员工在企业中的地位、调动员工积极性的意义
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员工在企业中的地位、调动员工积极性的意义
　1、员工在企业中的地位(1)员工是企业的基础　　由于人是生产力三要素中最活跃的、员工是企业人力资源的全部，而人力资本是最重要的资本，因此，只有将人力资本与企业的物质资源有机结合起来，企业才会有效地创造财富，才会有经济效益和社会效益。(2)员工是企业成功的关键　　现在我国已逐步进入知识经济时代。在知识经济时代，人力资源，尤其是优秀人才空前地被放在了一个最重要的位置，越来越多的国家和企业相信人才是企业成功的关键，并不遗余力地改进和实施更有效的人才政策。在知识经济时代，企业迫切需要大量的知识型员工，满足越来越激烈的市场竞争的需要。谁拥有知识型、复合型员工，谁就会在市场竞争中站稳脚跟，获得成功。(3)员工是企业发展的需要　　员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。2、调动员工积极性具有重要意义(1)发挥职工的积极性和创造性，推动企业不断发展　　现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。(2)调动员工的积极性，主动性，才能提高员工的执行力，从而提高企业的经济效益　　在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章。也就是说，企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。企业管理者是否遵从这一管理之“道”，将是企业成败的关键。与顾客直接接触的是企业的员工，因而企业员工的表现直接影响顾客的满意程度，从而影响企业经营状况。(3)企业的成功，取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。对企业员工分类　　提高企业员工的积极性，需要对企业员工进行分类，以便对各类员工分别采取各种不同措施。按员工工作性质可以分为：1、基层工作人员（包括车间生产工人和基层管理人员）；2、中层管理人员；3、高级领导人员。调动员工积极性的方法及措施　　企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。　　一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。　　一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面：1、薪酬　　物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。　　另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。2、制度　　企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。　　奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。　　竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。　　岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位。　　目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。3、情感激励　　人本主义心理学家马斯洛(Maslow)，在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多，主要有这几种：　　尊重激励：所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。　　参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。　　工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。　　培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。　　荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。4、建立优秀的企业文化　　企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。实施激励过程中应注意的问题　　建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。1、激励就是奖励　　激励，从完整意义上说，应包括激发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施，是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。2、同样的激励可以适用于任何人　　许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。3、只要建立起激励制度就能达到激励效果　　一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这是什么原因呢？其实，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，我们须反对平均主义、“一刀切”，否则，激励会产生负面效应。4、激励的公平性　　研究表明，激励的公平与否，对员工也是一个强有力的激励因素。
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知道我今天为什么来上班吗？好公司与烂公司的区别
我为什么要挣扎着起床？为什么要辛苦的来公司？为了钱，还是为了个人成长？
如果是为了钱，公司面临困境时候，我可以毫无愧疚的马上离开，这就是烂公司。如果是为了个人成长，我与公司的利益绑在一起，我每天睁眼开都盼望着高效工作给我带来的快感，有动力还有满足感，公司危机的时候，我宁可不拿工资也要一起撑下去，这就是好公司。
在成为自由职业者之前，虽然工作过的企业不多，但是做自由职业的这几年，接触到太多岗位的客户，有小企业老板，有部门经理，有行政员工，有策划员。每个角色对于公司的“抱怨点”都不同。A. 有个小组组长说，现在每天上班都不愿来上班，企业上下级的规则太多，虽然说组长可以做决定，但是每个方案出来，都要经过各个部门经理通过，哪怕是这个部门跟这个项目没有关系，也需要询问修改意见。导致组员效率非常低下。B.企业老板或部门负责人，总是抱怨，我现在都不想来公司了，为什么我整天以身作则，但是员工都没看到我的苦心，我看到的各个员工好像都在背后说我坏话，办公室天天分成几个小团体。其实原因是这样的工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和个人的利益都会受益，在这样的公司工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用，会使自己和公司都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。而在工作差的环境中呢，大家会把大量的时间用来进行办公室政治的明真暗斗，很多人身兼数职，没有实权，也并不清楚自己的职责，只考虑业绩从而形成内部竞争与团队，长辈摆出架势恶意去为难新员工来减轻自己的工作量，所谓好公司都差不多，坏公司各有各的坏。
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在《创业维艰》中也解释到什么是企业生与死的差别。当一切顺利时，员工留在公司的原因有很多：第一，职业道路宽广，随着公司发展，大量有前景的工作会自动涌现出来，使得每位员工都能找到适合自己的职位第二，朋友和家人都会认为，你是个有先见之明的人才。因为你在该公司的名声大振之前，就选择在该公司了，这会又再一次让你的职业得到家人的认可与支持。第三，你的个人履历会因为你曾在处于兴盛期的一流公司工作过而大放异彩。加入你从google或者bat出来的，你去应聘其他工作时，你的地位已经在hr的心里高了一大截。你的经历，就是你的跳板。第四，你的收入会越来越高。当你把个人利益和企业利益绑在一起的时候，你为公司创造的真实价值，每个CEO都会以更高的代价回报给你。当一切变糟糕时，员工离开公司的原因也是上述的反向。或许也会存在一种留在公司的情况，那就是他们真正的喜欢自己的工作。但是事情都不会是一帆风顺的，公司也不会一直都顺利下去。特别在当下互联网火热高效发展的时代，公司的生存寿命变得越来越小。职位的竞争越来大，人才的稀缺和两极化，高端人才基本都被大企业或者高速发展的初创企业挖掘。剩下的人才并不能够满足诸多中小企业的需求。所以员工为何要去上班？你能给员工除了薪水外，还能给什么？刚毕业的学生你需要给他们学习的环境，有工作年限的员工你必须给他们足够的物质和职位权利，来保证他们的生活与工作两端平衡。这些问题应该是CEO和部门管理者最主要的任务。管理者必须经常的与员工进行一对一的会面，定期了解每个员工的工作与生活。合理的制定内部的考核，考核并不是员工唯一价值高低的衡量，有的人的潜力是会在一段时间磨合后，才会爆发。不然跳槽率只会越来越高。而且未来的趋势并不一定都会以公司的形式存在，现在越来越多的斜杠青年和自由职位者涌现。2016年，在美国，自由职业者的比例已超过了5300万人，希拉里在演讲时说，美国自由职业者占职场数量的三分之一，并有望在2020年达到二分之一。据统计，美国在年间，远程工作数量就增长了27%，每5个人中就有2个是在线上完成了工作。在未来的职场中，员工可能大部分都可能成为自由职业者，而非受雇于单一一家组织，而这一现象在目前已并不少见。在互联网发展突飞猛进的今天，员工的角色慢慢会发生改变。未来当大家都为自己工作时，就没有好坏公司之分了，你不用挣扎的起床，即使没有上班时间规定，你也能有动力起来，为自己的成长工作，才是你为什么要上班最重要的理由。vEND......hello，我是不戒大师，一自由职业设计师，希望我的文章，能愉快而迅速的重塑你的工作与生活！如果你也想成为自由职业者，直接点击头像 · 关注我的简书！查看有关自由职业系列文章。
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我已委托“维权骑士”（rightknights.com）为我的文章进行维权行动
责任：对使命的忠诚和信守......................1 责任是一种使命........................ ...........2 工作意味着责任........................ ...........5 点燃热情，全...
第一章我如何做好销售团队的整体组织规划 依靠优秀销售团队的努力，可以为下级经销商和客户提供全方位的销售服务，以获得协同和配合，提高产品和服务的差异化和增值性，从而建立争夺市场优势的基础。同时，市场不可预测的快速多变，也要求销售团队保持快速的响应能力，以及时调整市场策略，使销...
1.容易影响心情。因为西藏行，有点精神恍惚，而且真的有点追求完美，不做完就不想放下，即使明天有很多事要做。
1.室友丢钱，急于摆脱自己的嫌疑，反而显得很有嫌疑。 2.情绪化。精神恍惚，影响打工，影响学习，影响工作。 3.要想成为朋...
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公园里， 人潮涌动， 大爷大妈忙不停， 舞剑舞扇人高兴， 汗流浃背继续中。 小湖边， 阳光明媚， 少男少女多英雄， 奔跑挥汗姿态美， 跃动青春中华情。
穿越之嫁给苏东坡 日 前段时间网上曾有个调查：“如果在古代，你想嫁给谁？”本来对这类无聊的所谓的“网上测评”我是不感兴趣的，然而在看到这个我却来了兴致，郑重的填写了苏东坡。 是的，如果能穿越千年以前，我愿意嫁给苏东坡。和他一起吟诗作词，陪他一起宦海沉浮，与...
