如果大象不再跳舞？告诉你最接近真实的IBM
外界环境在改变，而IBM的变革却只进行了一半。
&如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。&这是IBM前CEO郭士纳在2003年出版的自传《谁说大象不能跳舞》中的话。
那时的IBM，初步完成了从硬件向软件和服务的转型，是众多IT公司争相学习的榜样。无数的客户将IBM视为导师，选择与IBM合作是他们的首选。没有人会怀疑IBM这头大象在商业世界轻盈起舞的能力。从1993年到2002年，郭士纳帮助IBM的股价翻了约9倍。
然而，IT产业的变局总是那么戏剧性。郭士纳一定没有想到，同样是在2003年，电子商务公司亚马逊结束了自1997年IPO以来30亿美元的连续亏损，首次盈利。就是这样一只在当时与IBM业务没有任何重叠的&蚂蚁&，在10年后，竟然会击败IBM，夺走美国中情局6亿美元的云计算订单。
郭士纳或许同样没有想到的是，当年刚刚崭露头角、低端且不稳定的X86架构服务器，在2012年会占据98%的服务器总出货量。根据IDC的数据，在X86架构服务器的冲击下，IBM基于Power架构服务器的收入在2013年第2季度同比下滑25%。
越来越多的迹象表明，蚂蚁从来都没有离开舞台，相反，蚂蚁们在不断长大，并不断侵蚀大象的领地。
回望IBM近20年，从电子商务到随需应变，再到智慧地球。IBM提出的每一个概念都成功预言了IT产业未来10年的变革方向。但是，每次都在坚持了数年的产业趋势即将爆发的时刻，IBM却将机会留给了蚂蚁。当IBM在2004年用随需应变替代电子商务的品牌形象时，电子商务即将迎来爆发；当IBM在2008年转向智慧地球时，真正做到随需应变的云计算也即将大行其道。在IT产业，IBM一直有着其他公司望尘莫及的战略视野和战略能力，但是，这头大象的舞步却越来越沉重。
IBM在7月18日公布的2013财年第2季度财报显示，公司营收遭遇了连续第5个季度的下滑，净利润更同比下滑17%。8月6日，瑞士信贷集团分析师Kulbinder Garcha将IBM的股票降级为表现不佳，提醒投资者警惕IBM出现的下滑态势。就在同一天，IBM要求公司硬件部门的大多数美国员工减薪休假一周，以降低运营成本。
更为糟糕的是，客户对IBM的态度也在发生着微妙的变化。&IBM在很多领域的领导地位有所削弱，IBM中国正在从客户眼中的导师变成商业伙伴，受到上市公司业绩的压力对利润的追逐更加明显。&三胞集团执行副总裁、IT及企业管理中心总监赵德旭告诉《商业价值》，赵德旭所在公司一直保持着与IBM的密切合作。
在中国最大的CIO实名制在线社区ITValue.com.cn上，关于IBM的讨论吸引了众多CIO的参与。CIO们普遍认为，IBM虽然仍然是一个不错的合作伙伴，但是不再像从前那样重视客户价值。&IBM的销售经理经常试图让你相信，你的真实需求其实比想象的大。&中信健康投资管理有限公司信息总监刘晓军这样评价。
&从信息化向互联网的转型，企业对服务的定义正在发生变化，更加注重客户体验、响应速度，并且碎片化。IBM这艘大船，对变化的响应略显缓慢。&天狮集团副总裁兼全球信息中心总经理姜正林在接受《商业价值》采访时如是表示，天狮集团曾是IBM在IT服务领域的战略合作客户。
不过，一位不愿具名的前IBM全球企业咨询服务部中层管理者向《商业价值》表达了不一样的看法：&IBM遇到的很多挑战被外界放大了，很多时候就是一个&感冒发烧&，不会有根本性的问题。不要忘记这是一家真正具有转型基因的公司。&
IBM究竟怎么了?事实果真如外界看到的这样吗?还是确实被无形中放大了?这家在科技史上数次改变世界的蓝色巨人，在过去和现在究竟发生了什么?一个最接近真实现状的IBM是什么样?
