在创业的路上，你可能会遇到什么问题_百度知道
在创业的路上，你可能会遇到什么问题
我有更好的答案
市场是否调查研究够，是否有市场需要，自己是否适合这个项目，经营地点是否好，销路销售策略是否好，人员组织是否好，产品质量是否好，遇到问题敢不敢分析解决，能不能总结经验教训，能不能分析人。
采纳率：97%
没有资金，没有足够成本，没有想法。没有人才。
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。创业遇到的最大困难是什么？行业不同，9位创业者却给了一致的答案！
企业从0到1时，创始人的能力和素质决定了项目的成败，创始人实力不行，项目就一定做不起来。
当企业走过“1”的阶段，开始从1到2时，考验的就是整个管理团队的能力，如果整个团队能力不行，企业也很难有更大的发展，这时创始人的能力也起不到决定作用。
日，希鸥网第二届中国CEO新年峰会在京召开。上午的青年创业者论坛和下午的创业革命论坛中，主持人均抛出了“创业过程中遇到的最大困难／阻碍是什么”这个问题，尽管论坛嘉宾行业不同、经历不同、融资阶段不同，但他们这个问题的答案却非常一致。
希鸥网创始人李志磊提问：“创业好比登山，创业成功就是登上山顶，爬到顶峰的过程中哪个事情或因素曾经阻碍了你的前进？”
通过嘉宾的回答，我们得出以下结论：当我们企业遇到困难时，我们会认为是当下的宏观经济环境出了问题、是当下进入了资本寒冬、是行业出现了新挑战，是外部这样那样的问题让公司的发展停滞不前、让公司出现了困难，其实不是，企业所有的问题归根到底是团队出了问题，尤其是管理团队出现了问题。
外部环境总是会不断变化，管理团队要不断学习、适应变化，不投机、不贪婪，勿忘初心，踏实做事，思考着如何用最好的服务和产品赢得市场机会、挣到应该挣的钱。以下是嘉宾对于的回答：
e代泊副总裁刘丹博士：
我们创业过程中遇到了很多困难，但很难直接描述出来。创业前期寻找一个合适的创业方向和耐得住市场考验的商业模式会是一个挑战，一开始是几个创始人坐在一起交流沟通，认定某个方向可以做，但实际开始执行的时候就会发现漏洞百出、过程和结果并不是团队当初设想的那样，这个时候会很失落。创业的每个时期都需要认真调整心理状态，去扎扎实实做一些事情，去摸索合适的商业模式。
周末去哪儿CEO肖鹏：
企业出现的问题归根到底是内部团队的问题。不同的创业阶段遇到的问题和挑战是不一样的，企业从0到1的时候是“长板理论”，也就是团队和公司的某一个长处足够长就能完成从0到1，而走过“1”的阶段，开始从1到2时就是“短板理论”，就是任何一个短板都可能让公司陷入危险当中，比如没有更好的用户体验、缺乏优秀的人才、资金链出现问题等等。
酒仙网合伙人魏志国：
创业的每一天都是在遇到问题和解决问题，不能说遇到的困难越来越小，只能说一天比一天更容易。酒仙网从2009年到现在，不同的时期遇到了不同的困难，企业最大的问题还是可能来自自身，你如何看待困难、你如何去应对挑战？我觉得创业最重要的是去掉浮躁、踏踏实实的做事情，积极的拥抱变化，去琢磨如何赚钱，打好内功提升效率，想着如何改变这个行业，这才是创业最根本的事情。
薪人薪事CEO常兴龙：
很多问题归本到底是人的问题，这是中小企业容易忽视的。企业从小到大，开始时我们拿着excel管理团队，这时问题可能比较小，随时企业越大，积累的问题也会越多。一旦出现一个非常大的问题时，企业解决人力问题所付出的代价就非常大。
企业在管理团队时应该更相信数据而不是相信管理者的情感或是直觉，另外系统化的平台化的管理比单点的靠人管理更重要，如果企业里的部门各自为政、部门老大可以随意对下属调薪甚至调部门就容易让创业公司陷入被动，从而为错误付出代价。
悟空租车联合创始人朱旭：
我们遇到的最大困难不是来自外界，而是来自我们自己。尽管我们的车辆规模已经让我嘛排到行业前五，但实际上和行业里的排头兵还是有一些差距，所以悟空租车现在是大范围的提高服务质量以及提高服务标准化、品牌标准化。看似很简单，但想要所有线下门店配备统一标志标识、人员服务效率标准化，这会是个不小的挑战。
乐校CEO陈文强：
去年我们出了问题，就是我对现金流没有把控好，陷入了很大被动。这件事给我一个反思，就是作为CEO带领队伍拼命往前冲的同时，其实还是要把握好节奏，各方面要协调好。随着企业的发展，你的责任也越来越大，你做的所有决定和决策不能只是你一个人的想法，你是代表了一群人一个团队。
净净洗衣CEO何非：
