请问差异化战略和蓝海战略的关系和区别是什么.谢谢:)
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差异化战略和蓝海战略的关系和区别是:“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲实录：
在企业管理理论的发展上，新的概念总是能引起人们的兴趣。对于过去的2005年来讲，有本炒作得比较好的书，叫做《蓝海战略》。尼桑汽车有限公司总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩是这样推荐的：读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。
遗憾的是，尼桑至今也没有超越所谓的竞争性对抗领域--汽车业。蓝海战略强调的是产业创新，有过管理学常识的都知道，在安索夫矩阵的四个象限中，其中一个就是蓝海战略所追求的全新领域。当把其中一种战略放大到绝对正确时，其谬误就产生了。
正是追求非对抗性的战略方法，使得蓝海战略如此叫座。这恰恰反应了我国企业的竞争能力的脆弱和投机的心理。它恰恰迎合了中国企业处于激烈竞争的困境时，需要找到出路的一种渴望的现状。
如果把蓝海战略理解为产业内的创新的话，那么他与波特的差异化并不区别，只是竞争策略之一而已。如果把蓝海战略理解为超越产业竞争的产业创新的话，对于大部分中国企业而言，无异于鼓励其“投机”。这种战略对于热衷于“多元化”的中国企业是再熟悉不过的了。
任何战略的实施都有其前提条件，但蓝海战略并没有分析实施蓝海战略的前提条件是什么。所以与其说是一本管理书，不如说是一本管理小说而已。
这些年中国企业走过的路，证实了一点，那就是对大多数企业而言，产业内竞争能力与优势的建立才是中国企业的正路。试图寻找没有对抗性竞争的领域的战略，也许适合于个别的天才。但对于大多企业而言，逃避产业内的竞争无疑于自杀。在“红海”中尚不能建立竞争优势，你能相信它到“蓝海”中能畅游吗？
蓝海的理想主义色彩也只有停留在文学式管理作家的梦想之中。这与在武侠小说中寻觅绝世武功秘笈是异曲同工。但企业的战略与管理不是超现实主义的，假设我们的企业请钱·金教授和勒妮·莫博涅教授给企业咨询一下，那么他最大的结论可能就是：“这个行当你别干了，找一个没有竞争对手，而又能创造高价值、高利润的行业干吧。”
以通俗的话来解释文学管理者们的言论，其谬误暴露无遗，但精于词章之学的文学式管理研究者们，会把谬误转化为“激情”，特别是在一个理性思维缺乏的国家里。很显然，蓝海战略在具备成熟管理知识的职业经理人的美国是不可能叫座的。
中国企业缺乏的恰恰是敢于正视竞争的“亮剑”精神，而不是逃避竞争的“蓝海”精神。这种蓝海精神和个人找工作一样，总是想找个“位高权重责任轻、钱多事少离家近”的思维本质上是一样的。《蓝海战略》之所以如此畅销，本质上反应的不是进取的企业精神，而是投机的惰性思维。
差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是.如果建立差异化的活动总是成本高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等.那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而.即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点.也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格(当然在诸如挖土机械设备行业中.这种愿出高价的客户占了多数.因而Caterpillar的产品尽管标价很高.仍有着占统治地位的市场份额)。在其他产业中.差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。市场上都在卖苹果，但是你选择种苹果．这就是差异化战略；很简单的理解，就是把自己的产品做到别人不能模仿或很难模仿，那在你初期设想差异在哪里，中... 那我们在进行低成本战略就会被大家定位为低端产品，可有可无的产品，在生活中并不重要的产品，虽然有四海一家的解决之道——比如成本领先战略，差异化战略，集中化战略就是通用的分析方法——不过一个特定产业必定有它的特质，使它区别于其他产业。我把产业关键竞争要素理解为决定一个企业在产业中长期战略蓝海战略