被误读的表象?
一个真实的IBM是什么样?站在这头大象面前，从X系列服务器等业务出售、到裁员风波，再到持续的利润下滑，今年以来外界对IBM的批评似乎格外多。
IBM这家公司，在战略上一直有4个最重要的特点：专注高价值业务、去硬件化、投资新兴市场和持续运营优化。这些年来，IBM的每一个举动，几乎都可以从这些特点中找到解释。
IBM在此前出售PC业务，以及今年传闻的将出售X系列低端服务器业务，其实都是IBM&高价值业务&战略主导下的一部分。&一旦IBM预见到某项业务呈现&商品化&趋势，或者5年后不赚钱，就会寻求出售。&一位长期观察IBM的埃森哲顾问告诉《商业价值》，&IBM是一家追求稳定与健康的成熟企业，要读懂IBM就必须先理解&高价值业务&。为了追求稳健，这家公司会宁愿舍弃一些市场和业务。&。从2009年至今，IBM已经出售了至少10宗业务，即便加上传闻中即将出售的X系列服务器业务，都不能成为支撑IBM走向衰落的证据，在这方面，IBM确实被误读了。
IBM另一个被误读最多的事件就是裁员。作为今年4月开始的全球重组计划的一部分，IBM陆续在全球裁减名员工。对于一家员工总数达43万的企业，这次裁员的规模实则微乎其微。由于此次裁员涉及中国，裁员风波被广泛报道和发酵。
不过，在接受《商业价值》采访的数位曾经或正在IBM任职的员工，大都对此次裁员表达了正面评价。一位新近离职的IBM中层告诉《商业价值》，前段时间被外界热议的BPO部门裁员风波，确实被外界认为放大了。&BPO部门名义上是负责业务伙伴合作的渠道部门，实则不背负业务指标，早在10年前就不该存在。&该前IBM中层认为，&我注意到外界将此次裁员解读为IBM官僚作风，其实裁员恰恰是在向官僚作风开刀。这家公司要真正消除官僚作风，我觉得再裁减10%的员工也不多。&
如果业务出售和裁员还能在IBM战略的4个特点中找到合理解释，那么营收和利润下滑就不得不格外警惕了。
&IBM硬件、软件和服务的业务组合，是一个非常稳健的架构，不太容易受到经济环境波动影响。& 曾任IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理，《IBM：蓝色基因 百年智慧》一书的作者张烈生告诉《商业价值》，&IBM这种规模成熟公司，不太可能在营收上再有特别大的增长，所以要确保利润增长，除了持续运营优化，最大的压力是能否找到更多的生意。&
从今年第2季度财报来看，IBM全球科技服务部门同比营收下滑5%，硬件部门营收同比下滑12%，软件部门营收同比增长4%。这样一份不太好看的成绩单，最直接的原因就是IBM去硬件化的战略步伐过慢，软件业务增长不理想，软件收入的增长不足以抵消硬件下滑的损失。
实际上，放眼整个IT产业来说，软件化的趋势越来越明显，硬件价值越来越低，硬件生意越来越难做。惠普、戴尔和早些年的Sun，下滑或衰落无一不是硬件的拖累。IBM的硬件部门自然也不会独善其身。而在云计算时代，服务正在被重新定义，IBM的服务部门最擅长的传统整体解决方案服务优势已经不再明显，而在云计算服务领域的拓展则面临亚马逊等新兴对手的竞争压力。
从郭士纳时代开始，IBM就一直非常重视软件业务。在IBM对2015年的战略目标中，很重要的一项就是软件利润将占公司利润的50%，这足以显示IBM对软件业务的重视。IBM的软件业务主要涉及三大重点领域：BAO业务分析与优化、云计算和智慧地球。BAO主要与咨询部门合作，云计算和智慧地球则主要与服务部门合作。从2009年至今，IBM陆续进行了45次收购，其中大部分都是软件业务。预计到2015年IBM用于收购的资金将高达200亿美元，
