供应商管理是如何降低企业的采购成本的？_百度知道
供应商管理是如何降低企业的采购成本的？
亲，如果可以的话，请尽量说的详细些，并且能给到一些定量的可衡量的分析
我有更好的答案
供应商管理降低企业的采购成本的方法有如下几种：
1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。　　2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。　　3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话”男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量\价格\服务\技术力量\应变能力等多方考虑）。　　4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。　　5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。　　6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。　　7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。　　8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。　　9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。
网络营销工程师
供应商管理来降低采购成本：批量采购，可能把成本细致控制；品质管控，可以提高品牌效应。为营销提价奠定基础；减少零购，可以控制非直接性成本的产出；仓库零库存，可以增加资金流动保持企业正常运作；合同管理，针对供应商的时效、交期、品质、产能架动力管控并有相对的处罚措施。提高企业多方法的优势。
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1、加大采购量、压低采购单价。2、引进新竞争供应商，降低原有供应商的价格，合理分配新旧供应商的采购量，保证质量稳定。3、对原有采购物料进行质量改进、技术创新、降低采购成本（例如600ml可乐瓶子的瓶胚克重量原来是29克，后来技术提高后，克重改为27.5克，再后来改为25克）。4、通过合理管理采购物资库存，减少呆滞物资的库存量，增加企业流动资金。5、对采购物资进行成本核算后，与供应商进行议价，降低采购成本。
　　（一）建立健全采购过程中的各项制度　　1、建立严格的采购制度　　建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定物料采购的申请、授权人的权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。　　2、建立供应商档案和准入制度　　对企业的正式供应商要建立档案，供给商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还有付款条件、交换条件、交换期限、品质评级、等，每一个供应商档案应严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中入行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专业人员管理。同时要建立供给商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。　　3、建立价格档案和价格评价体系　　企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中价格水平，否则要做出具体的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。　　（二）降低采购成本的途径和方法　　1、把握价格变动的时机　　价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员采购应注重价格变动的规律，把握好采购时机。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。　　2、招标采购　　对于大宗物料采购，一个有效的方法就是招标采购，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利地位。　　3、向生产厂家直接采购　　向生产厂家直接采购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时生产厂家的技术服务、售后服务会更好。　　4、不断开发供货商，营造竞争局面　　供货商的开发与管理应该是动态的，不断开发新的、更有威胁的供货商，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。发展供货商的方式可以先初选，在众多的供货商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的供货商。通过初选的供货商可以参加企业的正式招标，中标者并不总是报价最低的，主要标准是报价的可行性。供货商中标后，按照企业的要求入行供货。在每次的招标中都要有新的供货商出现。企业主要原辅材料的供货商应有3家以上，而且每年应根据企业经营实际状况至少再发展一家。　　5、了解供应商的成本，争取与供货商双赢　　要做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应对供应商的成本状况有所了解，采购人在与供货商谈判时了解供应方的合理成本水平是一种有效的武器，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。在估计供货商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，即可将供货商的利润率压在一个较低水平上。　　