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通讯行业想要想转型新零售转型需要怎么做？
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蓝客集团目前规模的朋友圈正在快速裂变和扩大。目前已有42家合伙人企业合计2000多个门店，11000多名职员，2017年度手机终端累积销售超过180万台年接触服务客户数2000多万人次。集团旗下目前有4个控股子公司和6个省级分公司。，它的上游资源和下游渠道遍布全国，其中新零售服务平台平台发展得不错，它是一个全国性的平台公司，目前总部及产品中心设立在深圳，商学院设立于无锡，。这家公司已经帮助了不少人了。
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云鸟科技成加速企业新零售转型的助推器
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（原标题：云鸟科技成加速企业新零售转型的助推器）
5月底，继联合了银泰百货、苏宁、三江购物等线下门店后，阿里巴巴又成为联华超市的第二大股东，京东也不甘落后，已与全球零售巨头沃尔玛达成战略合作。同时，线下零售企业也纷纷扩张线上营盘，就在前不久，万达已开始打造消费场景的“实体云服务”。线上和线下双向融合的增多，也表明了新零售发展步伐加快。新形势下，其他大中企业也在积极寻求转型。但新零售是线上和线下的渠道和现代物流完美的融合，特别是新零售需要对消费端做出快速响应，更快速地传送货物，这对物流提出的要求更高。大中企业或已搭建好线上渠道，或有线下渠道优势，但物流供应链由于涉及的环节、需求非常纷繁复杂，要完善极为不易。电商巨头可以自建物流，也可以组建物流联盟，完善和优化物流体系，可是这对于大中企业来说，无疑于开辟新战场，负重前行，更难跟得上新零售的发展。那么是否有轻装上阵的办法呢?答案是肯定的。新零售的高要求下，物流痛点亟待解决很多大中企业涉及生鲜、餐饮、鲜花、家居、家电等零售行业，产品均属于日常消费品，因城配高频的属性遇到很多无法解决的物流痛点。首先是运力散、乱、无序，匹配难。长期以来，城配都无标准化要求，并且管理粗放、操作随意。企业或者用很高的成本来自建司机队伍保证运力，或者通过打电话、找人询问的方式来找车，需求方和承运方之间的信息从未真正打通过。同时，企业的城配需求也涉及货品重量、种类、车的类型、配送时间等多方面的因素，订单每天也在发生变化，因此大中企业很难对运力进行合理规划，特别是有些企业对城配还有着个性化需求，如生鲜类企业对温控要求高，运力更难匹配。其次是城配成本难控制。在管理上，企业需要配备专门人才来满足每日的运力需求，要付出一定的人力成本。在承运方式上，大中企业往往选择按车结算费用，但会经常遇到车辆不满载，或“ 大货车拉小货品”的现象，增加了配送成本。再次，城配效率随时受到挑战。很多城市路况复杂，如果配送过程再遭遇拥堵、限行、停车难等情况，很难保证配送效率。并且消费终端也在往城市边缘扩散，配送距离在加长，这些都对城配效率造成影响。最后，配送全程管理缺失。大中企业通常只能掌握城配起点的情况，对在途和最终的交付都很难做到完全掌控，缺失了对在途情况、货损率、异常处理等配送全程的管理，影响交付品质。要想快速向新零售转型，首要解决的就是这几大物流痛点。用科技武装供应链交付，帮助企业卸下物流“重担”以云鸟科技为代表的供应链交付服务商，已开始用科技手段解决新零售转型需求下的物流痛点。云鸟科技有三大核心产品，鸟眼系统、百灵引擎和订单封装，带来“标准化产品”解决方案。其中“鸟眼系统”为“同城供应链交付”互联网平台，对商流、信息流与资金流进行打通，将复杂的城配需求转化为精准的服务。