IBM的软件业务增长乏力，原因则更加复杂。综合各方面的解读，主要有两方面的原因，一方面，那些传统的软件业务，在向云计算转型方面进展缓慢;另一方面，IBM的软件业务中卖的比较好的大都是中间件等与服务器有关的软件，但是诸如Cognos等IBM陆续收购的一些偏业务软件，本来预期会拉动软件业务的增长，但销售情况却与预期相差较大。这既有对这些收购业务的整合问题，也有销售人员的惯性问题，不太愿意花费太多精力与客户沟通这些新业务。
IDC分析师Crawford Del Prete认为，IBM在改善政府市政运营的智慧地球战略花费了太多精力，但获得的大都是小项目。并且，就在IBM专注于这项工作时，Salesforce、Office365等云计算领域的新势力，却从另外的角度抢夺IBM的传统领地。
软件增长不理想，服务优势不再，硬件下滑明显，眼前的IBM确实站在了关键时刻的十字街口。究竟是哪些因素将IBM拉入了这个下滑的路口，除了那些被外界热议的看起来顺理成章的原因，究竟是否还有更深层次的原因呢?
被抛弃的传统
一个真实的IBM是什么样?当拨开围绕蓝色巨人的表象，IBM的内部曾经和正在发生的变化就展现出来，这或许要从前任CEO彭明盛讲起。
2012年底，就在美国政府因为财政悬崖问题而陷入困境之时，有美国媒体发表评论文章称，奥巴马总统应该聘请IBM的前CEO彭明盛为财政部长。因为他带领IBM完成了重组，并且让IBM在连续20个季度里保持利润增长。
在彭明盛担任CEO的10年间，虽然在营收上未有太大增长，却让IBM连续保持了双位数的利润增长。2003年，IBM总营收为891亿美元，利润75.8亿美元，全球雇员23万人，到彭明盛卸任CEO的2011年，IBM的营收只增长了将近20%(达1069亿美元)，利润却增长115%(达163亿美元)，员工数几乎翻番(近42.7万)。
彭明盛是如何做到的呢?运营优化和EPS(每股盈余)为纲!彭明盛一方面进行运营优化减少开支，采用全球共享服务削减通用的重复作业和额外管理费用，实现规模经济效应。并通过在全球最佳地点运营有效利用全球资源和能力。尽可能在营收增长不明显的情况下，通过减少内耗提高利润率;另一方面，则根据对华尔街承诺的EPS目标，制定战略，控制开支。
IBM现在向客户提供的比如全球整合企业、共享服务中心等解决方案，实则大都是源自IBM的自身实践。仅从年，IBM通过共享服务就降低了48亿美元支出，全球集成的支持流程和集成运营带来了13亿美元成本节约。
但是，当运营优化做到了一定的阶段，对利润率提升的作用将越来越低，于是，EPS为纲就越来越明显。&关注EPS其实是上市公司比较普遍的做法，只是彭明盛将EPS为纲做到了极致。&张烈生告诉《商业价值》。
IBM的战略绩效管理，会每5年制定一个具体的战略绩效。据《商业价值》记者拿到的IBM战略绩效管理流程显示，处于战略最顶层的是EPS，然后通过EPS目标生成战略规划，再分解成业务运营计划和预算，最后通过层层分解形成各个区域、业务单元和行业的绩效指标。比如，IBM在2010年制定的5年计划中，最高目标就是到2015年EPS达到20美元。
&这么做的好处，就是整个公司的战略会有一条清晰的实现路线图，从华尔街和公司角度看，业务是健康的。但是从另一个角度来看，很多人不再关心单子签下来究竟能给客户带来多少价值，他们更关心财务指标能否实现。&一位不愿具名的前IBM全球企业咨询服务部中层管理者告诉《商业价值》，&但是当所有人都盯着EPS目标和利润指标时，客户价值、人才培养等很多IBM优秀的传统，往往会被忽视。&而之前确定的向服务和软件的转型，实际上已经停滞下来。