6、加强采购人员的管理，提高采购人员的素质　　一名合格的采购员必须是德才兼备，技能与经验共存，具有较强的市场信息采集与处理能力，才能更好地履行采购作业。为了杜绝采购人员拿“回扣”现象，首先，企业要加强内部监督，使采购人员的一言一行、一举一动均在组织和广大员工的监督之中。其次，制定合理的激励制度，激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性，谋求个人利益和企业利益的一致最终实现企业的期望目标。 　　采购是企业经济活动的重要组成部分，也是企业有效降低经营成本的一个关键途径。我们要追求采购过程的经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，关键是要更新采购观念，通过建立健全采购过程中的各项控制制度，建立了供应商档案和准渗入渗出、资金使用等制度以及实行采购方法和手段，最终确立企业采购过程成本的竞争优势。　　
你好，我是更想了解的是，在整个一系列的降本行为中，供应商管理是如何对其贡献的？比方说，成本降低了100元，可能供应商管理在其中的作用为50元，开发新供应商造成30元的降本，然后其它造成20元等等。怎么把几个降本点的作用关系搞清楚？
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供应商资源库的建立rev1.2
建设供应商资源库，强化管理提升在现有合格供应商名单的基础上，进一步做好供应商征集工作，持续完善供 应商管理制度， 逐步提升供应商整体水平， 使供应商资源的配置更加优质、 高效， 加快对战略供应商和重要供应商的培养。同时，及时清理和淘汰劣质供应商，提 升供应商队伍质量，为公司的“降本增效”目标做出有力保障。第一，持续优化完善供应商开发流程 持续优化供应商开发流程，快速寻找出最适合公司要求的供应商，在公司、 供应商之间建立起互利共赢的长效合作模式。 确保项目开发进度和供应商开发能 够同步化，加快项目开发的速度，提高项目的质量和一次通过率。 合适供应商，应该是：质量体系符合公司项目需求，研发技术能力符合公司 未来的产品发展方向，核心业务范围与公司的需求吻合，市场定位、经营策略类 似，合作意愿强烈。 在供应商开发流程中，要仔细审视公司对市场的价值定位（也就是公司的战 略基础） ，准确把握客户的当前需求和潜在需求，依照项目的实际需要来引导公 司对供应商资质水平的要求。 首先是收集信息，对供应市场进行竞争性分析，了解目前市场的供求关系以 及未来的发展趋势，对各供应商的市场定位以及市场占有率做初步调研。 经过对市场的仔细分析，然后就是通过各种渠道得到供应商的联系方式。这 些渠道包括供应商的主动问询和同业介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。第二， 进一步完善优化供应商资格预审制度 认真做好供应商的初步筛选，不断完善供应商预审制度，进一步确保符合公 司基本要求的供应商进入下一轮的审核流程，节约采购资源，提升采购效率。 对将要进入合格供应商名单的企业，要全面审查其资质证书、销售业绩、财 务状况、 质量保证体系等基本情况， 剔除其中明显不适合做进一步合作的供应商。 对资格审查合格的供应商，按照统一制定的供应商现场考察标准进行现场考察， 按照生产能力、研发设计能力、供货稳定性、质量控制水平、财务状况、合作意1愿等要素，进行综合评分，出具考察报告。并以考察报告为依据，将评审合格的 企业纳入合格供应商名单中。第三，继续深化供应商动态管理，按照每个采购合同对供应商进行实时评价 进一步完善优化供应商合同履行情况考核评价制度，详细制定考核标准，要 求在每个采购合同结束时，必须从质量、价格、交货及时性和准确性、服务这 4 个方面进行综合评价（可参考下表） ，并将评价表放入供应商档案中。在评价时， 坚持质量因素是最重要、第一位的因素，加强对供应商的质量控制，提高项目质 量和一次通过率，不断降低质量成本。 逐步建立起针对每个合同的供应商评价体系， 使得供应商更加认真的履行每 个合同的责任和义务， 更加注重与公司一起共同发展和进步，有利于培养起主要 供应商群体。第四，持续推进供应商年度评审制度 进一步完善供应商的年度评审计划和评分标准， 确保更加全面的了解供应商 的基本情况， 及时掌握供应商的动态并做出相应的采购策略调整，更好的保证招 标和采购工作质量，保证供货，并进一步降低风险。 不断加强对供应商现状的认识，了解其质量、成本、服务的优势和劣势，认 清供应商的核心竞争力所在。 每年对合格供应商进行一次年度评审， 对年度评审不合格的供应商执行禁入 制度，并至少在一年内不再安排准入申请。第五，进一步推行供应商分级管理制度 持续优化供应商分类、分级管理制度，不断完善供应商分级评审标准，力求 通过对供应商的合理分类、分级，不断加强对供应商的日常管理和质量考核，实 现对供应商的科学管理、高效利用。 采购订单向高等级供应商倾斜，给予高等级供应商更大的采购份额，促使供 应商自发进行质量改善、成本降低活动，进一步提升公司的采购效益。2第六，进一步完善优化供应商档案管理 稳步提升供应商档案管理水平，更全面、更充分的了解供应商之制程能力、 品管功能、服务质量，更清楚的认识其是否有提供符合成本、交期、品质之产品 的能力，更好的为公司编制年度采购计划和项目采购计划提供决策服务。 深入优化供应商档案管理制度，更加全面的从时间上追踪供应商的质量变 化， 直观的在横向上比较同类供应商的优劣。以优秀的供应商档案管理水平来更 好的为公司选择战略合作伙伴提供决策依据。 对于供应商的档案管理，应建立文档表格和电子表格，并且用电子版保存。 主要存档文件应包括： 1. 供应商基本情况调查表； 2. 营业执照、税务证明、经营业绩等资质证书； 3. 供应商现场考察表； 4. 年度评审报告； 5. 终止供应商合作的报告（如果有终止） ； 6. 采购框架协议、质量协议书、环保协议书；3
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如何降低采购成本
