2017下半年：到底是新零售还是智慧零售？
狂欢不停的电商行业痴迷在各种节日带来的曝光量中。从天猫“双11”和京东“618”开始，电商的造节之路就此展开再未停止。三七女生节、 418 购物狂欢节、 517 吃货节、苏宁“818”、淘宝“双12”，再加上情人节、女神节、男神节、“520”、感恩节、圣诞节、万圣节、春节，电商促销节几乎全年无休。
电商造节的疯狂程度实在让我们赞叹不已，从而也形成了一个新现象：以一家电商打造的成熟的节日为主题，其他各个电商平台都会蹭节，顺势大搞一些促销活动。
给狂热的电商造节泼点凉水
2017虽然电商的节日营销火热，但阿里巴巴马云提出的“纯电商已死，新零售已来”在行业引起轩然大波。“新零售”迅速成为互联网最热词条，被大佬们纷纷解读。此前，阿里云栖大会上，马云解释：“‘纯电商’时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有‘新零售’。”
此外，他还在2017天下网商大会上建议零售行业，未来必须线上线下贴合，下一步，变革制造业和供应链系统，走向C2B；实体行业不会死，你的实体行业不思进取就会死。
雷军在阿里2017天下网商大会上分享了小米的新零售战略，雷军也表示，所谓新零售是效率的革命。在互联网效率的时代，做出爆品是最关键的。爆品意味着流量，意味着口碑，意味着销售额，也意味着效率。从电商升级到新零售后的结果就是用电商同样的产品，电商同样的价钱，进入线下店。
苏宁对话阿里：
未来零售就是智慧零售
近期，又一大电商节818即将来临，在苏宁易购818发烧购物节发布会上，苏宁易购总裁侯恩龙则提出了所谓的新零售更多指的是智慧零售，那么智慧零售是否时新零售更好更落地的解读呢？我们来听听他的回应。
侯恩龙表示，未来零售就是智慧零售，就是运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。
在接受采访时，侯恩龙认为，智慧零售真正核心的内在本质，是消费升级、技术浪潮所推动的第三次零售革命。
（图:侯恩龙在现场阐述第三次零售革命的观点）
“最近传言特别多，还有个第几次革命的说法，大家都很混乱，真正的人类历史上只有3次零售革命。”侯恩龙为前段时间的零售之争给出了最终的定论，“不能说百货商店变成了连锁店甚至于超市就是变革”侯恩龙表示，说来说去都是实体零售的不同变化，这是一个很简单的常识性问题。
2017年是中国消费升级的元年，也是智慧零售的元年，或者说叫开局之年， 而除了苏宁云店、苏宁易购直营店、苏宁超市、苏宁红孩子店、苏宁小店外，张近东特别强调了体育用品店、尊享影城、手机专营店等三类新业态，这是苏宁生态布局在零售方面的快速落地。这三类新业态与当前市场上的同类门店业态有着本质的不同。它们将是全面互联网化的智慧门店，未来率先在南京苏宁商贸店落地的体育用品旗舰店，将是集餐吧、酒吧以及小型球场互动于一体的智慧体验门店。
2017年苏宁迎来了聚焦零售和凸显效益的时期。尤其是体育和文化产业的布局，正在成为苏宁顺应消费升级的重磅武器。此外，伴随着以科技金融、普惠金融为发展目标的苏宁民营银行的加速落地，今年苏宁金融在智慧零售发展中的战略支撑作用也将进一步的凸显。今年苏宁易购818发烧购物节，是一群电商的狂欢还是一个人的造节？敬请期待吧！
新零售or智慧零售?