在IBM新任CEO罗睿兰接替彭明盛之后，曾经在IBM的内部论坛搞了一个关于客户体验转型的大讨论。全球员工在这个内部讨论组进行了非常尖锐的讨论，其中引起口诛笔伐最多的两个话题：第一是&EPS为纲&，第二是&我们是人，不是资源&。
从2008年开始，IBM的&EPS为纲&越来越为明显，这家百年企业在郭士纳时代积累的很多优秀的文化传统，在EPS车轮的碾压下，正遭受破坏。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中曾数次强调IBM对客户价值的坚持：&一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。&、&我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。&、&如果一个公司不能让自己的客户满意，那么它就不会是一个在财务或者其他任何方面获得成功的公司。&
&IBM为兑现其对华尔街的承诺，只能靠对客户和员工价值进行挤压，在过去4年他们一直这么做，但是不可能永远这么做。&那位不愿具名的前IBM中层管理者说。
最近几年，IBM的一线销售压力越来越大。业绩考核的周期越来越短，甚至一些部门每周都要做业绩排名。&一线销售的任务额会被分解到每个季度，甚至更短的周期，管理层要做的就是坐在办公室盯着销售的绩效，客户诉求并不是他们关注的头等大事。&一位IBM的资深销售向《商业价值》抱怨。
特别在中国市场，IBM一线销售压力越来越大，还有一个重要原因，那就是新兴市场的故事在欧美公司被编织得越来越完美。当成熟市场的增长越来越乏力时，新兴市场就理所当然成为诸多跨国公司的增长动力&&这往往意味着更高的业绩增长指标。
高盛公司的研究报告指出，在IBM的营收中，新兴市场贡献了近25%的份额，并且从年，新兴市场的收入增长了80%。但是这些市场正停滞不前，IBM的新兴市场业务在第一季度仅增长1%。与此同时，Oracle和埃森哲等公司，也感受到了新兴市场的疲软。
一些长期与IBM打交道的CIO也感受了IBM的变化。&IBM在销售策略上，给人的急功近利感觉越来越明显。& 一个不愿具名的IBM老客户说。
另一个IBM的老客户也有类似感觉：&IBM现在对利益的追逐越来越强。在选择IBM作为商业伙伴时，你必须先清楚地知道自己的需求是什么。&
&EPS为纲&在对IBM重视客户价值的传统带来破坏的同时，也让IBM丢失了对人才培养的优良传统。这也是在内部讨论中引发共鸣的&我们是人，不是资源&。在全球领先的跨国IT公司中，IBM的薪酬水平一直都并不算高。在过去，IBM一直靠优秀的文化留住优秀人才，其中的核心就是对人才培养的重视。
一位在IBM工作了11年的老员工向《商业价值》感叹，当初他加入IBM时，IBM对员工培养上特别舍得花钱，经常会获得各种培训机会，那时候的IBM是一间特别好的人才学院。在IT这样的高智力行业，人才其实是最大的财富。而现在的IBM，对新员工基本没有太多培训，就分配到项目上去了。
&早期接触的一批老的IBM顾问，他们有很强的品牌意识，不仅是为了赚钱，更会提供与IBM这个品牌相匹配的高质量的服务。但是，IBM的顾问水平这些年是在打折扣的，变得良莠不齐，与前一些年差得不少。& 三胞集团执行副总裁、IT及企业管理中心总监赵德旭说。
在ITValue社区，一位不愿具名的CIO说，&IBM正在从&高价格确保高质量&转向&高价值却看不出差别&。&