错误非常多，但我想说一个90后创业者一个简单的小毛病，那就是“懒”。有次要去见一个投资人，结果却因为头天晚上陪客户喝酒以及堵车等原因迟到了，投资人完全不听解释，到现在那位投资人他都没有见我。这个小事情告诉我，对待工作不能迟到，要做一个负责任的人，要负责起整个公司，要对投资人负责，对股东负责，因为自己已经是一个公司的老板，而不是一个在校大学生，或者是一个小青年。
易创互联CEO谢文：
创业会在三个问题上犯错误，分别是找人、找钱、管理团队。我们团队是技术出身，但产品却是需要很强的运营能力，就遇到了找人的问题，另外在融资时也不要太高调，否则会被竞争对手抄袭。最重要的是管理团队，当企业度过了找人和找钱的阶段，现在对我来说最难的还是如何去平衡好早期跟着我的创业伙伴和后来新加入的这帮优秀的同学，就是我们如何去平衡、协调好他们的定位和关系？这是最难的。
兼职猫联合创始人林玩松：
兼职猫在快速扩张期出现过问题，就是不能有效的管理每一个运营城市的底层员工。作为市场的总负责人，我能够监控城市负责人的工作，但却监管不到每一个销售人员，以至于后来出现了很多没有预料到的情况。这个问题的出现还是因为自己太年轻，我是92年出生，之前没有经历过大企业的管理，现在却要管理这么多80后甚至70后的员工。这些都让我得到了成长。
企业出现问题，归根到底是人出现了问题。不止我们的9位嘉宾这么认为，业内大佬也都表达过类似的观点：
阿里巴巴集团董事局主席马云：
2001年，我犯了一个非常大错误，我告诉我的18位共同创业的合伙人他们只能做小组经理，而公司所有的副总裁都得从外面聘请。现在很多年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总或董事。
领导永远不要跟下属比技能，下属的技能肯定比你强，如果不比你强，说明你请错人了。领导要和下属比眼光：比他看得远；要比胸怀：领导的胸怀是委屈撑大的，要能容人所不容；要比实力：抗失败的能力比他强;一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。
小米公司创始人雷军：
我大学第一次创业就失败了，我在武汉上大学的时候与3个朋友合伙开了一家公司，做仿制汉卡，结果不久连技术也被人盗用，团队吃饭都成了问题。最麻烦的是4个人股份一样，遇到问题到底听谁的呢？我最后提出散伙。这么些年做天使投资，现在也是看人，主要是投人，所以小米生态投资时，最大的特点是“和创始团队不熟悉就不投”。
腾讯集团董事局主席马化腾：
我是典型的程序猿青年，原本根本没有想到我要开个公司、领导什么人，更多还是说我想要做一个产品，让很多人能用。第一步要生存，怎么用我的手艺先生存下来，这是最难的。
小企业能做成功的概率是很低的，至少95%的企业很快死掉了，这时期的压力很大。包括我父母都没有想到，我这个书呆子还可以开公司，他们觉得不可能。创业第一步我告诉自己要找一些合作伙伴，我的缺陷他们可以弥补。我们最早的团队里头，4位是我的中学或大学同学，有一位是我曾经的同事。选择值得信任的人是创业初期非常重要的事情。
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今日搜狐热点我是一名创业者，创业公司该如何招人？从哪些渠道招人？_百度知道
我是一名创业者，创业公司该如何招人？从哪些渠道招人？
我有更好的答案
创业公司在融资以后，接下来的一件大事便是招聘。招聘优秀的员工是非常重要但却是非常困难的。　　事实上，这可能是创始人要做的最重要的事情。如果你招聘做得很糟糕，你将无法获得成功，公司往往是创始人组建的团队生产出来的产品。仅靠你自己，根本没有办法建造一家伟大的公司。而你往往很容易有这样的幻觉：你有能力让一群平庸的人做出非常伟大的工作成果。　　这里有一些关于招聘的建议：　　花更多的时间去做招聘　　绝大多数创业者几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你搞清了发展远景并且找到了可行的商业模式之后，你可能就应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。这听起来有点儿疯狂，因为你总是有超多的工作要去做，但是招聘永远是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。　　你不能指望把这件事情外包出去：你需要花更多的时间去看人，获得那些有潜力的候选人对你的公司的垂青，并且和所有来面试的人去面对面交流。