前言 因为 实战项目系列 涉及到数据持久化，这边就来补充一下。 如本文有错或理解偏差欢迎联系我，会尽快改正更新！ 如有什么问题，也可直接通过邮箱
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说起台湾的饮食，最大的特点莫过于清淡，注重食材本身的味道，连当地人眼中口味偏重的夜市，在我们大陆人看来，味道也只能算得上寡淡，但不失鲜美，价格也是相当实惠。 台湾街头随处可见的“古早味”，是闽南人用来形容古旧的味道的一个词，也可以理解为“怀念的味道”。早期化工食品产业不发达...初入职场的新人，什么行为或者话会让老员工反感？ - 知乎<strong class="NumberBoard-itemValue" title="被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="4,528分享邀请回答19523 条评论分享收藏感谢收起70946 条评论分享收藏感谢收起账号(邮箱/学号/手机号)
态度好，但能力差的员工，继续留用还是果断辞退？
本期主题由 提出
我也要提问
　　我们公司研发部有一个测试老员工，已经入职有2年了，今年有40多岁了，做事属于那种勤勤恳恳的人，但就是很马虎，经常出错，每次出错都会及时承认错误，认错态度也很好，领导说让怎么改，就怎么改，由于都不是什么大的失误，所以研发经理就没当回事。这个老员工平时和其他同事的关系也比较融洽，几乎没有人投诉过他。　　但最近研发经理终于爆发了，他找到我和我说不想要这个人了，让人事部处理。我也是丈二的和尚摸不着头脑，不知道该如何是好。
　　请教大家，像这样态度好，但能力差的员工，是应该继续留用还是果断辞退呢？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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有一种爱叫做：我爱你，但老板不同意
收起小三角形
14年年底，公司招了一个项目经理。15年年底的时候，因工作能力不达标辞退了。这件事我印象很深，因为招录时是该部门领导直接面试的，但年龄也已超过公司普遍接受的录用年龄，更要命的是，入职体检有一项可能存在问题，如果复发，有动手术的情况。但是在部门领导的再三考虑下还是录用了。结果一年到了，提出开除的也还是其部门领导。这说明了什么？说明：公司不是养老院，公司要活下去，要的是一个人才，而不仅仅只是一个人。所以，我很同情他，但是领导不允许我对他动感情。之前的打卡话题，我说过一个类似的话：管理好“野狗”，不如识好“牛”http://www.hrloo.com/lrz/.html说的是公司的五种人。题主说的，有些类似于“小白兔”的角色，准确来说是大（lao）白兔了。如果说，只是一个20出头的人，留用也是无妨的。因为成长性还有，还值得...
14年年底，公司招了一个项目经理。15年年底的时候，因工作能力不达标辞退了。这件事我印象很深，因为招录时是该部门领导直接面试的，但年龄也已超过公司普遍接受的录用年龄，更要命的是，入职体检有一项可能存在问题，如果复发，有动手术的情况。但是在部门领导的再三考虑下还是录用了。结果一年到了，提出开除的也还是其部门领导。这说明了什么？说明：
公司不是养老院，公司要活下去，要的是一个人才，而不仅仅只是一个人。
所以，我很同情他，但是领导不允许我对他动感情。
之前的打卡话题，我说过一个类似的话：
管理好“野狗”，不如识好“牛”
http://www.hrloo.com/lrz/.html
说的是公司的五种人。题主说的，有些类似于“小白兔”的角色，准确来说是大（lao）白兔了。如果说，只是一个20出头的人，留用也是无妨的。因为成长性还有，还值得培养，但是40多的人了，成长空间何其小，此人留用，虽然给了员工一份恩情，但是，谁又为公司的损失买单呢？
我们再深挖一下，为什么要辞退？因为年龄太大，培养性小。那么，公司在招人时，是如何确定录用年龄上限的？还是说压根就没有？这里就是存在问题的。一般来说，一个人超过35岁，基本就该稳定了。不会再跳来跳去，因为考虑的东西太多，所在单位除非是非常之危险，干不下去了，不然，只要不是太差，都不会随便换单位。当然，那些被社会普遍接受，有些名气的另当别论。那是别人请，而不是自己跳。技术型岗位，也有些特殊，因为只要技术足够强硬，到哪都受欢迎。但明显话题中的此人不在此列。所以，公司是不是应该根据市场行情和公司实际情况，确定一个招录人员年龄的上限呢。超过此年龄的，除非特别优秀，可以特批外，其他是可以不予考虑的。
这么做的好处，一来就是节约成本，二来也是减少一个用工风险。什么风险？工伤医疗！40出头的人，身体出毛病的几率会比年轻人大很多。有了入职体检又如何，可能在体检时没有，但冷不防就有点什么了。并且，基本的入职体检，囊括的项目很少，很多压根不做检查。在这种情况下，弄出点什么工伤医疗啥的，真的是赔了夫人又折兵呐。
另一个就是招聘的流程。不清楚题中公司招聘程序是怎么样的。没有人的招聘准确率能达到100%，总会存在失误。但针对高年龄层的人来说，是可以通过笔试、机试、实际操作、面谈、心理测评的多个方式来考察的。即便在这种重重考核下，准确率也不可能达到100%，但是却可以大大提高这样一个准确率。具体如何操作，还是要看公司的的实际情况了。一来面试具体流程各家多有不同，二来技术水平要求也存在高低之分。
说了这么多，表达的观点无非是：提高用人识人的手段，筛选掉不合适的员工，减少不必要的麻烦。但对题中此类员工，该辞退还是辞退吧。
但是，有人可能就要问了，为什么不转岗？确切来说，转岗是可行的。但我在前面强调过，年龄的问题。而作为一个技术人员，转岗一般都是转其他技术型岗位。更上一层次的，能力达不到，转不了；更下层次的，不是更苦更累，就是薪资水平会降低，员工本人也不会同意。如果说不降薪，那我为什么不招一个年轻人，有更好的培养呢。再者，员工本人的水平，只是说不匹配公司，但并不一定不匹配其他公司！
我也处理过辞退员工的问题，本来私底下关系还不错，但双方立场一对立，以后的关系，多多少少有些不一样了。站在一个打工者的立场上来说，看到有员工面临这种问题，心里都会有些同情的，但公司就是这样，适者生存吧。站在公司的角度，公司需要你来操刀处理的时候，该下手还是要下。HR有时候就得心硬一点，毕竟，自己也是吃的公司这碗饭。只因人在风中，聚散不由你我！
每篇一语：
一只站在树上的鸟儿，从来不会害怕树枝断裂，因为它相信的不是树枝，而是自己的翅膀。很多时候，我们与其羡慕别人顺风顺水，抱怨自己周遭险恶，不过在成长的路上不断努力。只有让自己强大起来，才能获得最大的安全感。
感谢分享，受教了。
一只站在树上的鸟儿，从来不会害怕树枝断裂，因为它相信的不是树枝，而是自己的翅膀。
学习了，谢谢分享！
谁能告诉我，同样是三茅网，为什么你的打卡话题总结，可以使用字体，颜色等排版格式，而我的没有排版选项
后面还有13条评论，
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能者用不能者不留
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在回答这个问题之前，我们先来了解一下关于态度和能力的含义。态度指的是人对事物的反应和举止表现，能力指的是人完成任务的效果和效率。总的来说，态度决定人做事的方式方法，能力决定人做事的效率和效果，态度好的人往往未来可提升的空间很大，如是否努力学习、是否敢于挑战自我、是否勤于思考、是否敢于承担责任等，能力好的人往往知道如何去做得更好，如这个问题有没有更好的方式解决、这个事情可以这样做、我觉得我有好的方法完成它等。态度不是可以通过一朝一夕就能够轻易改变的，正所谓“江山易改本性难移”，而能力是可以通过努力培养，是可以通过专门有针对性的训练培养出来的。对于企业来说，当然希望招到既有良好的态度又有很强工作能力的人。就态度和能力来说，分钟四种情况：第一种是态度差且能力也弱的人。这类人，往往是属于要淘汰的对象，企业作为市场主体，当然不可能用这样的人，因为这样的人不能完成规定的工作...