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　　西南科技大学城市学院
年度论文（设计）
论文题目： 企业竞争中的差异化战略分析
别：　经济管理系　
业：　工商管理　　
级：　工商0801　　
号：　　　
学生姓名：　邱宗林　　　
指导教师：　羊海燕　　　
1．企业差异化战略概述 1
1.1差异化战略的本质 1
1.2差异战略化的方法 1
2．差异化战略的战略途径 2
2.1.产品差异化战略 2
2.1.1.产品质量的差异化战略 2
2.1.2.产品可靠性的差异化战略 3
2.1.3.产品创新的差异化战略 3
2.1.4.产品特性的差异化战略 3
2.1.5.制定产品差异化战略的原则 4
2.1.6产品差异化战略的竞争优、劣势 4
2.2.服务差异化战略 5
2.2.1. 服务差异化的思路 5
2.2.2. 服务差异化策略 5
2.3．人事差异化战略 5
2.3.1人事差异化战略的意义 6
2.4. 形象差异化战略 6
2.4.1. 形象差异化战略的内容 6
2.5.渠道差异化战略 7
2.5.1.渠道差异化战略的实施 7
3.差异化战略的战略分析 7
3.1.差异化战略的实施条件 7
3.2.差异化战略的益处及风险 7
3.3.差异化战略的特征 8
3.4.差异化战略的适用条件与组织要求 8
3.5．差异化战略的收益与风险 9
3.6.差异化战略的优势 9
4. 解读差异化战略 10
参考文献： 12
企业竞争中的差异化战略分析
【摘要】： 竞争是市场经济的客观产物，企业竞争的存在有其必然性。关于企业竞争战略的研究，大致经历了萌芽、成型、争鸣三个时期。长期以来，波特教授运用产业组织理论进行的基本竞争战略研究被视为经典之作，具有很强的现实意义。作为企业获取竞争优势的两种途径之一，差异化战略为企业成长与产业发展提供了更为广阔的空间。 文章从企业和产业两个角度对差异化战略进行了论述。企业资源与顾客需求的异质性是差异化战略存在的基础。差异化的本质在于企业可以获得一定程度的垄断力量，从而达到培育企业核心竞争力和持续发展的战略目标。差异化的实施应该充分发挥其战略优势，尽量避免风险。企业差异化的程度对产业内企业利润、企业间的均衡利润以及消费者的利益满足产生积极的拉动作用，同时也对市场价格、市场竞争行为、市场集中度、市场壁垒和市场绩效产生影响。比较而言，工业品行业的产品差异化程度要比消费品行业低很多，非耐用消费品的产品差异化程度一般比耐用消费品要高，投资品产业的产品差别化程度要高于中间品产业。所以，企业在实施差异化战略时，必须对消费者、竞争对手以及产品现状等产业环境进行分析，以便作出正确的战略决策。 文章从企业营销的角度总结了实施差异化的四种战略途径：产品差异化、品牌差异化、渠道差异化、服务差异化，并就每种途径的具体实施进行了论述。企业差异化优势来源于价值链的各个环节，这些活动的独特性取决于企业政策选择、经营者时间意识、企业业务流程、企业规模、天然禀赋等一系列基本因素的驱动。它要求企业各项活动之间具有一致性或协调性。核心竞争力作为差异化优势的延伸，可以通过企业内部培育、外部兼并、知识联盟和模仿创新获得。 文章还提出了评价差异化有效性的七个标准，并运用层次分析法、引入产品特征度和产品差异度的概念，对差异化的有效性进行定量分析，以作为企业改进产品差别、开展市场竞争的重要依据。企业实施差异化战略并不是为了差异而差异，差异化必须遵守经济性原则，必须能提高企业的经营绩效。
差异化战略竞争优势所谓差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一
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周一至周五
9：00&22：00
差异化战略的本土化之路