Keith Rabois 相信在公司超过500人之前，创始人CEO 应该亲自面试每一名候选人。　　在最初的时候，投入精力进去　　说到花时间，在你开始招聘之前，应该花更多的时间去学习这个职位所要做的事情。如果你不懂得这个职位的职责，获得合适的人才会非常非常困难。典型的例子是一个黑客 CEO 决定雇佣一位销售 VP 因为他不想花太多时间在销售上。事实上，这一点儿也不管用，他应该亲自去做一下这件事情并且从细节上去了解它。只有在此之后，他才能在董事会上说服大家为什么要招聘这个人来做这件事。　　找那些聪明的、高效的人才　　对于某个特定的角色总会有一些相应的具体要求，但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。而令人惊讶的是，人们总是非常容易忘记这一原则；结果往往是，这些招来的人在早期的创业公司根本不管用（他们可能无法做任何有用的工作）。　　幸运的是，聪明而高效的人士往往不难找到。　　和那些候选人去聊他们到底做过些什么。尝试去问他们关于自己最令人印象深刻的项目和最大的成果。具体来说，要问他们每一天是怎样安排自己的时间的，或者上个月他们完成了哪些事。瞄准一个具体的领域深入地去问，并且搞清楚你的候选人到底做了什么：在一个成功的项目里取得成绩是非常简单的。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。　　如果你在查询了相关资料以后提出了正确的问题，这通常会给你一种高效的良好感觉，并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，这很糟糕。如果你在面试的时候感到无聊了，那就更糟糕了。一个好的面试通常感觉像一场交谈，而不只是提问和回答。　　请记住在一家创业公司里，你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。　　让人们来感受角色而不只是给他们一个面试　　这是我想要给出的最重要的战术性建议。通常就算面试之后，大家也很难知道到底一起工作起来会是怎么一个情况，但是如果一起共事过一阵子，这就变得非常简单了。　　如果可能的话（这几乎总是可能的），在你正式雇佣他之前，让他和你一起工作一两天；你可以把这种尝试放在晚上或者周末。如果你在面试一位开发者，让他为一些真实但是不重要的项目写几段代码。如果是面试PR职位，让他写一段媒体发布稿，并且找记者去挑刺。和他们签一些合同条款，并且像普通的合同工一样支付给他们这一周的报酬。　　到此为止，关于和这个人一起工作会是怎样的情况或者这个人到底有多么胜任这个角色，相比单纯的面试，你将获得更确切的感受。并且，他也将获得在你公司工作的切身体验。　　关注那些能找到这些候选人的正确渠道　　基本上，这个讨论会归结于“尽量利用你的个人关系网络”。即使夸张十倍也不过份，我所见过的最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友。就算你不认为你能认识这么多人，请不要犹豫去寻找那些最棒的人。就算只有5%的机会成功，也绝对值得。　　我所知道的所有伟大的创业公司都比一般人想象中花更长的时间在找到合适的招聘渠道这件事上。最糟糕的创业公司则总是为自己的懒惰找借口。　　当你雇用了某人，一旦你确信了他就是那个对的人，你应该请他坐下来，把他的名字写入到那些你希望雇用的人的名单里。你应该努力去把这件事情做好。　　经常地，为了找到最棒的人才，你必须主动出击。这些人几乎从来不去找工作，所以不要把你的招聘范围局限在那些正在寻找工作的人身上。一个比较困难的问题是你应该怎样从熟人圈里去勾搭：我不认为我对此有很棒的答案。一个朋友说，“勾搭是硅谷最流行的关系形式”。　　不要把你找候选人的范围局限在你所在的地区。对于身在湾区的你来说，这个建议非常正确的；很多很多人想搬到这里来。　　把候选人的挖掘作为一项长期投资来进行：你甚至可能现在就需要花一些时间在跟一些你将来一年都不会具体谈论换工作的人进行交流。　　利用你的投资人和他们的人际网络去寻找候选人。在你的投资人邮件列表里，让他们知道你需要雇佣哪种人。　　顺便提一句，如果我准备投入到为创业公司雇佣人才的行列里，我将会试图让这样的招聘看起来更像一种私人交流，因为那真的管用。我更喜欢那种能让我看到我公司的每个人怎样与一位候选人发生人际关系的服务，这样的服务能帮助我公司里的成员去搜寻人际网络（LinkedIn 可能更适合用来招募销售人员但是不是很适合用来招募开发者）。　　