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要降低成本，首先，你应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标。先于大处着眼，再落到细节。在决定有利于公司成功的几个关键目标之前，可以考虑以下一些因素：供货商品质，交货及时率，下单到交货的周期，成交价格，批量折扣，能满足需求的服务，以及其它反应供货商表现的方面等。然后，决定几个对企业成功来说很重要的关键目标。　　这些信息应该用来制定供货商评估的标准。标准来源于公司对市场的价值定位，也就是公司的战略基础。确定你的公司需要做什么来满足客户的需求，将引导你决定实际需要去做什么。这将引导你思考应该要求你的供货商，以便更好地满足客户的需求。制定你的供货商评估标准又将涉及到采购人员评估标准的制定。请注意这一切都是相互联系的。　　现在，我们来看一个典型的方法，就是根据岗位说明书来评估采购人才。如果战略改变了，岗位说明书会随之而变吗？可能不会。采购人才的评估应该以某个标准为基础，这个标准应来自于公司的战略、价值定位、客户满意度、营运的重点目标，以及供货商对于这些目标的支持程度如何。　　把采购成本的控制融合到绩效目标、衡量指针、目标值和行动计划中去。在采购流程的控制方面，组织应该通过一个清楚的激励体系来链接所有行动，并对业绩的提高和业绩目标的实现进行奖励，而这些业绩目标都是来自于公司的关键目标。　　七大原则　　1.首先必须建立完善的供应商评审体制：对具体的供应商资格、评审程序、评审方法等都要作出明确的规定。　　2.完善采购员的培训制度。　　3.价格的评审应由相应程序规定由相关负责人联名签署生效。　　4.规范样品的确认制度，分散采购部的权力。　　5.不定期的监督，使采购员形成压力。　　6.建立奖励制度，对下调价格后应对采购员进行奖励。　　7.加强开发能力，寻求廉价代替品。　　还需懂得投机和延迟　　如何降低采购成本　　1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。　　2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。　　3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话“男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量价格服务技术力量应变能力等多方考虑）。　　4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。　　5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。　　6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。　　7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。　　8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。　　9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。　　采购流程　　1、依据企业的性质、规模建立完善的采购架构及公司的采购流程控制。　　2、分工明确，确定岗位责任制。签订月度个人业绩目标考核表。　　3、确定采购的审批权限，做到有效的监控。　　这样做最好　　1、完善采购基础管理　　包括采购物资的分类、分等与数据库建立；合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立；各类物资标准库存量的制订、库存量的控制与库存周围率的提高（控制库存资金占用十分重要）；库存管理信息化与数据准确；滞呆料的防范与及时处理。　　2、大宗采购要建立招标制度。　　3、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细向公司稽查部门进行登记备查，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。　　4、采购流程分权运作，相互制约　　由供应部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，对其资格进行认定，价格由财务部门负责监督与控制，付款由公司主要领导审批。　　5、通过采购人员整合实现采购渠道整合，明确各采购人员所负责的采购物资，同一类物资须由同一人员、经同一渠道采购，除非是有计划的进行供应商的变量。　　6、规范采购合同　　采购合同明确规定供应商不得为销售其产品以不正当竞争的方式贿赂公司人员，否则按比例扣除其货款；合同还要明确有关采购返利的约定。　　7、与供应商建立稳定的合作关系　　稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。　　要从管理开始　　工厂管理这四个字可能您是听多了，不愿意听了。但我还是要浅谈两句。像您所说的那种无非是作的不到位，管理水平不高，企业文化没有聚具力造成的。　　工厂管理：（如果单从采购着手是难以提高的）　　1.建立一个可持续改善体系。年年有人审，月月有人审，天天有人审。　　2.建立一个可目视化或透视化管理的平台。做到{看到，知道，做到]如果人人参与的话，会有一种“竞争”关系的存在，就会有提高。不要担心你的价格会让别的公司知道，在世界大市场的今天，拥有“采购”价格优势的企业，也只是一些特定的一些行业或企业。除了这些行业，大家采购的价格都差不多。　　3.组织结构必需明确，谁管谁，管什么，什么目标，什么时候达成，结果要怎么样。　　组织结构是死的规定，但它在生产活动中起着重要[职能]作用，它必需[活[起来，如果总经理总只认为“我只把直接下属管好了就没有问题了”那就要看你怎么才能管理好自已的直接下属，“管好”的标准是什么。要知道，下属展现给上司的一面只是可以谁您看到的一面。所以要单从{管}的方面下手，显然是不够的。举例说明吧！比如说：通过每月举行各方面例会，明确会议的目的等，通过明确各部门目标来进行。　　4.总经理必需要认识到：错误是必然存在的，采购人员中饱私囊也是不可必免的它就像“感冒”一样，是不可能根除的]，问题是怎么通过管理使其降到最低。并且让其“少数化”，让一个人受贿100万与比10个人每人受贿10万要好的多。　　5.企业文化的建设（内部、内在的企业文化）。　　所谓“内在的企业文化”是指职员对公司内部工作氛围的一种认知。如果员工每天都在谈论：张三干这项目可以捞多少多少钱……等，那么采购价格是永远下不来的，品质也无法提高。也就是说要让“中饱私囊”的行为成为真正的潜规则。　　6.公司赚钱的方式。　　如果不是新产品、新技术产品。那么绝对是内部管理有部题。说太多也不好写。总言之：产业的利润就在于：消除工序与工序间的浪费、消除人与人协作间的浪费、消除空间与空间的浪费，消除错误的浪费、消除思维差的浪费。再言之：消除浪费。