在回答这个问题之前，我们先来了解一下关于态度和能力的含义。态度指的是人对事物的反应和举止表现，能力指的是人完成任务的效果和效率。总的来说，态度决定人做事的方式方法，能力决定人做事的效率和效果，态度好的人往往未来可提升的空间很大，如是否努力学习、是否敢于挑战自我、是否勤于思考、是否敢于承担责任等，能力好的人往往知道如何去做得更好，如这个问题有没有更好的方式解决、这个事情可以这样做、我觉得我有好的方法完成它等。态度不是可以通过一朝一夕就能够轻易改变的，正所谓“江山易改本性难移”，而能力是可以通过努力培养，是可以通过专门有针对性的训练培养出来的。对于企业来说，当然希望招到既有良好的态度又有很强工作能力的人。就态度和能力来说，分钟四种情况：
第一种是态度差且能力也弱的人。
这类人，往往是属于要淘汰的对象，企业作为市场主体，当然不可能用这样的人，因为这样的人不能完成规定的工作目标。对于这类人，企业坚决不用，如果错招进来了，也要想办法辞退，否则会削弱企业的竞争力。
第二种是态度差但能力强的人。
这类人，只要你交给他一个任务，一般都能完成，而且完成得比一般人好。只是态度有问题，容易跟其他人闹矛盾，团队合作比较困难。对于这类人，企业采取批评教育、警告自检等方式令其有所改变，那么可以继续使用，如果还是“江山易改本性难移”，那就要限制使用，可以安排可以个人完成的工作。
第三种是态度好但能力弱的人。
这类人，往往工作积极认真，一般交代什么任务服从为先，做错了也会主动承认。只是遇到高难度的工作往往不能胜任，只能做些简单又重复的工作。这类人，可以通过岗位技能培训或要求其多学习、多思考、多钻研来弥补自身的能力不足，如果还是能力不行，企业就要考虑调岗〔调岗前要跟员工进行协商〕。对于这类人，企业还是可以使用的，虽然能力不行，但态度还是可以的，只是能力有待提高，这类人只要稍加培训和锻炼，大多数应该在能力上有所突破，只是因为之前缺乏锻炼罢了。
第四种是态度好且能力也强的人。
这类人，企业争着要，抢着要，这可是企业梦寐以求的可用之才啊，也是企业对员工的期盼。这类人，工作起来认真负责，只要答应做的事一般都能做好，而且人家也有那能力。对于这类人，企业可以大胆使用，放心使用，而且还有想尽办法留得住。
能力有无限差距，态度是有限状态。
态度本身是有限的状态，可能今天心情好，态度也会跟着好，但如果今天心情很糟糕，即便态度一直都很好的人，也会受到影响而变得一时态度不好。而能力有高低之分，人与人之间的能力差距是无限的，能力很强的人超强，能力很弱的人超弱，人与人之间的能力差距就像天和地之间的差距。能力不足的人，即便态度很好，也是很难成功的。能力很强的，即便态度不好，还是很容易成功的。能力可以为你创造无限可能，也可以为你创造无限的财富，态度可以为你的人际关系和自身修为加分，也可以让你的能力得到充分释放。态度是一个变数，它可以因人而异，因时而异，能力是人的综合素质的表现，是人通过遗传或后天的培养逐渐形成的，能力一旦形成一般不会有变化。
态度与能力亦可兼得。
有很强能力的人，如果辅以良好的工作态度，那么更容易成功。如果缺乏能力，但有良好的态度，可能是先天不足，但可以通过“勤能补拙”的方式来弥补。态度好的人，往往有认真的工作态度，从小事做起，踏实工作，每天勤勤恳恳，不时总结经验教训，日积月累，也许真能做出一件大事。看古往今来，多少成大事者，既有良好的态度，又有很强的能力，两者兼得不是没有可能。一分耕耘一分收获，能力不足者不因能力低下而自暴自弃，能力强者不因能力过人而自傲举步不前，这才是成大事者应有的特质。
经济基础决定上层建筑，能力强弱决定态度好坏。
我们做人力资源的都知道，在招聘面试的时候，我们先考察候选人是否有能力胜任这个岗位，也就是先重点关注候选人的工作经验、工作成绩、工作时间等客观内容，至于求职的自我描述等主观内容，不是重点关注的内容。笔者可以再举个例子，在公司内，每个员工都有工资，而每个人的工资都是不一样的，决定工资差距的首要因素首先是能力，其次才是态度，小李工资高不是因为小李态度好，而是因为小李能力突出，能为公司创收的，这才是小李工资高的主要因素。能出业绩的人，最终还是要靠能力说话，，有一个业务员能为公司拉来客户，决心因素还是能力　能力强的业务员可以为公司拉来很多客户，能力弱的业务员可能连一个客户都拉不到，口才是一种能力，影响客户的决定也是一种能力，把公司的产品推销出去也是能力。能力是一种人力资源资本的投入，一般投入了就要相应的回报。能力的强弱是需要时间积累的，不是一朝一夕就能形成的，态度只是人的意识形态，有瞬息万变的可能，今天这个人工作态度不好，可能是因为今天他心情不好，明天心情好了，工作态度也会跟着好起来的，或者可以通过有效的心理干预，有益的引导，是可以得到改善的，而能力是不能通过引导或者心理干预改善的。能力有强弱之分，态度有好坏区别，能力强的人，往往智商高，自信、有优越感、思维开拓、自控力强，自然态度应该不会有太大问题，偶尔态度不好也是情有可原，可能心情不好，或是心里有打不开的结，结打开了，心情好，态度也会跟着好起来的。能力弱的人，往往有自卑感，容易消沉，态度再好，也会跟着变坏的。所以，经济基础决定上层建筑，能力好比经济基础，态度好比上层建筑，能力强弱决定态度好坏。
【建议参考】
1、分析原因。对于态度好，能力差的员工，可以与其进行充分沟通交流，帮助其分析问题所在，是做事前缺乏严谨思考，还是做事方法不对，或是做事马马虎虎不够认真……只有找出问题所在，才能想出解决的办法。
2、技能培训。对于态度好，能力差的员工，如果是因为缺乏必要的技能培训，可以对其开展有针对性的技能培训，以提高其岗位胜任能力。
3、调岗。对于不能胜任原岗位的，可以通过与员工平等协商，并结合公司实际情况，将其调整到合适的岗位。
4、传帮带。领导有一个很重要的职责，就是培养下属，人力资源部可以跟部门领导进行充分沟通，是否可以采取传帮带的方式，将其能力培养起来，或者让领导安排一个熟手带他。
5、辞退。对于通过以上措施还不能有所改善的员工，不建议继续留用，果断辞退是比较明智的选择。
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三茅2016年度HR牛人大选，笔者来拉票，以下是投票链接：http://www.hrloo.com/rz/.html?share=1430152。
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谁才是职场赢家？
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话说把人才放错位置，那会是什么结果呢？答：废品！话说把垃圾放对位置，那会是什么结果呢？答：艺术品！今天的打卡话题，怎么说呢，个人认为所谓的工作小马虎，并没有什么大的失误，这个并不能算是能力差！最让人费解的是，既然人缘那么好，为什么突然部门老大就要弄死他呢？猪撞树上了？得罪了部门经理？还是做了什么人神共愤的事呢？如果仅是案例中的小理由，我个人认为，杀人的刀不要轻易落下，不要因为一个人的事，影响一个群体！如果员工真的犯了致命的错误或是因为自己工作失误而让公司利益受到损失，弄死他，这个赞成！如果只是仅是案例上的事，个人认为还是慎重，唉，咱们都是单纯的人，扫地恐伤蝼蚁命，爱惜飞蛾罩纱灯，施主，放下屠刀，立地城佛，善哉。。。。。个人认为，在处理这类问题上，先要对“能力差”这个概念有个标准或...
话说把人才放错位置，那会是什么结果呢？答：废品！
话说把垃圾放对位置，那会是什么结果呢？答：艺术品！
今天的打卡话题，怎么说呢，个人认为所谓的工作小马虎，并没有什么大的失误，这个并不能算是能力差！最让人费解的是，既然人缘那么好，为什么突然部门老大就要弄死他呢？猪撞树上了？得罪了部门经理？还是做了什么人神共愤的事呢？如果仅是案例中的小理由，我个人认为，杀人的刀不要轻易落下，不要因为一个人的事，影响一个群体！
如果员工真的犯了致命的错误或是因为自己工作失误而让公司利益受到损失，弄死他，这个赞成！如果只是仅是案例上的事，个人认为还是慎重，唉，咱们都是单纯的人，扫地恐伤蝼蚁命，爱惜飞蛾罩纱灯，施主，放下屠刀，立地城佛，善哉。。。。。
个人认为，在处理这类问题上，先要对“能力差”这个概念有个标准或是公司认可的定义，让员工知道，什么样的行为，就是寿星公上吊---活的不耐烦了！比如，不可救药的人，杀无赦；还能喘几口气的，如果还有救活的希望，就不要怕浪费药嘛，偶尔有点小毛病的人，平时得注意保养撒，就是那种有病治病，没病保健的节奏；对于身体健康的人，可以加加担子，多承担点活，多给点机会，这样，大家好，才是真的好！
其实，职场上，每个人身上都有一个标签，每类标签都能代表一个群体，所谓赏一人而天下乐之，赏，罚一人而天下惧之，罚！所以喽，很多时候，上位者心理很难把握，但是上位者最需要做的事就是保持客观冷静的头脑，不以个人好恶来做出不利于团队的事，或是不能因小失大！
当然了，欲加之罪，何患 无辞？秦大爷（桧）对岳爷（飞）说一句莫须有，岳爷没了，汉武帝对一个大臣说，你心里想过，这个大臣就被弄死了，汉文帝对周亚夫说，你想到阴间造反，周亚夫活生生气死了。。。。。
那么问题来了，领导想要什么样的人呢？什么样的人才是职场的赢家呢？
一、能力强态度好的员工：张良
刘邦那个老流氓说过，运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房！子房就是传说中的张良，号称历史几大国师之一。
张良跟着刘老板混，号称大汉头号功臣，曾经的热血青年小屌丝，最终蜕变为出谋划策老男孩，功成名就后，论功行赏，刘老板说，良叔，你想要什么，我都给你，金钱？美女？香车宝马大别墅？老男孩张良说，我什么都不要，我去给你那死去的爷爷守陵可好？刘老板一听心里甚慰呀，祖坟在徐州丰县，那是自己的地盘，张良纵是千古奇才，又能如何？他有这份心是在向我表明，他是忠诚哒！
后来，张良不怎么参与公司的事务，半隐半退，早上到河边跑跑步，打打太极，遛鸟，陪老太太跳跳广场舞，生活乐无边，终得善终！
提醒：1、并不是所有能力强，态度好的员工都有好下场的，前提是，领导觉得这个员工对自己没有威胁！
比如说，岳飞就没有把握好其中的度，能力强，态度更好，主动要求帮老板开拓市场，自带工资贴补公司的节奏，结果被弄死了！
2、能力强态度好的员工一定是抢手货，对于这类员工，要稳住就得下大功夫，毕竟，你能给的，别人也愿意给，你不能给的，别人还愿意给。
二、能力强态度差的员工：韩信