反正就是提升体验！
线上新客的增长乏力已经愈加明显，越来越多的互联网巨头着手布局新的增长点，而庞大的传统零售业，已然成为各家火拼之地。无论是马云提出的“新零售”，还是苏宁提出的“智慧零售”，都旨在传统零售业升级改造上做文章。那么如何利用互联网的思想和技术来改造我们的零售，将客户的购物体验提升到一个全新的水平？
1、线上线下的融合
所谓线上线下的融合，对实体零售来说，应从商品、价格方面来着手，商品、价格线上线下都要打通，要保持一致。物流和支付都要方便。将来的零售就像飞机的机翼一样，有线上的，也有线下的，最终要解决顾客无论从哪个渠道，都能得到优质的商品，都能解决好购买的便利问题。
2、降成本，提利润
成本，是零售的心脏。原先线下实体零售的采购成本都比线上要贵一部分，所以，尽可能的降低采销成本，才能提高企业的毛利润，不光是采销成本，还有物流成本，其他成本等，提升顾客粘性。
3、智能的视觉营销
运用视频墙和数字屏幕全方位地展示产品信息，并提供客户可以与产品进行互动的图像和视频，以促进潜在购买欲望的建立。将虚拟和增强现实融入线下传统零售，可以为进一步地用户参与﹑更个性化的用户体验﹑适应环境变化提供一系列机会，从而为店内体验注入数字优势。
4、数字化互动
通过买家秀照片墙、抽奖、比赛等多种互动方式，与消费者展开良性互动，提高品牌知名度与好感度，吸引更多粉丝。
5、满足顾客个性化的产品需求
实体零售从过去到现在，主要是以商品为核心，有什么，就卖什么，以供应商作为驱动力。无论是顾客要与不要，都要提供这些商品让顾客来选择。而今后通过利用人脸识别技术，对入店客户进行精准分析，包括性别、年龄、表情的属性，对用户进行画像，捕捉消费行为，挖掘消费动机，提升转化率，灵活改变产品方向与经营策略。
在未来，当产品、价格都没有太大的区别，那么能体现企业核心竞争力的就是服务了。对实体零售商家而言，如何更好更快更规范的服务于消费者成了当前首要任务，不仅仅要利用线上商城，微信、微博营销，更要提升卖场产品体验，回归零售本质，抓住消费者的内心。
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今日搜狐热点一篇文章，讲透小米新零售的8大战略
稿源：人人都是产品经理
在广州结束了一场演讲后，一看智能手环，嗯，时间刚好。和主办方握手告别，上车，前往机场，同时开始准备一个重要的电话会议。打开手机，收到对方的微信：“我可以了，你方便后打给我”。这个“对方”，就是小米公司的创始人，雷军。雷军说，在最近几年中，他接受过的正式访谈不超过3- 4 次，因为他的商业模式相当复杂，不容易讲清楚，怕很难写明白，所以他拒绝了几乎所有的采访。我曾在 2015 年，经官方授权对小米做了1- 2 个月的深入调研和访谈，写过一本畅销书《互联网+：小米案例版》，所以对小米有比较全面的了解。我说：那我试试，看看是否能写明白。从我写这本书到现在，小米经历了一次非常痛苦的“触底反弹”，这次“触底反弹”，让雷军开始重新审视这些年的战略。他承认：过去我们犯的最大的错误之一，就是忽视了线下。 2016 年开始，小米开始大举推进“新零售”，并承诺线上线下同价。但是，说实话，我对这个“线上线下同价”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在过去用不可思议的价格，提供高颜值、高品质、高性价比的商品，不就是因为他们只在互联网上做直销，所以成本比线下低得多吗？今天你要转身做线下，还要和线上同价，可能吗？如果用线下的成本结构，都能做到和线上同价，不就说明过去线上的价格，还不够便宜吗？带着这些问题，我如约拨通了雷军的电话。