“鸟眼系统”根据配送需求对车型、司机进行最优运力匹配，根据配送区域、配送时间进行排线优化，并对时效保障、温控、妥投管理、异常处置、电子签收、代收款等环节进行在途监控，可有效解决运力匹配、配送效率、配送全程管理等难题，保证交付完整性。而“百灵引擎”则属于智能运力系统。对于需求方来说，每个任务属性都不同，也都会有个性化需求;对于承运方来说，其车型、配送能力、服务经验也都不一样。“百灵引擎”则通过大数据来对双方进行更精准的匹配和智能化定价，以持续提升配送效率并降低成本。“订单封装”模式则从优化整体流程入手，运用API打通发货、收货、调度、仓管等各环节进行标准化产品输出，再根据客户物流需求进行最优匹配，大大节省了流程时间。“订单封装”还推出“按票计费”方式，根据货物体积、重量、品类、所需车型等实际情况选择按票、件、筐进行结算，配送方式更加灵活，避免出现“大货车拉小货品”造成的运力成本浪费的现象，是对“降本增效”做出的又一大举措。由此可见，运力匹配、成本控制、配送效率、配送全程管理这几大痛点，在云鸟科技这里，都能得到完美解决。可以说，云鸟科技多年的积淀，都是在为新零售蓄力，能够助力大中企业构建和完善物流供应链环节，使其更快、更好地向新零售转型。阿里巴巴将2017年定为新零售元年，并且从现阶段各大电商的线下布局、智慧物流布局的动作中就能看出，大家都在为新零售备战，大中企业更没有理由不快速向新零售转型。在完善物流供应链环节，供应链交付服务商也将会助力企业快速转型，与企业一起相辅相成，合作共赢，共同构建新零售格局。
(原标题：云鸟科技成加速企业新零售转型的助推器)
本文来源：南方都市报
责任编辑：王晓易_NE0011
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分享至好友和朋友圈新零售时代，零售行业如何“新”出未来？
来源：品途网
作者：曾响铃
原标题：新零售时代，零售行业如何“新”出未来？
　　在传统零售业面临严峻局面之时，大家纷纷喊着转型， 阿里“喵街”、万达“飞凡”等都在传统零售向“新零售”转型路上进行着积极的探索。值得一提的是，“新零售”不是旗帜，它只是对零售业发展必然的一种提炼。
　　近一两年，零售企业希望搭上O2O大潮实现转型，然而许多都成了先烈。转型为什么多以失败告终，新零售时代究竟应当如何做？
　　其实，从业者只有认识到 “新零售”这个行业发展必然所内涵的关键问题，做到有名有实，才是新零售，才有可能在光明的前景下少走弯路，开创新的未来。
　　新零售还是零售：在进步创新之外，新零售不能脱离零售这一属性
　　新零售是零售行业的创新升级，但只要还是零售行业，新零售也必须遵循零售行业的基本规律，甚至需要更进一步恪守这些规律。
　　1、产品品质与价格是零售的底层基础，品质升级与价格优化仍然是持久动力，忽略产品的做法是舍本逐末。
　　一些传统零售企业发展陷入困境可能并不是没有合适的商业模式，而是长久以来忽略所售产品的品质及针对性的价格优化策略，即使没有互联网大潮，这些企业也会陷入失败。
　　新零售时代，随着客户体验的进一步加深及多渠道的深度融合，产品品质、价格进一步暴露在消费者视野中，好品质、适宜的价格会产生放大效应，进一步促进消费黏性，反之则会加速消费者逃离。
　　2、新零售凸显零售企业核心优势的重要性，缺乏核心优势的转型必然失败。
　　依靠产品本身的市场吸引力（如爆款手机）、自然流量等因素，不少传统零售企业从未思考过如何构建核心优势。然而新零售转型成功的企业，必然早已打造好杀手锏。
　　京东的物流体系、阿里的支付宝、乐语的门店管理及渠道发展等才是这些企业赖以成功的保障。不重视核心优势建设，新零售只能是一句空话。