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采购成本降低最有效果手法如下，由于各手法的执行成效因企业而异以下建议并无优先顺序可言，耐心看完，绝对受用。1、Electronization&of&instructions（说明书电子化）:压缩采购成本可以先从削减纸质说明书方面入手，纸质说明书的沉没成本很高，很多企业不愿意接受。电子说明书是为了替代传统纸质说明书而做的。使用「」能够极大降低纸质说明书的采购成本。2、valueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。3、Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法4、TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果5、EarlySupplierInvolvement（早期供应商三与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商三与新产品开发小组。经由早期供应商三与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的6、LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会7、ConsortiumPurchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务8、DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标淮制程与技术，以及使用工业标淮零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本9、CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，瞭解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不瞭解所买物品的成本结构，就不能算是瞭解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会10、Standardization（标淮化）：实施规格的标淮化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标淮化的其中一环，组织应扩大标淮化的范围至作业程式，及制程上，以获得更大的效益。11、valueAnalysis（价值分析，VA）
采购成本降低最有效果手法如下，由于各手法的执行成效因企业而异以下建议并无优先顺序可言，耐心看完，绝对受用。1、valueAnalysis（价值分析，VA）2、valueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。3、Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法4、TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果5、EarlySupplierInvolvement（早期供应商三与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商三与新产品开发小组。经由早期供应商三与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的6、LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会7、ConsortiumPurchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务8、DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标淮制程与技术，以及使用工业标淮零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本9、CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，瞭解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不瞭解所买物品的成本结构，就不能算是瞭解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会10、Standardization（标淮化）：实施规格的标淮化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标淮化的其中一环，组织应扩大标淮化的范围至作业程式，及制程上，以获得更大的效益。11、Electronization of instructions（说明书电子化）:压缩采购成本可以先从削减纸质说明书方面入手，纸质说明书的沉没成本很高，很多企业不愿意接受。电子说明书是为了替代传统纸质说明书而做的。使用「」能够极大降低纸质说明书的采购成本。
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