我特别想知道，到底什么是雷军口中的“新零售”。到底什么是“新零售”？“新零售，就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。”雷军说。2016 年 10 月的某个上午，雷军在一个会上，第一次谈到小米正在做“新零售”，下午阿里的马云在另外一个城市的另一个会上，也提到了“新零售”这个词。两人可以说是不约而同。之后不久，京东的刘强东，也提出了自己对“新零售”的定义。为什么大家突然都开始谈“新零售”了呢？背后的原因是什么？要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起来的原因，我们就必须首先理解到底什么叫“零售”。什么叫“零售”？零售无外乎是“信息流、资金流、物流”三种基本要素的万千组合。商品展现的参数和体验，是信息流；付款收款，是资金流；自己拿回家或者快递送回家，是物流。雷军是中国最早的电商平台卓越网（后来卖给了亚马逊）的创始人，所以对零售，尤其是电商，有着极其深刻的理解。他说，从信息流，资金流，和物流的角度来看，电商相对于传统零售，是提升效率的典范；但在获得效率的同时，也带来了两个缺点：1. 损失了体验性。从信息流的角度看，电商提高了商品信息的易得性，但是损失了商品信息的体验性，比如衣服无法试穿，沙发不能躺倒，墙纸不能铺满后身临其境感受效果。2. 损失了即得性。从物流的角度看，电商通过集中式仓库提高了效率，但是快递配送导致了用户无法即刻获得商品。不过，虽然损失了“体验性”和“即得性”，电商的发展还是相当迅猛。因为它的效率优势，确实相当明显。但是，发展到 2015 年左右，高歌猛进的电商平台们开始意识到一件比损失“体验性”和“即得性”更加严重的问题：电商用户的增速开始放缓。在感知上，电子商务似乎已经统治了消费者的购买行为，但是冷静地看数据你就会发现，电商销售，其实只占中国消费品零售业总额的10%，某些品类比较高，也就才20%左右。这个比率在增长吗？还在增长。但是增幅，已经明显放缓了。也就是说，最容易接受电商的那批用户，基本已经上网了。剩下来的80%-90%，因为习惯的原因、地域的原因、年龄的原因，让他们到网上买东西，可能就是一场持久战了。用户的增速放缓，但是电商平台（包括各种社交电商、内容电商）的数量却在猛增。卖的人比买的人增长得快，就直接导致一个结果：僧多粥少。电商的获客成本，也就是“流量成本”越来越高。小米、阿里和京东，都开始遇到了增长压力。怎么办？这时，依旧被传统零售占据着的80%-90%的广大线下市场，就自然而然成为了电商平台们的进军目标。怎么进军？空投伞兵部队，带着最先进的军械，在空军掩护下，从地面攻打石器时代的城池。这就是：新零售。小米、阿里和京东，虽然战术各不相同（小米的小米之家，阿里的天猫小店，京东的京东家电），但是战略并无二异。新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，就是让线下的“体验性”和“即得性”优势，插上“效率”的翅膀。雷军在电话里说，我们对这个“效率”有极致要求，那就是让线下的小米之家，和线上的小米商城，实现同款同价。这就是“小米的新零售”。极致的坪效我问雷军：雷总，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。可是你到底要怎么做呢？我特别好奇，到底线下要怎么做，才可能做到和线上的价格一样呢？而且这个线上的价格，不是一般的价格啊，那可是小米式的“闭着眼睛买，怎么都便宜”的价格啊。线下的成本结构，毕竟和线上不同吧？雷军开始给我讲爆品战略、连带率、不打扰式销售、大数据选品等等。