项目管理计划3个基准
项目管理计划3个基准
& & & &项目管理计划是的重点内容，项目管理计划包括13个子计划和3个基准。下面是为您整理的项目管理计划3个基准相关内容。& & & &1、范围基准& & & &所属过程:创建WBS& & & &含义:经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作比较的依据。范围基准是项目管理计划的组成部分。& & & &内容:& & & &项目范围说明书：包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准；& & & &工作分解结构：定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包；& & & &工作分解结构词典：对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。& & & &2、进度基准& & & &所属过程:制定进度计划& & & &含义:经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它是从进度网络图分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，称为进度基准，项目管理计划的一个组成部分。& & & &内容:& & & &标明基准开始日期和基准完成日期。& & & &在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。& & & &3、成本绩效基准& & & &所属过程:制定预算& & & &含义:经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，它是每个时间段的预算制和，通常用S曲线表示，在挣值技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准。& & & &内容:& & & &先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。& & & &包括预计的支出、预计债务、应急储备。& & & &总资金需求=成本基准+管理储备。& & & &返回目录：& & & &相关推荐：& & & && & & && & & &
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&&出版物经营许可证：021&&高新技术企业证书：GR&& 广播电视节目制作经营许可证：(湘)字00306号项目管理基础-启动、计划和执行 - 简书
项目管理基础-启动、计划和执行
项目是创造唯一的产品或服务的时限性工作，在规定的时间、费用、性能参数下，由组织或者个人完成特性目标的独特活动。
范围约束三角形
项目失败最多的原因是管理出现问题，需要通过理念、流程、方法和工具等来实现管理。
项目是临时行的并且独特的，那些重复性的运作属于运营，不属于项目。
项目管理过程
项目管理是个过程,使用知识、技能、工具和技术，并把这些应用到项目中，满足或超过项目干系人的要求。
项目管理特征：目的性、时限性、唯一性、有合作。
正确的做事是项目管理的特点
项目管理过程是重叠的
结构化的流程为团队实施项目提供指南
整合参与者的愿求
提供统一的通用属于,避免混淆
标准规范,保证质量
确保没有忽略关键任务,使计划更可靠
产品开发是在结构化和非结构化之间找到平衡
项目干系人
干系人是与项目相关，对项目有各种影响力的人
包括但不局限于项目经理、项目团队成员、客户、执行组织、发起人和其他
干系人是否满意是确定项目是否成功的标识，是项目的基石
干系人需要分清主次，满足主要干系人需求
确认项目干系人的好处：获取更多的资源、理解和支持
确认项目干系人的方法：检查清单，专家访谈
PDT(Product Development Team,产品开发团队)
PDT核心组成
[坐标方格图]
坐标方格图
项目管理失败原因中，需求分析不正确占比64%
对于需求的管理，需求变更控制，要学会Say No，阻止随意变化，前期多投入，后期多控制
形成产品说明书，包含产品概述、产品特性、功能需求、非功能需求、什么是不需要的
4.如果必须变更,变更过程需要注意:
a. 沟通干系人
b. 严格监控并及时协调,解决问题
c. 注意关键路径
d. 严格执行变更流程
IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)
IPD 核心思想
强调以市场需求作为产品开发的驱动力,将产品开发作为一项投资来管理
IPD的特点是平衡,可重复的流程,可测评,文档化并得到应用,持续改进
设立项目目标
可根据SMART原则设立目标
SMART原则(制定有效的项目目标)
S (Specific) 明确性 最终目标是否明确了程度和时间
M (Measurable) 可度量性 能在多大程序上测量最终目标的完成情况
A (Achievable) 可完成性 在规定的时间内,最终目标十分合理,能否实现
R (Relevant) 相关性 最终目标是否很重要,很有价值,十分继续进行
T (Time-Bound or Time-Based) 可跟踪性或时限性 能否对项目的时间进程进行跟踪检查
大型目标和小型目标
小型目标,根据合同和管理层的需求,进行翻译,设定完成目标
大型目标,编写章程,包含干系人、合法性、战略相关信息、总体目标等
了解项目做什么
怎么做，做到什么程度
设置里程碑,确定阶段性的成果,并且成果需要独特且可验证
假设未来的风险,确定相关的备用方案
预算、资源、质量、产品功能等