大汉集团老板刘邦手下还有一个奇才，他就是传说中的淮阴街头神奇小屌丝，丐帮要饭小能手韩信，刚入职的时候，还没怎么滴，一言不合就自离，后来请他回来又小傲娇，不给牛叉的官混混就不干活。好吧，刘老板给他当市场总监，这个二货手握几十万兵马，居然对老刘板说，让我干活可以，我要当合伙人，董事副总经理，不然，老子就带兵单干。刘老板说，你大爷的，我想让你去吃屎！
后来刘老板与韩信这二货聊天，刘老板说，信呀，都说你砍人厉害，你能带多少小弟，韩信这货不要脸的说一句，我呀，多多益善，有多少小弟，我都能带。刘老板又问，你看我这么帅，我能带多少兵呢，韩信说，就你这样的臭流氓，能带三二十的小马仔就不错了，当然，韩信最后还是违心的说一句，老板您适合管干部。。。。
话说，刘老板经常睡不足觉，大保健都不能让他睡个好觉，韩信这样的货存在，经常出点事，肿么办？后来，一个月黑风高的夜晚，老板娘吕后让萧何给韩信捎个信，她想漂洋过海去睡他，韩信一个鸡冻就当真了，结果被剁了。。。。。。。临死前韩信说，漂亮女人的话不能信，老实的哥们也不能信！！！
提醒：1、在领导眼里，有些人只能同甘苦，不能共富贵，因为这个富贵别人自己也可以分分钟搞定，所以，越是能力强，态度差的员工越是让领导不放心。
2、有时候，领导心里认为，越是能力强的人，越是在意对方对自己的态度如何？恭敬则用之，怠慢则杀之。
3、能力强的人都有个性，轻易不服人，如果不能摆正自己的位置，很容易有取而代之的野心，领导最怕的就是这样的人，欲除之而后快的也是这样的人。
三、能力差，态度差的员工：猪八戒
还记得你的猪大哥？对，就是西游记里唐僧团队里的那个月半同学，麻淡，走了十万八千里路，还吃素还没吃饱，居然没有瘦！只有一个理由，这位伙计真的是猪！
西天取经过程中，猪大哥好吃懒做，消极怠工，没事就喊散伙，最不能忍受的是，居然经常与唐僧抢女朋友。。。论能力与孙悟空相比差了很多，虽说也打死了一些妖怪，但是那些多数都是跟着孙悟空后面捡漏的节奏，论态度嘛，不说话了，要不是没事给领导讲讲笑话，打打小报告，让唐僧觉得他是金牌小卧底，满足唐僧的一些不方便的需求，还可以让唐僧从中制衡孙悟空，再加上后面的点小背景，唐僧就算想吃猪肉炖粉条也舍不得下杀心。
提醒：1、不要看不起那些能力不怎么滴，态度也不怎么滴的人，也许人家后面有人。
2、不是说能力不行，态度也不行，就一定混不好，只要能够讨领导欢心，满足领导的一些需求，还是可以混的混声水起的，有领导罩，什么都不是事。
四、能力差、态度好的员工：沙和尚
说猪大哥能力差，也不科学，只是相对孙悟空来说的，比猪大哥能力还差的还有一位，就是沙和尚，这才是48K老实人，18年取经路，居然只打死一个小妖怪，唉，我勒个去，我也是醉了！为什么沙和尚不表现呢？也许是上一份职业经历留下了阴影了吧，打了个杯子，就被开除，换SEI心里都不爽。
所以，沙和尚就记住一句话，海燕呐，你可长点心吧！做个老实人，大师兄，我错了，师父又被美女抓走了，大师兄，我错了，我不该听猪二哥的话。。。。师傅，你就原谅我们吧，都是我们不小心。唐僧从来没有说过，和尚呀，你这样做事不行呀，滚吧！所以，沙和尚还是妥妥的跟着到了西天，享受罗汉的待遇。
这是为什么呢？因为沙和尚不抛弃不放弃呀，始终跟着领导走，低调做人，没有功劳也有苦劳了，最重的是，领导心里明白，不能让老实人吃亏，所以，唐僧就安排沙和尚做他能做的事呗。。。。。。
提醒：1、对于领导来说，不能让老实人吃亏，毕竟这类人在团队里占大多数，人在做，天在看，不能冷了这帮人的心。
2、领导身边不一定都是有能力的人，一定需要忠诚的人，你能力可以差，但是你的态度一定要好，因为这样的人容易被控制，而且不易造成多大的损害。
3、对于那些人缘好的人，就算能力不怎么滴，如果没有犯下特别严重的错误，不要轻易下狠手，因为你干掉一个人，就等于把自己竖在一帮人的对立面！
话说，没有长不出庄稼的田，只有撒错种子的人，别指望种下西瓜种子就能长出茄子出来，想起一句话，自己的土，自己的地，种啥都长人民币，关键就看你是不是在合适的田里撒下合适的种子，如果长不出西瓜，还长不出土豆么？土豆也长不出，咱改种红薯呗，总有一款种子适合这块地！当然，我们不能因为这个品种产量不高，就否定这个品种的存在价值，毕竟提高产量的事，除了风调雨顺外，还要科学管理！
谁才是职场赢家？用合适的人做合适的事是本事，把烂桃枝变成桃木剑也是本事，不要轻易否定一个人的价值，毕竟存在就有价值。善用兵者，修道而保法！如果你能用制度让坏人干好事，又何必去干那些钓鱼执法的勾当呢！
对了，如果想写好年底总结的，速在评论区留言，明天课讲完，下次就是明年这个时候啦！过期不候！
所谓做事难，做人更难，做人事难上加难！一直觉得技能牛逼 不一定就真牛逼，会做事的HR才是牛逼中的直升机，当然，会做人的HR那是牛逼中的轰炸机！看视频课的戳下面就行。。。
混在HR之做事篇（上）
混在HR之做事篇（中）
混在HR之做事篇（下）
来来，下面该喊口号投票啦：腹有诗书气自华，俺是弥勒徐胜华，公子如玉世无双，俺是人资郭德纲。就投幽默吧，往死里投，来者不拒！
等等，投完别走撒，还有呢，这些人直接去搜他们名字投票就行了，谢谢撒！
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不要为难彼此了，还是放手离开的好
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　　请教大家，像这样态度好，但能力差的员工，是应该继续留用还是果断辞退呢？看到案例，就让我回想到了自己之前发生的事情就和案例中一样，到现在还印象深刻，一起来回顾下。记得2014年招用了一名行政专员，面试的时候小男孩态度很不错，一直微笑和我沟通，并且也有相关的经验，总体面试下来还算可以，后面录用了。行政专员的工作其实不难，主要就是要求细心、主动、会精打细算这些基本可以做到也就没太大问题，在看下工作中内容：试用期内有之前的人资专员带，所以没有发现太大问题，就是感觉做事情要一定叮嘱，不然很可能就会忘记，但是安排去做的时候还是比较认真的，出现问题批评了也会马上说知道错了，下次会注意，犯错几天也会比较上心，知道会记下，看态度还不错，所以后面还是给转正了。正式工作以后一个人独立开展工作后，考勤统...
请教大家，像这样态度好，但能力差的员工，是应该继续留用还是果断辞退呢？
看到案例，就让我回想到了自己之前发生的事情就和案例中一样，到现在还印象深刻，一起来回顾下。
记得2014年招用了一名行政专员，面试的时候小男孩态度很不错，一直微笑和我沟通，并且也有相关的经验，总体面试下来还算可以，后面录用了。行政专员的工作其实不难，主要就是要求细心、主动、会精打细算这些基本可以做到也就没太大问题，在看下工作中内容：
试用期内有之前的人资专员带，所以没有发现太大问题，就是感觉做事情要一定叮嘱，不然很可能就会忘记，但是安排去做的时候还是比较认真的，出现问题批评了也会马上说知道错了，下次会注意，犯错几天也会比较上心，知道会记下，看态度还不错，所以后面还是给转正了。
正式工作以后
一个人独立开展工作后，考勤统计数据经常出错，不是给人少算加班时间，就是多算加班时间，每次考勤统计我都要让人资专员负责审核，不然出错率很高，但是每次都这样人资专员也不开心了，因为基本行政专员统计的数据她都要重新做一遍，后来看这情况不行，针对两个专员工作内容调整了下，统计数据的基本让人资专员负责，行政专员就负责采购，食堂食品监督检查、安全、会议后勤准备等，本来想男孩子没女孩细心，那跑腿的事情总是能做好吧。。。谁想还是一样不上心，不是这个忘记做了，就是那个忘记了，哎。。后面找他谈话，针对他这个情况问题进行分析，他自己也表示是做的不好，事情老记不住，针对他这样的情况我让他自己每天做份工作计划，这样根据每天计划轻重缓急分先后顺序来做，并且每天都查看下，做好的打√，哪些事情没做完， 每件事情的完成时间截点并且要求汇报，都写的清清楚楚了，这样总不会忘记了吧。第一天还好，没什么问题，但是只要我中间不管他，他就又开始犯错了，呵呵无奈，一来二回几个月过去了，中间也谈了好几次，每次他都是很诚恳的态度，也说自己也会改正，但是我发现，其实他不适合做这个岗位，他的心还不在工作上，小男孩还是比较喜欢玩的状态，不能给他压力大的或者需要脑子思考的事情做，外出开车倒是看他很喜欢的。呵呵。。无奈，但是我要的行政专员是可以为我分担事情的，他这样等于不能为我做事情，反而还增加了我的工作量，虽然自己很喜欢这个小男孩，像弟弟一样，本来想给他调整到业务部门做司机，本人也愿意高兴，但是业务部门不接受，没办法后面就却退了。
经过这个事情也是给自己提醒，做事情还是要果断一点，犹豫不决是不行的，最后为难了自己也为难了别人，因为从工作中可以看出员工不胜任这个岗位，勉强继续留用做不好，对他也是一中不负责，对自己对公司更是如此。还是早点放手，让他去找一份适合他的工作。
一、可进行培训的进行培训，如果可以从培训中得到能力提升，说明员工还是有潜质的，可继续留用；
二、经过培训后，还是不胜任的，不一定是这个人不好，说明岗位不适合他，“没有不适合的人，只有不适合的岗位” ，所以经过对人员的工作观察，可看出他的工作表现适合什么岗位，可进行内部调岗；
三、调整岗位后还是不胜任，如果企业好可以在提供一次调岗机会，但是我想企业不一定会花那么多时间给一个人不断的调岗选择适用，所以如果经过调整岗位后还是不胜任的，那就是人的问题了，可以选择却退了。
综合上面的表述，让我想到有的大企业推行的轮岗机制还是很不错的，可以从中把合适的人放到合适的位置上，但是用轮岗机制的大部分都是对毕业生形式，所以也提醒了我们HR，在招聘过程中应更多关注员工实际的工作表述，对事件的操作方式，有利于我们更好的招到合适的人选。
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当断不断，必有后乱
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先预祝大家新年快乐！下面讲讲我经历的事，于我来说，也算是一种经验、警戒。可能和案例无关，仅供大家参考：近期也劝退了一个“类似”的员工，还是本部门的。背景：这个同事是个女孩子，前任招的。主要负责基础人事报表、考勤（公司没有轮班倒休）、社保公积金（代理，主要做审核工作）。被劝退前差不多正好入职一年。列一下她的主要事例和问题：事例一：从我入职不久交代她重新梳理下公司架构和人员编制情况，然后整理下花名册，做人事报表（给了她模板），告诉了她怎么做，哪样效率高，然后问她多久能完成？很含糊的答曰：1个月...然后我说，OK，给你1个半月，做好了发给我。结果直到4个月后，给我发了一个在我看来不及格的花名册和报表...中间出现问题或遇到困难没有任何反馈和求教！事例二：我休假的时候，HRD下午4-5点的时候交代她，让她做个汇总表给他。要求部门、二级部门及其人力编制和...