画一个大饼，不要去担心这个大饼会不会画过头　　要雇佣到优秀的人才，你必须画大饼。除了希望在一个优秀的团队工作之外，候选人更需要看到你画的大饼。比如说，为什么这个工作比其他机会更重要？在你为其他事情费心之前，画大饼去激励人们可能是你为了组建一支优秀的团队所能做的最重要的事情。　　作为一个创始人，你会假设每个人都像你一样为你的公司而感到兴奋。可事实上并不如此。你需要花非常多的时间来画大饼激励他们。　　如果你画了一个不错的大饼，并且很擅于去推销它。你可能会雇佣到一些能力过剩的优秀员工。不用担心，在一个快速成长的创业公司里，他们很快会发现他们的能力并不一定充分去适应这些挑战。　　你应该利用你的董事会和你的投资人来帮你接近候选人。　　一旦你决定你想要雇佣某人，马上切换到亲近模式。新入职者的直接汇报对象（理想中也包括CEO）应该尝试任何可能去接近这个候选人，尽量每天和他交流一次。　　雇佣那些你喜欢的人　　在 Stripe，我相信他们把这称为“礼拜天测试”：如果你想跟这个人约会。你会不会希望在礼拜天来到公司。喜欢与你一起工作的人对正确的公司文化来说是非常重要的。我几乎很少看到这样的情形：一个我不喜欢的候选人同时又是非常合适的候选人。我只想招聘一次，而这是一个错误。　　那就是说，就算你还是想要一些多样化的价值观，你还是需要一些不变的统一标准：比如诚实，聪明等等。根据具体情形，你可能还会需要更多。　　设立一套公司文化和价值观用来作为招聘标准　　花多些时间来搞清楚你的公司文化和价值观到底是什么？（互联网上有一些非常棒的案例）。尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。　　Andrew Mason 说过：“价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出，跟你作为创始人会去做出的，同样的决定（比如说：’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要）。”　　把你的价值观奉为信条。用这些价值观来筛选候选人，如果他不符合你设定的价值标准，就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点，这是好事（比如在你的团队里，你会同时想要一些书呆子和一些运动员），但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的。　　有一些人太执着于自己的价值观，他们可能会背弃你设立的价值观；你可能最后不得不开除掉这些人。　　顺便说一句，在早期创业阶段，尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作。　　不要去妥协　　在创业公司启动的时候，你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。特别是在早期阶段，千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会，延迟推出一个产品，或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。　　最棒的人总是会吸引其他最棒的人；一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，整个情况就很难逆转了。　　在福利上大方一些，但是一定要有股权激励　　在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。但是给予优秀人才的待遇是一个例外。　　但是在你慷慨的时候，千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下，你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资，但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资，而且有时候你可能需要付出更多报酬，但是记住伟大的公司通常不是由经验丰富的人创造的（一些特别领域特殊的角色可能是例外。）　　说完这话我肯定会被喷死，但这绝对是正确的战略选择：如果你希望有一个高于市面水平的工资，请速速去大公司工作，而不要去想什么期权。　　