&当然，整个IT产业的利润率在下滑，IBM压缩开支和员工福利其实都是正确的。在商品化趋势越来越明显的IT产业，必须绷紧肌肉才能生存。&前述离职的IBM中层管理者告诉《商业价值》，&但是对客户价值的关注和人才的培养，是IBM最不应该丢掉的核心文化。&
IBM最近几个季度的下滑，或许有这样那样的直接间接原因，但归根到底，实则是前几年过分追求&EPS为纲&战略酿成的苦果。
剧烈改变的生态环境
就在IBM &以EPS为纲&在前几年高歌猛进的时候，外部的企业级IT市场却正在发生天翻地覆的变化，这才是更大的隐忧。
在此前的几十年里，IT行业一直有一句话被视为至理名言&&你永远不会因为购买IBM的产品和服务而失业。意思是IBM的品牌可以保证交付的质量，足以保证客户的职业安全。这也是IBM一直作为很多大企业客户首选合作伙伴的重要原因之一。
但到了今天，情况发生了一些根本性的变化&&虽然IBM很早就预见到了电子商务、云计算和大数据等在今天的IT产业大行其道的新领域，可是在变革的道路上却过分沉溺于对华尔街的承诺，没有将转型真正持续深入下去，对客户需求的响应趋于迟缓，然而客户变革的脚步却越来越快。
日，中国最大的互联网公司之一&&阿里巴巴最后一台IBM小型机下线。自2009年高调宣布去IOE战略(意为替代IBM、Oracle、EMC公司的产品)以来，阿里巴巴集团在2012年实现了用开源的MySQL数据库替换Oracle数据库。如今，欢送为支付宝服务了5年的最后一台IBM小型机，则标志着阿里巴巴&去IOE运动&的又一阶段性胜利&&采用PC-Server承载MySQL数据库，支撑大并发大数据量的核心业务系统。在日的&双十一&促销中，支撑淘宝取得191亿总交易额、7800万包裹配送的背后主力，是超过2万台PC-Server(2011年数据)。
根据IDC的数据，在X86架构服务器的冲击下，IBM基于Power架构服务器的收入在2013年第2季度同比下滑25%。在瑞士信贷集团的分析师报告中，将IBM的衰退归咎于云计算的兴起。虽然IBM在积极投资云计算，但是云计算正在侵蚀IBM的传统核心业务。IBM在很大程度上仍然非常依赖大型机和UNIX服务器业务，这块业务贡献了IBM总利润的34%。报告指出，在云计算领域，IBM的大型机和UNIX服务器被X86打得节节败退。他预计IBM核心业务在2013年的有机增长将是-1.8%。
但是相对于硬件所遭受的冲击，更大的挑战在于IBM的理念不再领先于市场的潮流&&很多客户已经意识到，自己的业务要走向互联网化，IBM已经不是首选的厂商，他们更愿意去接触亚马逊这样的互联网企业。
一家国内大证券公司的CTO，在接到老板转型互联网的明确指示后，像以往一样，他第一个去接触IBM。但在研究了IBM的诸多案例和方案之后，他设法去接触了亚马逊和阿里云。在他看来，IBM的思路依旧是在互联网和电子商务的方案背后卖给他大量的服务器和软件，但是他的预期则是真正利用互联网的云计算服务平台快速实现企业的业务转型。作为IBM的老客户，他的评价不无代表性：&IBM缺乏真正的互联网基因，现在最大的互联网公司，最成功的电商，都不是IBM的客户。&
阿里巴巴集团首席技术官王坚也表达了类似的观点&&在传统信息化时代，最复杂的信息系统是银行，而IBM把银行彻底搞明白了，其他企业的问题自然都不成问题。但是在互联网化的时代，最复杂的信息系统不再是银行，而是互联网公司的后台。IBM却没有太多大型互联网公司的经验。
IBM曾经帮助华为、联想等企业成功进行IPD、全球整合等大变革，这些在传统信息化时代变革的方法论大都是出自IBM自身的最佳实践，在那些领域，IBM是当之无愧的好老师。但是，在帮助企业进行互联网化转型时，IBM提供的方法论不再是自身的最佳实践。IBM正在从&导师&变成真正的&咨询顾问&。