我问他：雷总，你一直说，电商其实更透彻地理解了零售。我非常同意。我们能不能用“电商对零售的理解”，梳理一下小米的新零售？什么叫“电商对零售的理解”？电商认为：零售=流量x转化率x客单价x复购率。线下开店，上门推销，电话销售，校门口摆摊，一切的零售形态，其实最终都可以用这个公式来表示。我先简单解释一下这几个概念。流量，就是有多少人进店。在线下，这常常叫做人流、客流。人流量大的地方，叫旺铺。转化率，就是进店的那么多人中，最终有多少人买了东西。在线下，这常常叫做成交率。客单价，就是一个单独的客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，越有价值。复购率，就是这个客人走了，下次还会来吗？在线下，这常常叫回头客。所以，零售=流量x转化率x客单价x复购率。这个乘出来的数字，当然越大越好。但是，线下零售和电商有个很大的不同，那就是每家店的面积大不相同，有的 200 平米，有的 500 平米。这很重要，是因为店铺面积几乎决定了运营成本。所以，均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的零售能力。每平方米的年销售额，有个专业的名称，叫做：坪效。对应到“电商对零售的理解”，坪效 =（流量x转化率x客单价x复购率）/ 面积。小米到底能不能在线下商店，卖线上的极低价格，还能赚钱？这个问题，其实就是在问，小米到底能不能通过效率手段，提高流量、转化率、客单价、复购率，最终做出难以想象的坪效，居然可以覆盖线下的成本？那小米的“坪效”到底做得怎么样呢？雷军很自豪地说：目前，小米的（年）坪效已经做到了 27 万元/平米，仅次于苹果专卖店的 40 万/平米，是其他手机专卖店的很多倍。在 27 万的坪效下，就算按照8%的毛利来计算，现存的 182 家小米之家，其毛利都足以覆盖运营成本。极致的坪效，是小米新零售的关键。但是极致的“坪效”，只是个结果；而把“流量、转化率、客单价、复购率”做到极致，才是手段。雷军，开始一个个耐心地解释他的战略和打法。
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自“新零售”这一模式在2016年被马云提出之后，立即引起了业内的一股风潮，大量的机构和公司开始研究这一概念。
在以往的很长一段时间，线上零售和线下零售几乎都是处于对立的状态，但是“新零售”的概念却是“线上+下线+物流”的模式。而促成这一转变的是消费者的消费习惯开始转变。纯电商红利已经逐步消失。据统计，2016年的电商交易量在所有零售交易中占比不到12％，与此同时，电商的经营成本却在不断的攀升，这一方面将电商创建伊始就欠缺体验感的短板慢慢暴露了出来，另一反面则体现了消费者追求更高层次购物体验的需求。
依托“新零售”，鹿象视频购物应运而生
当一个行业发出了这样的讯号，那就证明改革在即，谁先抓住消费者心中所想，谁就有希望成为行业新的掌舵者。电商创建初期的体验感缺失导致了纯电商被淘汰。商品以图片的形式展现出来，其可视性、可听性、可触性、可感性、可用性等直观属性的体验感始终不及线下购物。而解决以往的平面方式中过度美化、实物与图片差异大等痛点的办法就是视频。
在资讯视频化、视频移动化、视频社交化的趋势下，视频已取代图片成为主流。5G时代即将来临，视频势必将更广泛地传播。届时难免影响到消费者的购物习惯，视频“新零售”或将成为主流。
在新零售的风口下，仁者股份依托现有的品牌、供应链、销售渠道及社群资源，打造了全新的视频购物和知名IP转化平台——鹿象视频购物。鹿象视频购物正是抓住了这次机遇，该平台采用了用视频演绎商品的表达形式，是首家视频“新零售”平台，迎合“新零售”风口的同时，优化线上购物体验，比“新零售”更多一种直观体验。