　　当今世界，企业之间的竞争发生了深刻的变化，从对抗演变为双赢甚至多赢，从价格竞争转向非价格竞争，从企业间的竞争延伸为供应链之间的较量。为适应日益多样化的消费需求和企业竞争的现实需要，构筑企业的核心竞争优势，差异化战略已逐渐为国内企业所熟悉并应用。尤其成为中小企业跻身市场的制胜法宝。所谓差异化战略，是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于现有的资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。 中国论文网 /2/view-508071.htm　　差异化战略包括产品差异化、服务差异化和形象差异化。产品差异化是指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。对同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同表现在性能和质量上。在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。在20世纪80年代。10人使用一种产品；90年代，10人使用10种产品：今天是一人用10种产品。也就是说，在当今以及未来市场上，任何企业都不能用一种产品满足10种需要，最好推出10种产品满足10种需要。甚至满足一种需要。 　　服务差异化就是在服务环节打造差异化特征，体现在服务环节的各个细节上。服务态度、服务效率、服务的整体水平等等。海尔集团的星级服务体系、五个一工程、零距离服务等，是服务差异化的经典典范。品牌差异化是企业差异化战略的最高境界。以差异化产品为基础，通过长期差异化服务的积累，形成企业美誉度和顾客忠诚度，从而体现出企业品牌与竞争对手与众不同。随着顾客忠诚度的提高，其对价格的敏感度下降，这种品牌忠诚度和价格敏感度之间的关系为企业带来竞争优势和超额利润。并且，顾客基于品牌差异的购买行为还降低了讨价还价、买卖谈判的交易成本，这就是品牌差异化的价值。麦肯锡是世界咨询业的品牌，尽管价格高，但只要能持续满足忠诚顾客群的独特需要，就可以维持其在咨询业的竞争优势。 　　 　　一、差异化战略思想的本土化解读 　　 　　按照迈克尔波特的战略理论，企业要获得竞争优势，可以采取三种战略：成本领先战略、差异化战略和集聚化战略，逐渐意识到战略重要性的中国企业，很多已经开始按图索骥，在给自己寻找定位时往往以此作为理论依据。但是，无论从企业方面来看，还是从中国现实的客观环境进行分析，中国企业实行差异化战略还有待进一步提升。 　　从主观方面进行分析，差异化指的是超出竞争对手的部分，这体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面。但是这些都是可以被模仿的，追本溯源，差异化最终来源于技术实力的高低。众所周知，中国企业目前的现实状况是普遍缺乏核心技术。即使实行差异化战略，这种差异化在消费者心目中到底怎样，也很难说。换句话说，企业所实行的差异化属于“伪差异化”，这给企业带来的额外利润比竞争对手高不出多少。 　　而另一个需要看清楚的局面是，中国仍然是发展中国家，这决定了中国的消费特点。以家电产品为例，国内大众型号的冰箱需要2000元左右，消费者的平均月收入尽管全国各地相差较大，但毫无疑问的一点是：按国内平均计算，购买一款冰箱要花费消费者一个月薪水的相当大比例：在美国，人均月收入3000美元左右，购买一台冰箱占消费者月收入的比例很低。因此，发达国家家用电器类产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品：在中国，家用电器类产品的价格弹性比较高，价格无疑就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。 　　这就是迈克尔波特反复提醒中国企业家要回避的价格战。而在中国，降价却往往是最能吸引消费者眼球并且最奏效的手段。同时，这一点也决定了跨国巨头们要想在中国取得很好的业绩，必须要关注中低端市场，否则业绩得不到保障。世界最大的电器制造商伊莱克斯经过短短5年的发展，在中国冰箱市场做到第2的位置，同时伊莱克斯的品牌却由国际上的高端定位演变为中国的模糊定位：消费者区分不出伊莱克斯到底属于中国品牌还是外国品牌，因为伊莱克斯的运作大中国化了。 　　现代管理学的发展已经有上百年的历史，但是这些理论基本上是在西方工业化社会中总结出来的。在中国这样的市场环境中，相信很多企业的决策是理性的，不会照搬这些管理理论，那些看起来不太理性的企业战略决策背后往往有着更为复杂的环境。那些是这种管理理论所不能解释的东西，需要中国自己的管理理论来解释。 　　中国企业的个体行为是否说明世界普适性的管理理论在中国失去了应有的效果呢?答案是否定的。近年来，中国企业在长期的管理实践中已经从初始的价格战转向构筑企业的核心竞争力，已经超越和突破了差异化战略在低端层面的盘旋，逐步认识到差异化战略的精髓所在。本土企业实施产品差异化战略成功的案例逐渐增多，我们通过有色金属领域的包头铝业可以清楚地看到企业在这方面的进步。 　　 　　