先预祝大家新年快乐！下面讲讲我经历的事，于我来说，也算是一种经验、警戒。可能和案例无关，仅供大家参考：
近期也劝退了一个“类似”的员工，还是本部门的。
背景：这个同事是个女孩子，前任招的。主要负责基础人事报表、考勤（公司没有轮班倒休）、社保公积金（代理，主要做审核工作）。被劝退前差不多正好入职一年。列一下她的主要事例和问题：
事例一：从我入职不久交代她重新梳理下公司架构和人员编制情况，然后整理下花名册，做人事报表（给了她模板），告诉了她怎么做，哪样效率高，然后问她多久能完成？很含糊的答曰：1个月...然后我说，OK，给你1个半月，做好了发给我。结果直到4个月后，给我发了一个在我看来不及格的花名册和报表...中间出现问题或遇到困难没有任何反馈和求教！
事例二：我休假的时候，HRD下午4-5点的时候交代她，让她做个汇总表给他。要求部门、二级部门及其人力编制和现有实际人力，就这么一个简单的表，做到11点半，没做到HRD要求的结果。最后HRD自己做，然后HRD凌晨1点半给我发微信，让我招人来做这些事...
事例三：考勤。总部200多人的考勤（没有倒班轮休！），每次薪酬同事找他要考勤数据都要拖到最后...每个月都是如此！而且事情多的月份拖的更厉害，上个月薪酬同事都发邮件让我督促她了！
事例三：年底做人力预算，这是最让人崩溃的事情（和财务的很多预算工作挂钩，所以时间节点要求比较明确）。当时和财务的同事开会沟通，也告诉了她该怎么做，提供哪些人事数据，怎么填财务提供的预算表。2号上午沟通的，要求9号提供（中间她还一直不确认到底何时能交，还是财务通过我逼她来确认的..）。其实要她做的主要是一个汇总工作，之前已经交代其他同事帮她和各部门确认了2017年的人力预算，也都发给她了。到了8号下午，问她搞定了没有，说是差不多了，还差一点。我说赶紧弄好了发我看看，一直到9号还是没弄好，财务不淡定了，找我问情况，也找了她。我就问她到底还有哪方面有问题，哪里不明白的？我又跟她讲了如何快速有效地做好这个统计。一直回应：好的，明白了。最终这个事情到16号还是没做好，最奇葩的事，她中间居然还有闲心管其他的不紧急的事情。。最搞笑的事，入职公司马上1年了，连公司组织架构都还不甚清楚，岗位设置也不清楚，同一个岗位，她汇总的时候不加辨别的出现了好多个名字（因为下面个人叫法习惯问题，所以提交的数据不一致，但大差不差），导致重复统计；还有你能想象，我们所有分公司架构都是一样的，结果这个分公司叫人事部那个分公司叫人力资源部；这个分公司叫销售部，那个分公司叫业务部！不管叫哪个，你总得统一标准吧？！何况本来就有官方的说法，下面同事因历史习惯叫法不同，但你不懂的辨别吗？。我和同事在看她做的表的时候简直无语...
后来忍不了了，只能自己动手...严重影响了我们预算工作进度。
在别人看来，她每天都很忙的样子，路过她位置的时候，不是excel表就是各种闪的公司内部即时通讯软件；领导交代的事情也都会比较积极的做，工作态度可以。但工作成果委实糟糕。总结下她的问题：
一、工作量其实并不算大，但是做事没有计划，分不清轻重缓急；
这一点，我多次提醒并指导她应该怎么做，事后依旧...
二、遇到困难、出现问题，不会主动反馈，除非你问她
吩咐她做事前都会告诉她怎么做，怎么做最有效率，她偏不，就是按照自己想的来，我尊重你，我只要结果，但你用自己的方式解决不了问题，出不了结果是什么鬼？
三、基础办公技能不行，excel...
遇到公式、函数就有点抓瞎。期间让她做报表，她还请教了薪酬同事，事后薪酬同事给我反馈...带不动。理解能力堪忧..学习能力...
四、HRD以及其他与他有工作联系同事的评价，她的主要问题是：
理解能力有问题。关注点很奇葩...在我们看来她很擅长将简单的问题复杂化。
五、和分公司同事对接时，下达指令简单粗暴，态度不好。包括劝退后办手续时的一系列言行举止..
这个是情商问题。不说啥了...
六、工作习惯不好
比如给别的部门提供人事资料，不经我和HRD直接发给别人（还不是用邮件，用即时通讯软件）；教导过她，然并卵啊..继续我行我素...
有人可能会问，你们好直接啊？没有调岗或者重新安排工作的吗？
答：给过她很多次机会，所有在我们看来比较基础和简单的人事工作都曾让她做过，但几乎没有做好的，不说质量，完成时限上就是大问题！让她调岗至行政，不接受！只想做HR！（其实我想说..她真心不适合做HR，虽然DISC告诉我任何特质都可以做销售、做HR、做领导，但...）
通过这事，我总结几点：
一、公司在我来之前，招聘存在问题，用人标准不明确
她来的时候是年底，HRD给我说的，当时急缺用人，做的事也要求也不高，就把她招录了。
所以岗位JD、胜任模型的建立，对候选人的全面考察很重要（STAR面试法，必要的话，个别岗位上机测试，excel好不是你说好就好的...），不能因为急用人就降低标准。
二、试用期管理
当时没有试用期考核，大多都是按期转正就完了。按理说，她的这种情况，在试用期3个月足够发现很多问题了。
所以规范和完善试用期管理很重要，这种基础工作不能疏忽，否则后患无穷。
三、给予试错机会，给予培训机会
给予适当的试错机会，能通过培训解决的，咱就通过培训解决，不管是集中统一的培训，还是个人辅导；能多度一个人就多积一份德~
四、对于屡错不改，屡教不改的，甭废话，该转岗转岗，该劝退劝退，（当然我的建议是劝退），企业不是福利院，态度再好，不产生业绩，也没辙。题主案例中应该和其他人工作联系不多，所以没什么投诉，但像我案例中做HR的姑娘，和她有工作联系的人，基本没有不抱怨的...至于调岗还是劝退，要结合实际来做决定。
五、一定要有原则，该硬的时候一定要硬起来（咋听起来有点污呢...哈哈）滥好人不好当！对公司、对自己、对员工都不是啥好事！
PS：当事人不晓得会不会上三茅，不会被她发现吧？我这只是吐槽哈..阅人无数的经历又多了一个不太好的记忆..
再PS：后来招录了南财的一个实习生，做事利落多了，我表示很舒心~
再次祝大家新年快乐！祝大家有一个精彩的2017！
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不是犯错都会得到原谅，请用职场价值说话
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&&&看了案例，脑海中第一时间浮现以下图片：&&&其实从案例中的描述可以看出，楼主公司对该名老员工已经很宽容了，屡次犯错，但很多次都被公司或上司原谅了。在获得如此多次改过机会的前提下，其实该名老员工并没意识到最根本的原因，并及时地抓住机会进行自我提升，或者说是通过工作8小时以外的培养提升，以满足岗位或公司的要求，改变上司对自己一向不好的印象，实在是有点可惜。因为公司的运营需要盈利来支撑，而个人岗位的存在价值则在于个人为公司带来的职场价值输出，离开了这两点，说再多的好话也显得苍白无力。&&&&从以下几点分享一下对本案例的看法：&&&&1、该老员工入职已有2年，有40多岁了，从...