今年3月，阿里研究院给出了新零售的明确定义——以消费体验为中心的数据驱动的泛零售形态。的确，无论是哪种形态的销售模式，消费者的体验始终应该被放在第一位。
因此，“新零售”其实是在大时代背景下应运而生的。越来越多的企业，也期望能抓住这一机遇，分得一杯羹，于是纷纷开始拓展转型。
独家视频新零售平台抢占先机
其实早在“新零售”这一模式被提出来之前，线下零售店就已依托线上平台进行销售，其中最为大众所认可的就是各类餐厅与线上平台的合作，也就是为消费者带来了极大便利的外卖。线下的零售店老板，在开店的同时也会借助网上平台同步销售，最常见的有微商等。所以当“新零售”被推到风口时，最蠢蠢欲动的其实是线上各大电商平台，如何往线下发展，并整合好大数据，成为了企业新的议题。
因此，线下有一套完整操作流程的企业，在“新零售”这个机遇下又抢占了先机。
仁者科技股份有限公司作为一家通过品牌运营管理、供应链管理和视频营销，为品牌方、生产厂家、销售平台提供专业化、一站式专业服务的电视视频购物公司，在现有的成熟的品牌、工厂及销售供应链下，要实现“新零售”转型就少走很多弯路。其打造出的鹿象视频购物就是这样一个迎合消费升级的、线上电商跟线下零售结合的视频“新零售”平台。鹿象视频的购物模式是“所见即所得”，能良好解决平面购物痛点，打造视频新零售。准确的定位，独特的运营模式、先进的技术支撑等不断增强鹿象视频购物的核心竞争力，使得鹿象视频购物成为了视频购物解决方案提供商和视频购物专家。
M2C模式带来全新购物体验
可仅仅单纯从线上往线下扩展的电商绝不是“新零售”模式下的首选，目前人们需要的是整体提升消费者的购物体验，线上优化购物短板，线下发展零售实体店，做到精选电商。
对于消费者来说，消费体验除了服务和商品品质之外，还包含了商品价格等综合体验。在价格这一点上，M2C这种购物模式又被搬上了舞台，企业能够节省时间和成本，消费者又能获得更大的实惠，可以说是一种双赢的购物模式。其特点是，生产厂家直连消费者，省去中间环节，降低销售成本，从而保障了产品品质和售后服务质量，帮助厂家搭建一个产品展示和在线销售的平台。
但是M2C模式对于线上电商发展下线零售存在两大难关，即如何在众多工厂中找到一个真正靠谱的工厂，如何在鱼龙混杂的商品中找到真正实用的商品。鹿象视频购物平台在这一点上明显领先了一步，依托优质的资源、凭借专业的团队、在视频购物渠道深度布局，团队早已与多个生活家居用品类大牌工厂实现了合作，一方面将能给消费者带去良好购物体验的商品引流至电商平台，另一方面商品的价格却越来越低，最大程度地让利给消费者。该平台目前也在筹备线下零售店，在不久的将来将随着“新零售”这一股浪潮把商品带到线下。
当越来越多的类似鹿象视频购物等新零售平台开始投入市场的时候，人们在外出旅游购物时再也无需大包小包提回家，在实体店感受之后，网上下单购买，直接邮寄到家中；当急需某样物品时，在线上观看商城视频几分钟轻松下单，商城接单后安排货源，就能直接去就近的实体店提取货物。
这些优质的购物体验就是视频“新零售”带给消费者的便利。关注企业微信
向移动化品牌学习，电商营销如何把握先机？
摘要& & & & & & & & & & & & & & & & & & &&
2016落幕之后，&新零售&这个概念也随着马云彻底火爆，未来将不存在纯粹的电商和实体店。尤其对战绩一路辉煌，还时不时要碾压一下实体店的电商而言，只有密切关注消费者行为，向移动化品牌学习，为消费者打造完美移动支付体验.......