早在2008年，加里&哈默就在《管理大未来》一书中提出了互联网化的趋势。他在书中指出：传统的管理已经过时了!在网络化时代，那些发明于工业时期的管理理念已经与现代商业环境严重脱节，那些曾经给企业带来利润和效率的六西格玛、平衡计分卡等管理模式已经难以为继，它们无法像以前念一句&芝麻开门&的密语就可以实现有求必应。
传统的信息化，正是基于传统的管理方法论，更加关注流程等企业内生问题，这恰恰是IBM一直擅长的事情。然而，企业的IT需求正在变化，越来越多的企业开始对IT建设的理解正在进行新的升级和重塑&&他们正在用互联网化的精神和包括互联网在内的更广泛的新技术重塑企业IT，并运用更广泛的社会资源来完成自身竞争力的构建。这些是IBM未曾涉足的新领域。
&在以前，可能IBM一家公司就能满足全部的IT需求，而现在，没有任何一家公司具有这样的能力。& 智联招聘副总裁石鹏告诉《商业价值》。
一个典型的案例，南方航空、招商银行等企业，正在基于微信，开发面向最终客户的服务应用。微信正成为越来越多企业面向最终客户提供服务的平台。这在传统信息化时代，是难以想象的事情。
ValueResearch的调查显示，在企业业务处于规范化管理、精细化运营阶段，企业IT往往处于信息化阶段&&IT仅仅是模块化、功能化的工具，主要关注内生问题。IT所扮演的角色，也基本为业务支持、内部服务两种。
伴随着商业社会的发展，尤其是互联网和各种新兴信息技术对传统商业模式的冲击，企业业务已经逐渐发展至价值链整合、持续创新发展阶段，企业IT进入互联网化阶段&&IT系统逐渐外化，并直接面对终端用户。企业IT也随之走向合作、驱动业务层面。
&IT与互联网原本是两个相对平行的行业，但是我们越来越发现，这两个行业正在融合，并与其他行业融合进行横向创新。&香港交易及结算所有限公司资深顾问李大鹏博士告诉《商业价值》。
实际上，IT产业这几年的新趋势，无不与互联网有关。不管是云计算、大数据、社交化还是移动化，其实都是互联网技术与传统IT融合之后的产物。市场的需求正面临着剧烈的变化，而IBM并没有天然的互联网基因。也正是为什么在与亚马逊AWS的竞争中，IBM并不占优势的主要原因。
2013年7月，亚马逊打败了IBM赢得了美国中央情报局价值6亿美元的云计算服务大单。此前，亚马逊已经吸引到一大批重要客户，包括三星、辉瑞、PBS(公共电视网)和国家航空航天局等。亚马逊在云计算领域的异军突起对整个云计算市场都造成了影响。
很多时候，IBM并非未能预见到趋势，而是在执行层面出了问题。拿电子商务来说，郭士纳时期就启动了电子商务战略，并且郭士纳曾宣布&电子商务为我们的&登月计划&、我们振奋人心的使命和一个新时代的&S/360&。&可惜的是，当电子商务大潮真正来临的时候，面对大量的传统企业电子商务需求，IBM却鲜有比较知名的成功案例。
郭士纳在谈到电子商务战略时，曾这样表示：&对于我来说，电子商务的出现，更大的意义还在于它影响了IBM员工的内心世界。&这在一定程度上，说明郭士纳已经感觉到互联网和电子商务对企业的变革，不仅仅是技术层面，而是全新的基因层面的重组。
此外，IBM这头大象的传统领地，正在被如谷歌、亚马逊、阿里巴巴等越来越多的互联网公司所侵蚀，再加上这块领地上原有的竞争对手，IBM无疑将会面临更加残酷的竞争。
用户的需求在变化中不断扩大，IBM可施展的空间看起来却越来越小。这是罗睿兰必须要解决的问题。因为过去这么多年，IBM的EPS为纲，只解决了&节流&的问题，却一直未能为IBM打开有效的&开源&大门&&在郭士纳时代被众多企业争相学习的将10%的营收投入研发，在彭明盛时代早已变成了6%。