& & &看了案例，脑海中第一时间浮现以下图片：
& & & 其实从案例中的描述可以看出，楼主公司对该名老员工已经很宽容了，屡次犯错，但很多次都被公司或上司原谅了。在获得如此多次改过机会的前提下，其实该名老员工并没意识到最根本的原因，并及时地抓住机会进行自我提升，或者说是通过工作8小时以外的培养提升，以满足岗位或公司的要求，改变上司对自己一向不好的印象，实在是有点可惜。因为公司的运营需要盈利来支撑，而个人岗位的存在价值则在于个人为公司带来的职场价值输出，离开了这两点，说再多的好话也显得苍白无力。
& & & &从以下几点分享一下对本案例的看法：
& & & &1、该老员工入职已有2年，有40多岁了，从年龄及入职年限来看，都不在属于一张白纸，需要培养的象限内（该象限更多是针对那些刚踏出校门或工作一两年的大学生或毕业生，态度好，但工作经验或能力欠缺）。从这点上来看，该老员工没有任何优势，相反年龄的弊端显示出来了；
& & & &2、做事勤勤恳恳，但就是很马虎，经常出错，但每次出错都会及时认错。做事勤恳本来是一个优点，但细心不足，做多错多，并且经常出错，这就是一个很大的问题了。本来40多岁的员工上有老，下有小，更应有责任心，因为肩负着承上启下的重担，但对工作的态度其实也看出来其实对于工作并没有足够的上心，加上领导的宽容，愈加没有意识到自己犯下的错误会带给其他人不便。如果是一个执行性或者说相对重复性工作较多的非技术岗位来说，只要其上级或其他同事意见不大，相对还是比较容易得到原谅的，但这是牵涉研发部技术性的岗位，那就非常致命了，很多时候因为你的一次小失误，整个团队的工作都可能会受影响，更何况人都是有耐性底线的，多次重犯，再有耐性的人也会爆发，别人为啥需要为你的过错买单，不是每一次犯错都会得到原谅。
& & & 处理措施小建议分享：
& & & 1、与该名老员工深入沟通交流，并把事情的严重性告诉他，鉴于其态度良好，可以与研发经理协商给予他最后一次机会，并且是有期限的，比方说2个月内，可以与研发经理就此岗位的考核标准进行细化规定，如再达不到岗位要求，或还是屡次出错，那最后就只能拜拜了，公司已经仁至义尽，请另谋高就，要用很严厉的语气去说出此事的严重性，以警示该老员工；
& & & &2、根据该老员工的个人特质，看是否有其他相对适合的岗位可以调整，当然前提是大家协商一致，并且根据部分欠缺的隐性能力（也就是冰山以下部分的能力）进行心智开发提升。因有些人的特质会跟岗位不太符合，怎么努力也很难体现出职场价值，比方说一个很马虎的人硬是安排在一个需要很细心的岗位上，很难做得好，因为成年人的习惯一旦养成，就很难改变了。除非他自身的内驱力非常强，要下定决心去做好，一般情况下很容易适得其反；
& & & &3、做好人员储备和员工职业规划，输入新鲜血液带来良性竞争。要吸收一些有潜力，乐于学习的年轻人作为人员储备，并且参考职业测评工具分析员工特质，协助员工做好职业规划。另外输入新鲜血液可以增加老员工的危机感，迫使其不断增值，形成良性竞争，优胜劣汰，对于公司长远发展来说是良策。
& & & 不是每一次犯错都会得到原谅，职场人请不忘时刻自我增值，用职场价值说话，为公司带来岗位的职场价值输出，才是稳步立足职场江湖的良方。愿大家都努力成为人见人爱，花见花开的人财！
& & & &2016年的最后一次分享了，很珍惜与大家分享交流互动的机会，感谢小伙伴们的一如既往的支持与鼓励，愿大家都有个非常充实而收获满满的2016.
& & & &牛人评选的投票已进入尾声阶段了，动动手指为一直努力的牛人们投上宝贵一票吧！
& & & &阳光书屋，一个进入打卡频道仅短短三个月时间为大家分享了30多篇好文的年轻人，请大家记住TA，也请多多支持，谢谢！
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选择你的路，看看你的悟
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文中字里行间看到的是一个心软的HR,在面对用人部门的狂风暴雨的时候的不知所措，甚至默默的倾向了作为弱者的一方，也就是那个态度好但是能力差的员工。心中于心不忍，感觉40多岁的人了，若是辞退，让他情何以堪？只是，你的善良与容忍真的是对他好吗？我们不妨看看提取的信息：40多岁的研发部测试员工，入职2年多，经常犯错，但是都勇于承担错误，和其他人比较融洽，没有人投诉过他。综合以上信息看出这是一个好好先生的员工。现在研发部经理雷霆之怒，已经让这位心软的HR不知道如何是好了。你问怎么办？给你三条路，你看选哪条？第一条路：重新对此员工寻找合适的岗位。按说做研发的过了40岁不惑之年的年纪，早已经世事洞察，专业技术修炼的炉火纯青。若是还是做一个基础的岗位而且错误不断的重复去犯。只能说明他并适合这个岗位。不知道贵公司有没有一些人才测评工具，看看这位仁兄究竟更适合什么岗位，与相应部...
文中字里行间看到的是一个心软的HR,在面对用人部门的狂风暴雨的时候的不知所措，甚至默默的倾向了作为弱者的一方，也就是那个态度好但是能力差的员工。心中于心不忍，感觉40多岁的人了，若是辞退，让他情何以堪？只是，你的善良与容忍真的是对他好吗？
我们不妨看看提取的信息：40多岁的研发部测试员工，入职2年多，经常犯错，但是都勇于承担错误，和其他人比较融洽，没有人投诉过他。综合以上信息看出这是一个好好先生的员工。现在研发部经理雷霆之怒，已经让这位心软的HR不知道如何是好了。你问怎么办？
给你三条路，你看选哪条？
第一条路：重新对此员工寻找合适的岗位。按说做研发的过了40岁不惑之年的年纪，早已经世事洞察，专业技术修炼的炉火纯青。若是还是做一个基础的岗位而且错误不断的重复去犯。只能说明他并适合这个岗位。不知道贵公司有没有一些人才测评工具，看看这位仁兄究竟更适合什么岗位，与相应部门负责人商议后看能不能对其进行调岗。当然前提下双方取得一致意见，免得生出什么劳动仲裁之类的幺蛾子。不过你留下此位仁兄，有可能调岗后继续没有长进，弄得你还得面对调岗后部门负责人的震怒。这就需要调岗过程中的诸多沟通签字面谈之类，在此不予赘述。
第二条路：果断辞退。当断不断，必受其乱。你以为他40多岁需要养家糊口，因此拉不下脸去开这个口，可是若是继续留用别说40多岁，就是80岁也没什么长进，依然像初出茅庐的小伙子一般懵懂无知。而真正有了被辞退的经历之后，反倒能够激发其斗志了。你的不忍心，反倒如稻盛和夫说，小善如小恶，大善最无情了。此时，你看似无情反倒是最有情有义。那么辞退需要注意什么？你们公司和他的劳动合同是不是健全？社保是不是足额缴纳？按照法律需要多少的预算？你必须提前心中有数，再跟你们老板汇报好，看看老板能给你个什么限度，好好的去谈。一般这种人更容易用一些极端手段，提前做好预案。
第三条路：就留下他，还在那个部门，重要的不要让他做，打打杂。你们肯定要骂我了，你这是什么馊主意？那列位看官有没有想过，此人年逾40为什么在这里两年？最近研发经理才爆发？谁知道是不是财政局某位副局长的小舅子？是不是国税局某位领导的连襟？这些搞清楚没有啊？再不济，会不会是你们老板的二姨太的表哥？（玩笑归玩笑，但是背景必须搞懂的）你要是不长眼的非要采取措施会不会引火烧身？调查背景后，请示老板吧，如果真是有这些背景，你就得做部门领导的工作了，告诉他这个人怎么用了。
看完三条路之后，我想再问几个问题：
1.明显此人不合适，当初怎么招进来的？如果不是第三条路所说的背景因素，那么招聘流程是不是哪个环节出了问题？是否需要重新考虑流程的完善呢？
2.入职后两年总是大错不犯小错不断，部门负责人现在才冲冠一怒，那么该员工转正前的表现是如何的？他是怎么转正的呢？有没有转正考核？公司有没有绩效管理体系？总是犯错难道就没有绩效改进？
3.犯错误研发经理不当回事，最近爆发，那么公司的管理人员选拔晋升有没有问题？对自己下属的错误不当回事？是一个合格的管理者吗？对公司中层管理者有没有管理方法方面的培训呢？
4.为什么一出现问题就是找到人资让人资处理呢？人资日常在和业务部门的沟通中有没有存在问题？业务部门有没有认识到自己的问题？人资的角色定位是什么？是不是救火队员？究竟谁才是麻烦的制造者呢？
最后一段话：任何一个问题出现都有他背后的深层原因，做人资的不要头痛医头，脚痛医脚，而是学会透过现象看本质，多学习哲学的一些逻辑思维和方法论，才能更好的解决问题。如果觉得逻辑思维和方法论太过难以理解，那么不妨让我告诉你，石榴姐、冼律师、徐宁、海儿丁、不以字数论英雄、曹锋等牛人都是这方面的行家，字里行间指明逻辑，提供方法，弥勒、寒子、紫苏等都是通过暖暖的文字包容了逻辑。2016年马上过去了，愿所有的HR在新的一年步步高升，心想事成！
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守住人力资源根本再谈是留用还是辞退
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&&也不知道怎么就想这一个词了。其实，我们HR做这个案例，无外乎是帮助楼主做出个判断来，最好是能够出结果的判断来，而所有的判断都是基于价值做分析。这就是价值的筛选了，这就有了今天的题目守住人资源根本。&&1、人力资源招聘与配置是为谁服务&&我们做人力资源，看起来天天的是人才的招聘、配置与辞退等，但实际上我们不是为人力资源部门招人、调人、辞人的。往大里说，我们是为服从企业经营需要进行的人才招聘的一系列活动，往具体里讲，我们是为用人部门提供专业服务，在他们需要人才时，千方百计地找到与他们要求、发展需求相匹配的人才来。但还有一个重要的工作我们常常忽视，但又在打卡文章中经常做的就是如何减员了、怎么办理清退了。是的，在用人部门不需要时，我们就得出面做好人员的清退工作。所以，楼主的核心问题是：...