2016落幕之后，&新零售&这个概念也随着马云彻底火爆，未来将不存在纯粹的电商和实体店。尤其对战绩一路辉煌，还时不时要碾压一下实体店的电商而言，只有密切关注消费者行为，向移动化品牌学习，为消费者打造完美移动支付体验，才能所向披靡，无往不胜。
1国内电商交易市场规模超前，移动端主导电商格局
21世纪经济研究院的《2016中国电商消费行为报告》表示，中国在2016年电子商务交易的市场规模是全球第一，这意味着我国人民更倾向于在线上购买产品。从这份报告也可以看出，我国移动电商的普及程度也要远远高于全球其他地区。
现如今，以80、90后用户为主流的消费者，大部分都开始习惯用智能手机在移动端购买价格昂贵的商品。在这个大环境下，电商要向移动化成功的品牌学习。
电商在做app或者优化移动网站时，除了拥有优质的商品本身，还应该重视移动端的支付安全和便利性，让消费者可以信任、依赖，并在移动端放心完成高价消费。
2程序化购买将会被视频广告最大化利用
相关数据表示，美国市场的营销人员在数字视频和移动视频广告上使用程序化购买的占比分别为80%和61%，而我国视频广告程序化趋势则更显而易见。
根据易观的一份报告显示，我国网络视频广告投放进入了程序化购买时代，和过去传统直采的广告不同，品牌广告购买的形式目前已经转化为程序化购买。而目前程序化功能不仅仅只是用于视频广告的购买，它还将被运用于自动生成和优化。
意思就是，它可以更有针对性的将不同消费者进行分组，产生定制化的内容，更容易俘获消费者的心。这种由不同动态生成的视频化广告，让营销者可以更轻松的，进行针对性的定制化广告投放。
例如，当一个品牌使用了程序化功能，它就可以自动选择投放的视频广告和网站，并分层竞价。有了程序化功能，广告主就能优化实时广告的投放，更精确的为消费者带来个性化的视频广告体验。
3营销预算更透明化
现如今，品牌厂商对广告的投放越来越理性，他们已经不需要粗放的广告投放数据了。另外，随着平台和媒体上消费者辨识度的提高，更准确、严格的广告投放预算让品牌厂商的销售和营销预算更有的放矢。
在此基础上，品牌商场将会把预算用在能提高销售的项目。而零售渠道商则通过为品牌厂商衡量ROI来获得品牌厂商的预算。例如基于消费者浏览行为，在桌面和客户端等平台向消费者展示广告，吸引他们点击广告进入网站购买产品。
4购物节越来越多花样
无论来自购物节的唱衰声有多响亮，而数据是可以说明一切的。天猫&双11&每年销量创新高就是一个很好的例子。
而未来，聪明的电商会针对性的进行节前布局和花样式的收尾（例如返场促销），以此保证产品的曝光度，触达更多的消费者。广告主除了在购物节准备足够的预算来曝光产品，还要提前迎合媒体段进行出价调整。
原文来源于：http://www.zoesap.com/index.php?tpl=content&id=897
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&&&&&&&&&&&&「新零售」是什么？有哪些要点？ - 知乎<strong class="NumberBoard-itemValue" title="被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="3,435分享邀请回答Damian：重谈“新零售”的宏观逻辑zhuanlan.zhihu.com自己做传统零售和新零售投资，也来讲几个想法吧：第一点：谈的所谓“数据驱动”，归根接地两个作用，1）精准营销，每个人因为买了啥系统都知道，你消费的偏好他也知道一些，所以他觉得可以通过数据分析，向你推荐你感兴趣的东西，猜猜你喜欢啥，看看淘宝的“猜你喜欢”，就是这个意思；2）反向驱动供应链，其实就是你大概知道你能卖什么，于是你就主动调整供应链，这样一来，店里的货周转更快，品类也更新更快，整个供应链的成本就可以更低。 “数据驱动”需要的是门店的支付的电子化，因此POS及会员系统，以及线下门店与线上商城的一致会员体系是第一步需要打通的（很多公司已经在做），这是容易的，难的是有效的销售数据分析。点评：很容易做的是，你买啥品类东西最多，我就收品牌方的钱推送这个品类给你，这事儿做的多了，消费者自然会把营销提醒删掉，这是一个典型的滥用数据的行为。