虽然IBM目前的状况看起来还不是太糟，但罗睿兰面临的转型压力，一点都不亚于郭士纳。她需要带领这头大象找回丢失的传统，并迅速奔向互联网化这块&到处流淌着奶和蜜的土地&。
在IBM的一段内部视频中，罗睿兰告诫全体员工，IBM必须迅速改变。罗睿兰希望通过从今年初开始的客户体验转型战略，找回IBM丢失的传统，重新重视客户价值，并推动IBM进入移动、云计算、安全和社交媒体软件等新领域。
可是，罗睿兰的速度能否足够快?并且，彭明盛时代被吊得很高的华尔街的胃口，究竟能给罗睿兰多少时间?今年以来，标准普尔指数已经上涨了19%，而IBM的股票却被降级。
&从罗睿兰正在推行的变革来看，我觉得只要华尔街足够有耐心，IBM一定能走出暂时的低谷。这家公司有转型基因，有足够的人才资源，在产品和能力上也都有非常好的基础。如果IBM在互联网化转型中闯不出一条路径，那只能说明那些传统的企业级IT公司都将进入衰落地带。&前述不愿具名的前IBM企业咨询服务部中层管理者如是告诉《商业价值》。
相关报道：
新闻热线：010-
责任编辑：任光飞
名企动态： |
标志着Windows迈出个性化计算的第一步……
本站特聘法律顾问:于国富律师
Copyright (C)
newhua.com本页链接：
第1个回答:
合易管理咨询
《谁说大象不会跳舞》是IBM前任董事长路葛斯纳（郭士纳）写的一本自传，讲述了IBM成功转型的过程。以下为您提供一些相关的**，供您参考！郭士纳在IBM的成功经历体现的是一个成功的公司重组、转型的过程，在这个过程中，变革管理是至关重要的。IBM公司是计算机行业的领头羊，然而上个世纪80～90年代个人电脑的风靡，微软、因特尔等公司的崛起，对IBM提出了正面挑战，从此IBM的业绩逐步下滑，1992年IBM的亏损额达50亿美元，业内传言IBM不久将会倒闭。在这种情况下，IBM于1993年3月请来了郭士纳。郭士纳曾成功地任职于麦肯锡公司、美国运通公司、RJR纳贝斯克公司，接手IBM对郭士纳来说是一个很大的挑战，然而不曾想到的戍士纳在IBM一呆就是9年，在他2002年3月离职时，IBM又成为IT服务、硬件、企业软件（不包括个人电脑）以及定制设计和高性能电脑芯片行业中的老大。那么郭士纳是如何完成IBM的战略转型，从而让“大象”跳舞的呢？IBM的变革管理进程郭士纳知道，作为一个外来宅在一个根深蒂固的大企业中推行变革管理需要魄力，更需要艺术，因此，他的首要任务就是让IBM的员工及管理层接受自己。在他上任之初，他就声称将重用原有的老员工，并频频走访各分部与分公司，与员工进行面对面的交流与沟通。其实，这不仅是一个摸底排查的过程，而且是一个稳定心的举动，并为以后的改革做了充分的准备。改革意味着不确定性和潜伏的痛苦。郭士纳认为，CEO的工作就是把危机找出来与员工进行沟通与交流，告诉员工危机的范围、严重性以及如何终止危机。之后，郭士纳按优先顺序对改革过程进行了规划。他先是着手解决了IBM的财务问题，确定了上任后的5个优先任务，即：暂时冻结流动资金；确保能在1994年实现赢利；开发和实施年的关键客户战略；在第三季度开始的时候完成精简裁员的任务；开发一个中期商业战略。开源节流戍士纳上任之初的工作重点。首先，他实行主导**品降价措施，大幅度地降低成本，使销售额和销售利润迅速上升，其次，他出售了非生**性资**，再者就是适时地实施裁员策略，从而使公司的财务状况有了根本性的改善。郭士纳的战略思考在《谁说大象不会跳舞》一书中，郭士纳更多地讲述了他对IBM转型的战略思考。