& & 也不知道怎么就想这一个词了。其实，我们HR做这个案例，无外乎是帮助楼主做出个判断来，最好是能够出结果的判断来，而所有的判断都是基于价值做分析。这就是价值的筛选了，这就有了今天的题目守住人资源根本。
& & 1、人力资源招聘与配置是为谁服务
& & 我们做人力资源，看起来天天的是人才的招聘、配置与辞退等，但实际上我们不是为人力资源部门招人、调人、辞人的。往大里说，我们是为服从企业经营需要进行的人才招聘的一系列活动，往具体里讲，我们是为用人部门提供专业服务，在他们需要人才时，千方百计地找到与他们要求、发展需求相匹配的人才来。但还有一个重要的工作我们常常忽视，但又在打卡文章中经常做的就是如何减员了、怎么办理清退了。是的，在用人部门不需要时，我们就得出面做好人员的清退工作。所以，楼主的核心问题是：
& & 没有理解我们HR在企业经营中的价值。
& & 说白了，人力资源就是为企业经营提供人才服务，服务就是有时候做加法，比如招聘，有时候做减法，比如想办法把企业与部门不需要的人才清理出去。
& & 2、人力资源在哪里
& & 我们做招聘都知道，这个用人不是你想招聘就招聘的，所以清理也不是你想清理就清理的，那我们这样的人力资源就不是公司旗下的人力资源职能管理部门了，那就成了你某个部门或某个生产一线的人力资源了，就象楼主这样，我们就成了研发部的人力资源了。
& & 朋友们一定会问，你麻烦不？你明白事理不？第一段你信誓旦旦地说，人力资源是为企业为用人部门提供服务的。你现在又说完全照单全执行，我们就成研发部的人力资源了？你到底想说什么？我的回答就是：部门让你做什么你就做什么，你不就是研发部门的人力资源么？
& & 3、人力资源管理站在哪里
& & 这个问题好吓人，我就问你一个是辞退还是留用你就扯这么深刻一问题，我真的还从未想过这个问题。我们人力资源不就是六大版块服务公司吗？
& & 如果你这么想，只回答对了一半，另一半错误需要改正。人力资源必须站在公司的层面，你才可能站住自己这一亩三分地，要不在市场、技术、销售当道的今天，日渐势微的人力资源还能有立锥之地吗？
& & 4、怎么守住自己的人力资源位置
& & 人力资源就是通过人才的招聘（选）、培养（育）、配置、利用（用）、薪酬与福利（留）来进行工作的吗？部门是用人，那也是通过人力资源才可以有人可用；部门不想要人，那也是通过人力资源才能办成。所以我们就守住人才的一个主线将人力资源所有工作串联起来，达到管理、控制、协调的目的，让一切都通过人才这个主线体现我们人力资源管理存在的价值与重要性。
& & 5、怎么办呢？
& & 前面这四讲讲完，我是明白了人力资源得守住自己的根本才能生存。大道理虽然讲得通俗易懂，可是到底怎么办呢？怎么实现保住人力资源存在根本呢？以下让诸位朋友看看人力资源清理的是员工，但教育理顺的是部门管理，请君移步向下看：
& & 赶快把这谁谁谁给我弄走。
& &&不想要这个员工，是吧？有制度可循，请按程序办理，合规一天之内就办好。
& & 我们没有对考勤做统计管理，平日里都是粗放式，没有工作出勤的考察。做绩效考核也是形式，也没有落实到位，对该员工的绩效没有做出实质性评价。
& & 不合规请下次按程序要求做好人力资源的日常管理要求工作。考勤表、绩效考核管理方案与打分表每年度、每月度都下发，你不严格执行，现在出了问题干着急。
& & 那我们能不能现在部门出个业绩评价做个说明（看到没，要让对方主动拿出配合的态度来，难不成我们人力资源评价员工去），以后的事情一定全部按咱们人力资源的要求做行不。
& & 什么？
& & 你就想你特别想立刻就办好？这个你们部门平日里就没配合我们的要求做这些工作，我们实在不方便这么操作，要不违法，违法的责任你担得起吗？
& & 你们人力资源能干什么，让你们办点实事都办不了？
& & 不好意思，请看我们管理制度与文件，有老总及董事会的批准，如果你觉得老板或董事会做错了，我可以将你的意见转达上去。
& & 不是这个意思，其实，我就是想求求你，赶快把这尊大神请走，行吗？
& & 哦，你会好好说话呀，也不是不行，就是比较麻烦，你们平日里不配合，我们做了之后人力资源要担很多风险呀，人力资源的风险就是老板的风险，我们担不起呀！
& & 求求你们了，以后你们人力资源的什么事情我都会好好配合的，行不？
& & 你们部门对该员工进行了培训辅导吗？
& & 没有，还要做这项工作，这有什么意义？
& & 你这部门领导咋当的，你只用人不管培养人啊?这是你们做领导的天职。对了，《劳动合同法》里有明确规定。建议你以后做这些事情都要一步步按规定来，要有书面依据，知道不？
& & 好的。以后有事情一定先和咱们人力资源商量，你们毕竟是掌握政策，对我们工作中的漏洞会有很多有益的建议和提示。那能不能这次先帮忙解决这个问题呀？
& & 你也是一方诸候呢，亡羊补牢的困难你平日里工作也很清楚。我们作为职能管理部门，非常尊重咱们一线创收科研部门的。你是领导也不用你亲自做，你就把命令下到，让你们部门的文员把资料、要求做到位就行了，有什么问题，让文员及时和咱们人力资源的几个版块负责人及时沟通，可不能火烧眉毛才做。不过......
& & &看到没？我们想要的就是通过是否留用、是否清退这件事情要达到贯彻人力资源管理制度的要求这个主义的。
& & &当然，回归主题，辞退是必须的！你怎么不纠缠于该员工的态度与能力呢？这不是问题的关键呀！问题的关键是用人部门现在用人极度不爽啊！我们通过为部门服务达成我们人力资源管理流程、制度的贯彻就行了，这个地球离了谁不转？何况，态度好到屡教不改，态度好能力差到让部门领导跳脚的地步了，还怎么留？那部门还不是三天两头地来找你，你不嫌烦呀？人力资源从人事科发展今天容易吗，你是有多想把人力资源做成居委会的感觉呢？何况，我们就是为部门提供人才服务的。虽然说管理就是服务，但是我们要通过服务把管理的事儿办好，所以通过是否留用还是辞退员工这个问题，我们清理、整顿的是部门关系和管理，至于辞退补偿现在知道为什么它再复杂两再难搞它也只属于事务性工作了吗？
& & &看完之后，有没有感觉楼主问题不大，但我给回答得非常给力？毕竟这是我在2016年最后一篇，属于压箱之作，所以，全是干货。最后，顺祝各位朋友们辞旧迎新、新年快乐！
不以数字论英雄、HR交流２０１４、海边、胖胖鸡嘟嘟猪：“专业”或“上镜”
大白兔77赵颖、冼武杰、邹善童、格格乌、刘佳、江陵天下、七七七姐的书：“专业”
徐渤、曼舞的寒子、香草紫苏、龚文雯、飞梦、志昕：“上镜”。
夏天512曹锋、海儿丁、大帝、刘仕祥、杰王子：“创意”
程宇晖、红尘醉弥勒徐胜华、无群格格乌、带你去海边：“幽默”
白玫瑰、青草阳光、秋刀鱼、梅艳芳菲、阳光书屋：“犀利”
徐宁可选择“创意”或“上镜”吧，反正现在那一个单项也撑不过前五了哈。
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非态度好能力差，就是态度差能力也差！
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一、测试员的核心能力和工作态度是什么？测试的核心能力是什么？耐心、细心、不出错。测试就是把关环节，这个环节可错不得。当我们能准确定义一个岗位的核心能力，这个问题的答案，不用我再说了吧。认错态度工作态度，测试的工作态度，就是要求认真负责啊，而不是不负责事后认错再改，所以，该员工态度也差。测试，我没查数据，凭个人经验，大多是女性，大多是年轻人，这个活就需要长期钉在位置上跑数据，难度不算大，多数人是作为转程序员的跳板，少数人精耕后成为测试老大，而一个40岁还做测试普通员工，很少见。不排除部分人深深爱着这个工作，也没有野心，安于做好这份工，这自然也是极好的，问题中的员工，可能不属于这类。或不爱，所以疏忽；或不在乎，所以疏忽，或技能差，所以错；或2年一直情绪不稳定，所以错；或对领导一直不满，用出错来表达......可能性太多，无法一一推测，也不太...