而更好的方式是，如果我是某个产品的忠实客户，你是否可以给与我这个商品的特别优惠价格？别人都没有这个价格，只有我有。这种营销行为是不需要厂商配合的，是零售商自身的优化营销支出和资源的体现，我认为这是精准营销的更好的形态。“在我们这儿买1个XX也能有类似去COSTCO的价格，只因为你是我们的尊享会员，我们给予你最好的折扣“。这样消费者会有意识的累积在这个平台的销售规模，以提高折扣率。第二点：谈的所谓线上线下的业态形式。其实很多创业者最没弄明白的是，这个O2O平台要做的是什么场景。这是一切业态组织的根基。有几个观点，1）基于便利店的O2O没有价值，因为即时需求的贴点是低客单价，最后一公里上，进行配送的成本与消费者下楼买的成本相比，更本没有任何效率。更况且，便利店的SKU数量太少，根本无法匹配线上购买商品的其他场景。这个观点的推论是：高密度小业态（100-200平米）搭配O2O不经济。有兴趣的朋友也可以看下今年便利店大会 全家 的中国区总经理对于便利店O2O的看法2）电商平台做线下店：如果一个电商平台收购了一个线下门店为主的公司，比如阿里现在拿下了联华，相信在整合中，会有一万次让他们后悔这个交易的时候。由于线下门店SKU数量和品类设计和线上电商逻辑完全不同，整合最后一公里配送时非常困难。可以看一下飞牛网APP的混乱组织，就知道这事儿有多不好做。3）盒马生鲜个人觉得是一个很有意思的尝试。短期内的盒马受到如此多关注，得益于新型的餐饮+零售业态，但是如果从更加关注零售本身的角度，这家店最大的优点在于对于场景的精准切入，仅以三餐作为其消费场景，因此所有的SKU，生鲜，鲜食，加工或常规，全部都是围绕餐桌，于是能够在零售的3000平左右经营面积下，装入了5000个左右的必要SKU数量。盒马在线上和线下拥有完全同样的SKU组合，这其实是非常优秀的线上线下设计，大润发的飞牛没有做到这一点，飞牛依旧是一个总仓配送的类似天猫超市的业务模型；永辉会员的当日达虽然做到了这一点，但是SKU数量非常少。又要有个很舒服的SKU数量，且需要当日达，盒马给予一个非常好的商业模式构建。这是个人觉得目前最好的新零售尝试，但是由于整体SKU的档次较高，针对高消费能力的客群，我并不认为这种模式会很适用于3-4线城市，也需要相当大的人口密度来支撑。全国1-2线城市开设100家可能是比较理想的规模，每家都是亿元店的话，百亿规模销售似乎问题不大。但是利润上很难说，由于固定投入较大，后仓面积很大，生鲜和进口产品的损耗也都是比较厉害的品类，因此如果线上线下一起能够实现4%-5%左右的利润率将是比较理想的情况（线下如传统零售做3%的利润率，线上可以在后端供应链上和线下有协同，最后一公里的成本以后由消费者承担更多，争取做到综合净利率6-7%，那么整个商业模式4-5%）以上为原回答，日更新内容如下：最近对于盒马的观察发现与开始的理解里头，误解非常多，多数是不乐观的1）为了实现成数量级的配送量级，不太可能提高配送费用或提高配送门槛，那么对应的，线上订单，从门店端分拣，专用分拣区域租金，到配送成本，这一系列的安排成本非常高（而且似乎是高人力密集的），线上订单看起来很难赚钱2）线下的业态越来越偏餐饮化。事实上大面积租赁，只要超过500平米，选址难度就增加很多，因为物业非常不规则，导致了规划和营建就非常不标准化。在盒马这里就体现在餐饮区域和零售区域的规划在每个店都不标准，不标准的结果就是一方面餐饮体验差异很大，另一方面，不是每个店餐饮都能有效带动零售客流转化3）零售部分的售价较高，特别是生鲜水果这种运营难度较大，供应商基本全是区域性的，价格很难降下来，那么最终结果就是，消费者不买账，2线城市都比较难，以新开业的贵阳盒马为例，即使在最好的区的比较高档的百货里面，餐饮区热闹，生鲜依旧卖不动（实地观察结果）4）零售区域不是特别给力，就不敢扩大零售区域，那么餐饮区域就会比较大，遇到面积比较大的情况，就开始扩大招商规模，于是各种餐饮供应商好的不好的都来了，最终结果就是整的和大食代都快差不多了我记得之前有一位大神曾经分析盒马，认为他可以成为海鲜品类的领导零售商，这个已经足够了，但是盒马心太大，可能最终什么都做不好。可能这个预言正要实现。149101 条评论分享收藏感谢收起29744 条评论分享收藏感谢收起