理想情况是，你最好支付给员工恰好让他们手头不那么紧张的恰当的报酬。期权就更难掌握了，但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说，我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权，第二十位大概获得0.25%，但是上下浮动差别是非常大的。　　偶然地，一家非常成功的 YC 公司对几乎所有的工程师们都有一个扁平的工资结构，而且它看上去挺不错。这个工资通常比员工在其他地方能拿到的要少一些，但是他们明显非常喜欢他们的工作并且相信股票将非常值钱。这种愿意把钱放在未来去赚的员工才是你在一家创业公司里真正需要的。除非事情变得非常糟糕，这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。　　你可能需要学会去做一些妥协。学会去谈判，总之，为了雇佣某人，鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。　　对危险保持警惕并且相信你的直觉　　在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如，过于在乎他的身份是一个信号；过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。　　如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，那就千万别要这个人。　　永远开放招聘职位　　不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。在这个过程中，有一些并不是在预料之中的；如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。　　快速开除　　我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除；我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。　　你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。当这明显是一个错误的时候，它就不可能是正确的。与其让大家都吊在一根绳子上做着“会变好的”之类的不切实际的幻想，不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：如果他们只是在你的公司待了几个月，这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。　　严格制定一些雇佣程序　　让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，并且写下他们的想法。如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。在面试者离开后，和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。　　让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。　　好好安排：应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，当面试结束后，召集所有人一起讨论，等等。并且，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？　　记住，尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。　　不要随意招聘　　许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。花时间去思考怎样在可行的条件下做最少的不必要的劳动总是值得的，并且团队能小则尽量小。　　不要因为招聘而招聘。招聘应该是一个没有办法的办法，有办法自己干就别去招聘。　　哥们，祝你好运了。招聘是非常困难但是非常重要的工作。并且不要忘了在你招聘完了之后，你需要想办法留住这些人。记住时常去和他们交流，当一个好的管理者，保持经常性的全员讨论，保证每个人在快乐的状态并且获得充分锻炼，等等。记住一定永远要保持一种向前的动力：这对留住天才来说是非常重要的。每六个月给他们一些新的任务和角色。当然，还要继续关注怎样吸引新的天才们加入进来：这会让其他优秀人才想要继续留在公司。　　记住一定要识别并且培养出新的人才。这不一定像解决一个新问题那样令人感到有乐趣，但是这将最终决定你的成功。