　　新零售不能脱离零售行业这一属性。在新零售转型时，零售企业更应该注重构建核心优势，优化零售行业赖以依靠的产品系列。以刚刚在中国连锁经营协会（CCFA）获得“2016中国零售创新大奖”的三胞集团旗下Funtalk乐语为例。Funtalk乐语引入新、奇、特的产品系列，更新智能化、专业化、高品质、快时尚的产品品类，从产品角度注重不同人群的需求。实际上，只有不脱离零售业基本属性要求而开展的新零售转型才能走得更远，走得更好。
　　新零售之“融合”：跟风成就不了真正的融合，有名有实才能真正经营好“人”。
　　多渠道收集信息，融合成统一整体，分析输出并为最终消费者提供量身定做的销售体验，才能最终达到新零售经营“人”的目的。而区分手段、目的，是新零售“融合”必须解决的问题。
　　1、合适自己的才是最好的“融合”方式。
　　随着O2O风潮的兴起，大批零售企业自建O2O平台，这其中有成有败。失败案例中，注册用户寥寥无几、平台成摆设是普遍现实。事实上，不同业态、不同品类的零售企业多渠道融合方式应当不同。
　　零售企业要根据自身的核心优势及资源限制，找准线上、线下二者的在“融合”中的定位，O2O也好线下也好都是手段不是目的。
　　2、把商品摆上网只是“融合”万里长征第一步。
　　不少实体零售企业在努力之下终于建立起自有平台，或依托天猫、京东成功进入电商，然而商品一上架就不管不顾了，却忽视了线上线下“融合”背后的复杂逻辑：多端消费个体唯一确认、价格统一、实时库存、渠道协调、销售分析等。
　　不遵循这套逻辑，业务量一旦扩大，价格、支付、库存、物流等购物相关体验便会直线下降，更别说多端融合经营了，“融合”最终只能是走了形式。
　　3、具备清晰交互策略及交互内容的互动渠道，才能带来有价值的信息。
　　新零售“融合”的重要路径是零售商与消费者有充分的互动。如今，零售企业们在沟通渠道建设上没有短腿，微博、微信、APP、售后评价体系等建设熟练而健全。
　　然而，渠道交互仍然以信息展示为主，只复制线下信息，如新品、折扣及优惠等传统内容，没有交互策略：交互的目的是什么？如何评价？输出内容贫乏，和多出一块展板没有区别。
　　在交互渠道建设上，零售企业必须有策略、有内容，针对性交互，输出有价值的交互内容，才能反向获取有价值的信息。
　　要经营好“人”，必须通过线上平台、线下数字化设备等实现全渠道信息共享，唯一定位消费者个人，从交付端、服务端及商品端等方面打造消费体验。
　　这方面，万达“飞凡”是表率，通过采用云服务技术和移动端口，把万达集团丰富的线下资源、客户资源重新整合，实现线上线下产品和服务完全融合。此外，Funtalk乐语通过与多家公司展开深度合作，全面打通会员体系，多端口收集消费者信息，将之成功服务于消费者分析及门店购物体验的针对性优化，也是例证。
　　新零售之“体验”： 体验不是搞花样卖商品，而是根本营销思路的转变。
　　经营“人”关键的一环是通过有效“融合”实现最“直观”的消费体验，以满足消费者的个性化需求，最终创造下单量和用户黏性。
　　1、“体验”的核心是由人及产品，而不是产品及人。
　　尽管表现形式类似，新零售的“体验”在理念上同传统体验式购物有本质区别：强调如何为消费者提供需要的产品，而不是如何把已有的产品卖给消费者，这背后需要极为丰富的信息收集融合和以消费者为核心的深度研究。传统“摆场子”并不是新零售的“体验”。
　　把消费者价值观、消费观、消费心理、情感需求研究透，并与本企业产品、定位及文化相融合，切实从消费者出发提供其所需的产品、服务、购物环境等，才能真正实现“体验”。
　　2、重视反向倾诉的接收，不搞一厢情愿的体验设置。
　　新零售“体验”也必须遵循PDCA循环这一基本管理过程。任何的单方场景设置也无法确保一定满足消费者要求，零售企业在提供消费体验的过程中需要不断倾听自己的客人，评估他们对产品、服务、品牌及体验的认可度甚至情感，了解消费者关切点，持续改进提升。