1.分拆还是保持完整性。在公司内外主张分拆IBM的形势下，郭士纳坚持保持公司的完整性。他认为虽然IT行业专业性发展暂时居于上风，但提供多样化的**品与服务是IBM的竞争优势所在，分拆IBM其实是自断臂膀的举动。2.集权与授权。在郭士纳上任时，IBM存在着两股重要的势力：海外分部与**品事业部。为了顺利地推行改革措施，他对公司机构进行了改革，打破了地域分割、各自为政的局面，并废除了管理委员会，设立了执行委员会，从而改变了IBM**的基本权力结构。同时，他主张招聘财务总监、人力资源总监等高级管理人员，并给予他们充分的授权，从而为改革奠定了坚实的基础。3.以**品为导向还是以客户为导向。IBM虽然引领IT行亦年，但它的主要收入却来自主机、服务器业务及相关的服务**品。由于一衷来在市场中占据垄断地位，使其所谓的客户服务成了空话，上个世纪90年代初，IBM的经营策略实际上是以**品为导向。郭士纳力主一切以客户为导向，把IBM变成一家以市场为驱动力的公司，而不是一家只关注**的、以流程为驱动力的企业，同时，他将服务的定义变为“从主要**品业务的一种**和延伸到代表客户利益、为顾客提供一揽子解决方案”。4.战略方向是独立计算还是让位于网络化计算。虽然当时个人电脑风头正劲，但郭士纳却认为，一个非常快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能，所以他坚决放弃与微软、因特尔的正面竞争，放弃对OS/2操作系统的开发与推广，转而重点开发网络计算设备及相应的被他称为“中间构件”的软件。另外，郭士纳还作出了一个**性的决铂他决定出售其技术构件，并将其原有的不兼容的软件全部重写。这是一个非常明智的举措，出售其技术构件不仅可以弥补研发经费的不足，留住关键人才，而且可以提高其技术构件的影响力和普及率。企业文化的变革IBM公司原有的企业文化深受创始人老沃森的影响，其基本信仰是：精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。郭士纳发现，IBM原有的企业文化已逐渐转化成教条，并逐渐失去了其原有的意义。以着装文化为例，IBM公司原来给人印象最深刻的就是其员工那一身黑色正装和白色衬衫，该制度的初衷是传递一种**，即尊重客户。但随着时间的流逝，着装规范保留下来了，但沃森所发出的与客户相关的**却被遗忘了。郭士纳在入主IBM之后，于1995年废除了这项着装制度，转而强调根据时间和场合以及你要会见的人来决定你的着装。郭士纳逐渐发展了IBM公司新的企业文化理念：1.实质重于形式；2.以原则而不是以规则来引导；3.由员工自己来改变文化。从某种意义上说，企业文化方面的成功变革极大地促成了IBM的成功转型。薪酬机制的改革IBM原来实行的是家长式的薪资福利制度，实行平均工资制、固定奖金、**标杆和津贴。这种薪酬机制是与IBM当时的市场地位与经营状况相适应的，但1993年IBM的经营已经很困难，销售不畅，业绩下滑，当初的福利制度已不再适应公司的发展，因此郭士纳着手进行了薪酬机制的改革，他实行了以外部为标杆、以绩效为基准的绩效工资制，员工的浮动工资与公司的整体绩效直接挂钩。同时，他放开了股票期权，首次向数万名员工授予股票期权，用期权留住重要的员工。新的薪酬机制的实施从另一方面再次推进了公司战略决策的实施。IBM的成功转型可以说是一个奇迹，而这个奇迹的创造者就戍士纳。杰出的管理者不在于其所从事的是本行还是外行，而在于他能有策略、有步骤地推行自己的管理思想与战略思维。希望上述回答对您有所帮助！
猜你感兴趣