一、测试员的核心能力和工作态度是什么？
测试的核心能力是什么？耐心、细心、不出错。测试就是把关环节，这个环节可错不得。当我们能准确定义一个岗位的核心能力，这个问题的答案，不用我再说了吧。
认错态度&工作态度，测试的工作态度，就是要求认真负责啊，而不是不负责事后认错再改，所以，该员工态度也差。
测试，我没查数据，凭个人经验，大多是女性，大多是年轻人，这个活就需要长期钉在位置上跑数据，难度不算大，多数人是作为转程序员的跳板，少数人精耕后成为测试老大，而一个40岁还做测试普通员工，很少见。不排除部分人深深爱着这个工作，也没有野心，安于做好这份工，这自然也是极好的，问题中的员工，可能不属于这类。
或不爱，所以疏忽；或不在乎，所以疏忽，或技能差，所以错；或2年一直情绪不稳定，所以错；或对领导一直不满，用出错来表达......可能性太多，无法一一推测，也不太需要推测，个性很难去改变，能力在短时间内也难改变，这些都不是解决问题之道，结论：换将，并让对方明白自己必须做出改变，今后的路才能顺，这个是我们该做的。
应群里灵妹子的要求，大白兔77鼓起勇气来打卡了，但万万没想到：这么快答完打卡题......
我们说点别的：用数学方法解答人力工作问题。下面转画风了，请注意。
二、非专业人士如何去判断技术上的孰是孰非
但，测试的错是研发经理指出，这个问题上，我有不同意见。测试，是给研发成果做质检的，被质检方提出的错，未必是真的错。
前面所述，是我们假设研发经理说的错就是错，于是有以上结论，但如果不是错呢？我们这些非专业人士，如何去判断技术上孰是孰非呢？
这家企业在组织结构上有些许瑕疵，测试即使不独立出来，由研发经理领导也是可以的，工作效率会更高，但就会存在对错误的定义存在争议的问题，又是一个两难题。不是让我们去改组织架构，去独立测试部，而是我们能不能用工作流程去减少对错误的模糊定义？
不恰当的比方：研发和测试，类似会计和出纳，现在会计说出纳经常错，出纳并没有争辩，而且去改了，但他可能改的是按会计账面去调整现金账面，得到会计满意的答案，但，这是错的啊。看到这里，能明白我的意思吗？
再回到非专业人士如何去判断技术上的孰是孰非，方法一：公司有技术大牛的，好了，他来判断。拿2号人事部举例，那就是焦二哥裁决即可；方法二：无技术领军人物，几个小咖发挥皮匠精神，讨论出诸葛般的最后决议；方法三：研发经理牵头，对高频问题作出测试流程和工作指南，到底是测试的错还是研发的错，一目了然。
三、用数学方法解答人力问题
题解到这里，数学方法浮出水面，第一步：论证条件是不是正确的，上面的案例，我们得到两种可能，实际工作中，也许有更多可能；第二步：根据不同条件，去推导；第三步：得出结论即处理问题的方法。
从一个员工的处理上，我们推演出判定这个岗位的标准要准确，再推演出岗位和岗位之间协作与监督要准确，最后才是判定员工如何处理。
而以后，不需要一个问题一个问题的解题了，直接套用即可，这就是我说的HR高频问题的解决方案：
感谢各路神仙，助我牛人评选，请投票来得更生猛些吧
大白兔：（创意）
侄儿大帝：（创意）
爷爷冼武杰&（专业）
绯闻男友程宇晖
夏天哥哥：（创意）
香草妹妹：（上镜）
还有这些朋友：、、、、、、、、、、、、
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绩效改进过程是基础
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案例关键词：1、员工信息：测试岗位，入职两年，年龄40+，态度诚恳，做事马虎频出错，人际关系融洽2、事件结果：研发经理大爆发，要求HR辞退员工一、查阅员工的背景信息，了解事情的起因和经过，分析内在原因。&&&查阅员工的学历、工作经历、家庭情况等基础信息，过往的绩效考核结果，近期工作状态等。跟研发经理、部门同事多方沟通了解事情发生的起因、经过。该员工在公司已经两年了，为什么在这么长时间里面，他做事情马虎经常出错的情况一直没有改善？为什么之前研发经理都可以忍受，突然就爆发了要辞退他？研发经理的真实意图是什么？需要HR去了解和分析背后的原因。公司一般会有规范员工行为的红线，哪些事情不能逾越，比如违背职业道德、机密信息泄露……对于违背了这些价值底线的员工，必须得辞退。他是否...
案例关键词：
1、员工信息：测试岗位，入职两年，年龄40+，态度诚恳，做事马虎频出错，人际关系融洽
2、事件结果：研发经理大爆发，要求HR辞退员工
一、查阅员工的背景信息，了解事情的起因和经过，分析内在原因。
& & & 查阅员工的学历、工作经历、家庭情况等基础信息，过往的绩效考核结果，近期工作状态等。跟研发经理、部门同事多方沟通了解事情发生的起因、经过。该员工在公司已经两年了，为什么在这么长时间里面，他做事情马虎经常出错的情况一直没有改善？为什么之前研发经理都可以忍受，突然就爆发了要辞退他？研发经理的真实意图是什么？需要HR去了解和分析背后的原因。公司一般会有规范员工行为的红线，哪些事情不能逾越，比如违背职业道德、机密信息泄露……对于违背了这些价值底线的员工，必须得辞退。他是否做了逾越红线的不良行为？用人部门以往的绩效考核是如何做的？如果不是违背公司红线，之前每个月绩效达标，现在突然不能忍受，可见用人部门的管理规范性是有些问题的。假设他真的仅是工作能力有问题，辞退也是需要有绩效不良，未能达到岗位要求的证据支持。否则，他人缘很好，一个实实在在的人被突然辞退，会让其他同事感觉公司完全不给改进机会，很不人性化，没有人情味，一旦处理不好，容易影响整个部门的工作氛围，甚至影响到公司在员工心里的可信赖度。如果继续留用，是否会给其他同事一个错误的引导：假如能力不好，态度好，公司也不会对我怎么样？如果研发经理真的仅是基于他工作常出错这种情况，忍无可忍要换人了，那么我们就要尝试站在从用人部门的角度出发，晓之以情动之以理地跟他们沟通合适的解决之道。
沟通要点：
1、容易造成单方解除的可能、后果和影响，是否已经具备协商解除的证据；
2、违法解除对其他在职员工心态和雇主品牌的影响，公司所需承担的赔偿金额。
3、引导针对性的绩效改进计划，未达标再调岗或者协商解除。
用人部门说不要这个人了，HR怎么接招？咱们要擦亮眼睛，深思熟虑啊～～～
是个坑就不要傻傻的往里跳～～～
二、制定该员工的绩效改进计划。
& & & 之前每次出错，他都诚恳承认错误，但是还是继续出错，是否他只是知其然而不知其所然。直接上司是否让他清晰的知道错误原因，并且帮助他制定改进的计划和方法？以往直接上司针对工作错误的指出和绩效结果沟通是否是有效，很多时候会出现，直接上司觉得自己明明做了绩效反馈沟通，但是员工却没有理解到位，导致双方产生误解。我们需要帮助用人部门建立有效沟通的工具，制定该员工的绩效改进计划，同时让员工感觉到直接上司用心在帮助他改进，给予他成长机会。这样做，让部门其他同事也看到公司很关注大家的效能，并且重视大家的成长，体现公司人性化的用人理念。从另外一个角度看，绩效改进计划也为日后调岗和辞退绩效不佳的员工保留过程文档。以下是一个绩效改进计划的思路，仅供参考哈～
绩效改进计划（例子）
& & & 该绩效改进计划为期3个月，你的直接上级将会定期评估和记录你的改进成效，如果你在改进计划期间未能通过评估，即说明你不能胜任你的工作岗位，因此公司与你的雇佣延续将会受到影响，公司将考虑解除／终止你的劳动合同。
三、根据《劳动合同法》的相关规定，协商调岗或者解除。
& & &&经过绩效改进计划，让员工感觉到直接上司是给予了实际的帮助和支持，员工的工作表现实在无法达到岗位要求，这时候提出调整岗位或者协商解除才容易被员工接纳和理解。公司内部是否有技术相关的非关键性岗位空缺可以调整？结合员工的技能和优点作考虑。和员工沟通调岗意向，准备好需要签署的调岗文件。有时候业绩不佳的员工，换了一个适合的位置，可能会有不同的绩效表现。如果员工不愿意调岗，那么按照以下规定沟通协商解除，签署协商解除劳动合同协议。在绩效改进计划阶段，如果员工能力欠缺，他会感受到压力，同时也会思考该工作是否真的适合自己，知难而退。
第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（二）严重违反用人单位的规章制度的；
（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；
（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；
（五）因本法第二十六条 第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；
（六）被依法追究刑事责任的。
第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：
（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：
（一）劳动者依照本法第三十八条 规定解除劳动合同的；
（二）用人单位依照本法第三十六条 规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；
（三）用人单位依照本法第四十条 规定解除劳动合同的；
（四）用人单位依照本法第四十一条 第一款规定解除劳动合同的；
（五）除用