主营：网络技术、计算机软硬件及配件技术、生物技术及水处理技术的技
去一些小型演讲会，网上，都可以招到
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王功权创业一周年自述： 做一家自己喜欢的公司比上市更有挑战
创建过万通集团、做过IDG高级合伙人、打造出知名“鼎晖”创业投资，事业之余，个人经历也波折连连，55岁的王功权2015年开始重新安排自己的人生。王功权和几个年轻人一起，创办了新公司“青普旅游”。再创业1年多来，他有什么新感触呢？狮吼网独家对他进行了专访。
发布时间： 13:27&&&&&&&&来源：狮吼网&&&&&&&&作者：
导语：创建过万通集团、做过IDG高级合伙人、打造出知名&鼎晖&创业投资，事业之余，个人经历也波折连连，55岁的王功权2015年开始重新安排自己的人生。王功权和几个年轻人一起，创办了新公司&青普旅游&。再创业1年多来，他有什么新感触呢？狮吼网独家对他进行了专访。
@&其实，我并没有什么跟大家分享的，能够分享的就是：任何一段人生，只要你重新开启，你的经历差不多都是相同的。需要你的热情，需要比别人更加勤奋，需要努力地快走，并且少犯错误。你要用诚恳的心对待你的员工，要用真诚的态度对待你的客户，然后兢兢业业地去往前走。在这个过程中抱着必胜的信心，然后一点点地前行。真的一点都偷不了懒。&
@&有的时候会感到困惑，有的时候会觉得有压力，有的时候遇到一些困难之后有点灰心，然后有一点突破之后又很高兴，还是这样的一个创业历程。&
1、热火朝天新历程
目前我们的状态，产品和服务各个方面的准备工作已接近完成，也就是说，我们的服务和产品呼啸欲出。
筹备创业用了一年左右的时间，2015年初，我和朋友们出资1000万元注册了青普旅游，很快就有一些投资界朋友参与了进来，2015年我们的融资额约是6800万人民币。现在进行第二轮融资，大约会融2亿元人民币，算A轮融资吧。公司总部在北京，目前公司团队成员有80多人。
应该说企业目前的态势还是蛮激动人心的，一个创新的企业，大家从四面八方汇集到一起来，为了一个共同的这样的兴趣和理想，正热火朝天地在开启一个新的创业历程。
2、百战归来是创业
我是吉林人，曾在吉林工业大学学管理，后来在政府机关工作过，1987年到海南。做过国营企业的经理，由于偶然的原因，我的国营企业经理路程被打断了，在北京的民营企业打过工。1991年，我和一帮朋友们创建了自己的企业，叫万通集团。1996年，我到美国硅谷去学习做风险投资。2000年的时候回到中国来，在IDG做高级合伙人。2005年离开IDG创办鼎晖创业投资基金，还是做风险投资。
2011年我辞去风险投资领域的一切职务，然后变成了一个自由职业者。2012年，我到哥伦比亚大学访学，做中美金融体系比较研究。后来又出现了一些波波折折的事情，一直到2015年，我才重新开始安排和调整自己的人生道路，开始了一个新的创业的历程。
我和朋友们一起注册成立了北京青普旅游文化发展有限公司，专门做文化度假产品，我们的定位是文化度假产品运营商，为度假者服务的，想到山清水秀的地方呆一段时间，同时希望在度假期间能够结识一些朋友，也能够学到一些知识、文化，在这方面能有熏陶。我们针对这样的用户群体，提供度假产品服务。
3、山水胜处，艺文养心
度假这件事，并不是一个创新的需求。在人类历史上，度假是早就有的一种生活方式。目前，中国消费在快速地升级，由最初大家随着旅行团各地跑，到后来自驾游、主题游，一直到想找一些比较清静的地方住下来，看看书，学点东西，清静清静，和亲人在一起修身养性。用我们的说法叫&山水胜处，艺文养心&。
这样的需求实际上已现实存在，且成长速度非常快。人们在生活中总会疲惫，到一定程度时，会希望到一个地方歇脚脚，喘息一下，过几天跟平时不同的生活。
我不觉得这是一个多么难以理解的需求，这是一个很现实的需求。关键在于是不是能提供这样的地方、这样的服务，让大家愿意去到这样的地方去度假。能否提供一个值得回味的、有所收获的、快乐而充实的一个假期，我觉得这是重要的。青普在竭尽努力去来打造这样的文化度假产品。