　　新零售的“服务”中，反向倾听和正向输出一定是相辅相成的，偏废一方，都无法把“服务”完善化。
　　3、有互动的“玩家”，消费者体验才有落脚路径。
　　引进来、介绍产品、促进成交，是传统零售导购的基本工作。作为消费者最直接的接触者，新零售转型必须对传统导购进行角色转变：基于“融合”，深入了解本零售企业消费者群体独特需求和偏好，包括个人和社交层面；融入“体验”之中，陪同消费者做体验的“玩家”，而不是对立的买卖双方。除了工作服，一线员工应当有身份的转换。
　　新零售的“体验”，是消费信息收集、深度分析、技术处理与融合输出的综合成果，也是理念、机制、人员配合的系统工程。在零售业内，把门店“体验”做到极致的，万达、苏宁、Funtalk乐语都是典型代表。
　　新零售要“肌肉”：只有综合运营能力匹配，新零售转型才能真正成功。
　　在激烈竞争的零售行业，有宏伟的蓝图、完善的部署不一定能成功转型。零售企业必须增强与新零售相关的企业运营能力，才能为转型保驾护航。
　　1、传统零售整套业务流程难以适应新零售转型，需要完整的更迭。
　　传统零售业门店式的作业流程并不适合新零售需求，特别是线上线下双线运作的，尽管在系统或某些节点上打通，但还是存在各自为政的情况。
　　最快捷、供应链最短、成本最优、最好满足客户需求的线下门店送货方式在实践中面临职责的确认、绩效考核、库存管理及补货、财务核算及结算等问题。
　　传统零售企业需要外科手术式的流程重组才能实现真正的新零售转型。从现实来看，不论是万达、苏宁、国美，还是Funtalk乐语，在门店业务流程再造上都不遗余力，这样确保了他们的转型强而有力，井然有序。
　　2、供应链建设是新零售的生死任务，供应链环境必须要有质的飞跃。
　　新零售时代，更透明的价格、更个性化的产品需求、更挑剔的购物体验，都需要强大的供应链能力来保证。缺乏供应链能力，则无法获得同品质下更合适的价格、无法引入更丰富的产品品类、无法给消费者提供更快速准确的产品库存及物流信息，消极影响还会被成倍放大。
　　供应链还面临新的课题：消费者需求的提前洞察及消费者行为的预判。从源头的生产到终端的消费，都需要基于消费者需求分析的准确供货量。业内在精准化供应链上做得最好的案例之一当属京东与美的的深度电子数据交换协议，通过精准的客户购买分析预估购买量，实时传送生产端口，在品类上做到了近乎零库存。
　　3、逆物流挑战企业运营综合能力，是一场必须及格的考试。
　　个性化的消费者需求和高品质的服务必然要允许更大量的退换货产生。时间、地点、质量和数量的不确定性、处理方式的复杂性、高昂的成本、财务结算的压力都给逆物流的处理造成压力。行百里者半九十，新零售必须在售后这个最后环节把“体验”做到底，给消费者以完整、完美的购物历程。
　　总而言之，要新出未来，传统零售企业必须对“新零售”准确认识、有效行动，做到有名更要有实，这样才能在零售业转型的大潮中生存下来并获得长足发展。
(责任编辑：唐绮 UF033)
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去蓝客集团是一个不错的选择，他们已经做了很多通讯业新零售服务平台了，能力出众，秉持“众筹、众帮、众扶”“共商、共建、共享”的宗旨，促进信息互通和资源整合，以技术革新为驱动，以数据产品、互联网工具、供应链能力为赋能手段，推动以经营进销差为核心的传统通讯零售模式向经营顾客全生命周期的新模式转型，共同探索“新零售服务平台”价值链，实现共赢、共享发展。先进，实力强大，国内不少人都找他们做。
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