WBS(Work Breakdown Structure,工作结构分解)
形成计划,绘制甘特图,创造进度网络图,风险分析
方法:基于产品或服务/基于产品或服务的过程/模板法
头脑风暴,畅谈:a.核心成员参与,b.100%完成项目没有遗漏,c.工作量以一至二周为佳,d.文档化可考核,e.清晰的责任人
2.检查清单:a.每个任务状态完成可量化,b.明确任务的开始结束,c.有交付结果,d.易于估算且可接受期限内,f.容易估算成本,g.任务独立
使用活动清单和里程碑,考虑公司的资源日历(人员是否有时间,公司统一假期等),进行资源安排
资源包括人力、材料、设备和用品等
可以通过专家判断或者项目管理软件(OpenProg/Microsoft Project/Gantter/Primavera)
项目启动阶段
根据活动制作相应网络图
(1) 估算各活动的时间:
a.专家判断
b.类比估算
c.计算估算,分为参数估算和三点估算
(2) 通过依赖关系对活动进行排序
质量保障计划
在适当的时间把适当的信息通过适当的渠道传达到适当的项目干系人,确保干系人理解和支持
应当根据每一个干系人制定对应的沟通计划,沟通需要及时,信息量要恰到好处
沟通计划表格
表格可以包含以下列表:名字/目的/所需信息/沟通方法/频率/信息整理人/备注
达成共识,交换信息
信息准确,如邮件信件等
信息量较大,如网络信息等
沟通最主要变量:编码、解码和沟通渠道
沟通主要变量
计划制定流程
一个小小程序员
PMP第五版考点汇总冲刺版 第一章引论 P2：《PMI道德与专业行为规范》详细描述从业者在责任、尊重、公正、诚实方面的基本义务，全球适用。 P3：项目时为创造独特的产品、服务、或成果而进行的临时性工作。（还有：渐进明细性） 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，是指项...
术语表（英文排序） 1．术语取舍## 本术语表包括以下术语：## 项目管理专用或几乎专用的术语（如项目范围说明书、工作包、工作分解结构、关键 路径法）； 虽非项目管理专用，但与一般日常用法相比，具有不同用法或较狭隘含义的术语（如 最早开始日期）。 本术语表一般不包括：## ...
AAbstract Resource 抽象资源Abstraction 抽象Acceleration 加速Acceptability Criteria 验收标准Acceptable Quality Level (&AQL&) 可接受质量水平Acceptance 验收Accep...
内容简介 本书严格遵循美国项目管理协会的方法论，分“启动、计划、执行、控制、收尾”5部分细划分析项目管理，讲述如何有效而且高效地管理项目，分享项目经理在不同领域中的项目管理经验与教训。 作者简介 BonnieBiafore，作为PMP，20余年为大中小型客户提供项目管理服务...
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你走在中午的路上， 一会儿吃饭， 一会儿休息。 直到身体的疲劳开始打盹， 另一个你才开始追逐梦想。 这样的日子久了， 你学会了休息， 一个人，静静地休息……
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找不到您要的资料？，让网友帮您查找。项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源及各种设施等。项目资源计划涉及决定什么样的资源（人力、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一项工作的执行过程中。因此它必然是与费用估计相对应起来的，是项目费用估计的基础。例如，对于一个建设项目组，项目经理应该熟悉当地的建筑规范，如果使用当地的劳动力是没有多少费用的，可是如果当地的劳动力极端匮乏，特别是对于要求具有一些特殊建筑技术的人，这时支出一些额外的费用来聘请一个顾问就是了解当地建筑规范最为有效的方式。
（1）工作分解结构（WBS）
利用WBS系统进行项目资源计划时，若工作划分得越细、越具体，则所需资源种类和数量就越容易估计。工作分解自上而下逐级展开，各类资源需要量可以自下而上逐级累加，这样就得到整个项目各类资源的需要。
（2）项目工作进度计划
项目工作进度计划是项目计划中最主要的工作，是其他各项目计划（如质量计划、图样供应计划、资金使用计划、资源供应计划）的基础。资源计划必须服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。
（3）历史资料
历史信息记录了先前类似工作使用资源的需求情况，如果能获得这些资料，无疑对现在工作资源的需求确定有很大的参考作用。
（4）项目范围陈述
项目范围陈述包括划定哪些方面是属于项目应该做的，哪些工作是不包括在项目之内以及对项目目标的描述，这些应该在项目资源计划的编制过程中特别加以考虑。
（5）资源安排的描述
哪些资源（人、设备、材料）是可能获得的，这是项目资源计划必须要掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。例如，在工程设计项目执行的早期阶段可能需要大量的高中级工程师，而在项目的后期阶段又常缺乏关于如何以项目早期的情况判断项目结果的人员。
（6）组织策略
在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。比如，工程项目中劳务人员是用外包工还是本企业职工，设备是租赁还是购买等，这些都对资源计划产生影响。
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