青普期望能把文化度假产品标准化、系列化，成体系化。我们要推出的东西，要让大家觉得度假和文化可以完美地结合在一起。从度假场所的整体建设、设计、装饰、格调，包括服务的内容，以及在地文化的课程、主题、文化导师等，从形式到内容，希望消费我们的度假产品之后，能有一种自豪感，感觉自己真的进行了一次很有品位的度假
希望青普能成为一种时尚，一个传说，成为大家自豪的一个产品。
4、有把握青普在未来可以上市
我们期望青普在未来能够上市。对有些人来说，企业上市这件事似乎很复杂，但对于我和同伴们来讲，在这方面是蛮有经验的。以前我是做投资的，历经过N家企业创建、成长和上市的过程。所以，什么样的企业能够上市，一家企业怎样努力做到上市，在这一方面相对比较有经验。
简单讲就是有一个庞大的、升级着的市场，然后这个企业的商业模式和它运作的model，能够在一个很好的、引人注目的卡位上。当然，公司要有一个很优秀的团队，非常规范地运作企业。
很多企业不能够上市，是因为运作得不规范。我们重新创业，会很规范地运作，朝着既定的目标，有相对明确的商业模式往前推。在这么大的度假市场上往前走，我觉得上市是一个有把握的事。
5、十分之一时间与创业青年在一起，剩下的就是做青普的事
我的工作状态平均每天工作12个小时以上吧。你想想，就算睡个懒觉，9点从家里出来，上车就开始打电话工作了，然后晚上9点肯定还没到家。这期间，基本上不停地做事。跟公司内部的同事讨论业务，或者与各种有合作资源的，有合作必要的商业伙伴讨论各种可能的合作。有时候也会因创业的问题，向专家、朋友请教。
当然也会有一点点时间，与创业者和青年投资者，一起互相探讨创业、投资这些方面的心得，或者用他们的话说，让我做一些指导。我之所以花一点时间做这样的事情，一是向青年学习；第二，保持对创新近距离的接触。关注是不是有一些新的产品、新的服务、新的模式，这样的安排，对我们青普是有用的。
另外，自己多年来养成了和创业青年在一起的习惯了，我愿意跟他们在一起。我差不多有十分之一的时间会跟创业青年在一起，剩的时间做青普的事。
6、创业，最深的体会是要&扛住&
一个企业在创新成长过程中，商业模式要不停地完善，这是所有企业都会遇到的问题。朝着一个方向，比如说我们立志于为度假者服务，立志于把度假和文化有机地结合起来，针对这样的市场，这是我们不放弃的目标。但我们具体的服务内容、产品的倾向性等，还要在过程中不停地打磨。
一个企业的商业模式和它的业务内容都要不停地完善，不管你过去有多少经验，你重新创业都会遇到类似的问题：如何从社会各个方面吸引和凝聚人才？建立什么样的利益机制使这些人才愿意留下来？四面八方来的人才怎么能够在一起有效地配合，高效地工作？然后，在这个过程中，企业怎么去融资，向谁融资，在哪个阶段融资，融多少资，融来的资金怎么来去使用？
另外，社会上有很多其他诱惑时，怎样坚持自己的初心，坚持自己要去提供的服务和产品的标准而不妥协？这些都是创业者要面临的问题。并不是说由于我这个年龄，或者说有那么多的经历再创业，好多东西就都省去了，我觉得什么都没有省下来。
有的时候会感到困惑，有的时候会觉得有压力，有的时候遇到一些困难之后有点灰心，然后有一点突破之后又很高兴，还是这样的一个历程。
对于创业者最重要的磨炼，其实是意志力。你能不能够在有很多困难的情况下，很多人质疑你时坚持做下去？在一个大的市场，大方向下，实质上拼的主要是创业者的意志力。我记得有一次，好像是崔永元主持的一次访谈，问我们几个万通的共同创始人，说这么多年最深的体会是什么？我们几乎都回答说要&扛住&，实质上就是指意志力。
其实，我并没有什么跟大家分享的，能够分享的就是：任何一段人生，只要你重新开启，任何一件事情只要你开始尝试去做，你的经历差不多都是相同的。需要你的热情，需要比别人更加勤奋，需要努力地快走，并且少犯错误。你要用诚恳的心对待你的员工，要用真诚的态度对待你的客户，然后兢兢业业地去往前走。在这个过程中抱着必胜的信心，然后一点点地前行。真的一点都偷不了懒。
7、我挺希望被人称作&诗人&
我挺希望大家管我叫诗人。到现在，我已有上千篇诗作，够出版的数量了。将来，我一定会出一本诗集。
我最希望的是自己做一个诗人被认可。现在被叫成企业家、投资家，这本来就是我的生活，谈不上多兴奋。就好像说，你做记者，然后人家管你叫记者，说有多高兴也谈不上。但哪天如果别人管你叫艺术家，就会很高兴。所以，如果非要给自己留一个称号的话，我希望自己将来真的对得起&诗人&这个称谓。
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