二、产品差异化战略的成功实践 　　 　　包头铝业与其他电解铝公司不同，坚持产品差异化竞争的方针，依托产品结构调整构筑企业核心竞争优势。公司充分利用在稀土铝和合金铝方面的技术优势和市场优势，实行产品差异化竞争的战略，扩大稀土铝及合金铝生产规模，确立公司作为中国最大的稀土铝及应用合金生产基地的竞争优势地位。公司在稀土铝和合金铝产品方面依托自己的技术积累较早地进行了创新研发与产品开发，推出了A356铸造用铝合金锭、稀土电工圆铝杆、铝合金棒材等三个产品附加值高、市场前景好的初加工产品。主导产品A356系列合金及稀土电工圆铝杆在研发能力、质量水平、市场份额等方面在国内处于绝对领先地位。 　　公司所处的包头地区常年气候干燥，空气相对湿度较低，合金化铝熔体处理时二次吸气少，对产品质量的稳定和改进极为有利。A356系列合金国内市场占有率达30％，同时出口东南亚及欧美地区：稀土电工圆铝杆国内市场占有率达20％以上。 　　差异化战略是公司构筑核心业务竞争优势的关键所在。普通铝锭作为普遍应用的工业原材料。具有无差异的特点，因此，厂商定价能力、决定销售方式、结算方式等的讨价还价能力较弱，基本由全球市场决定。而合金铝产品具有较为稳定的专业客户群，受技术壁垒等方面因素的影响，供给方较为有限，因此，其定价能力(即普通电解铝价格之上的加价幅度)、讨价还价能力(如包铝A356系列产品长期采用预收货款的销售政策)均较强。使其具有优越于其他电解铝类上市公司的明显的
竞争优势。 　　包头铝业5年来坚持实施“差异化战略”，企业的产业结构得到了快速升级，科技创新实力得到了持续增强，产品结构调整力度不断加大，企业的核心竞争力显著增强。到2006年6月，包铝的合金加工产品比重达到全部产品产量的84.74％，产品结构调整力度居全国同行业企业首位。进入了第十批中国企业新记录名单，达到了国际先进水平。彻底打破了产品单一化的格局，标志着包铝基本实现了“打造全国最大的合金铝生产基地”的发展目标。2001年6月到2006年6月，合金加工产品直接增加经济效益达34916万元，并牵头编制了A356合金和稀土电工圆铝杆的国家标准。 　　 　　三、中国企业需要差异化战略 　　 　　日本的丰田、索尼等企业，在20世纪六七十年代，由于采取了相应的差异化策略，在国际市场包括美国市场取得了成功。同样，韩国的三星、LG在20世纪八九十年代，也采取了差异化战略，从而取得了成功。也正是由于这些企业战略的成功，奠定了日本、韩国在全球经济中的地位，也成功地带动了日本、韩国的产业升级。 　　我国改革开放30年的发展取得了巨大成功，但如果没有战略的反思，我们的未来可能存在隐患。这其中最重要的隐患在于我们缺乏创造财富的效率。波特在其《国家竞争战略》一书中明确指出，国家的财富只能来源于“效率”。而这个效率，我们不能单单理解为生产效率，更重要的是要理解为核心技术带来的附加值和品牌附加值。而这一点，正是我国企业战略选择中的最大软胁。 　　有一种观点认为，我国处于产业链的低端是一个时间问题，是发展必然。我们承认，对于中国来说，大量的企业通过制造成本的优势，从而建立基础的市场竞争体系是正确的选择。但是，我们这样的大国不应该以一种战略思维来统领企业。很显然，在彩电、手机、通信设备等领域，我国在抓住机会的同时，也失去了许多参与世界级企业竞争的机遇。而这一点，不得不提到我国企业家战略思维的缺乏。 　　时滞论是站不住脚的，也许是近两百年来的落后造成了我们民族的心态总是在自卑和自大中徘徊，其核心恰恰是自卑。不能以平等的眼光来看待这个世界，是中国企业定位的悲哀。韩国的三星做手机，LG做电视，丝毫不比中国早。然而。三星却成为全球第三大手机制造企业。在中国，也有成功的例子，比如，联想和华为。只有这些具备全球化视野的企业才可能成功。而对于大多数企业而言，无论是TCL，还是长虹，甚至是和丰田成立时间差不多的一汽，比美国福特还早的长安，时间论不过是对其战略思维能力的缺陷的遮羞布而已。 　　从未来十年，甚至几十年来看，产业升级和品牌创造是中国在全球面临的必然的选择，能不能跨过这个槛。关系到中国能不能实现民族的强盛与复兴。而差异化战略是必然的选择。 　　 　　四、如何推进和实施差异化战略 　　 　　包头铝业选择的是产品差异化战略，无论是服务差异化还是形象差异化，其实施差异化战略的核心理念和基本步骤是类同的。具体的差异化战略被选定后，就涉及到战略的实施过程。战略通常是由组织高层制定的，但是战略的实施却要触及公司的所有层面。具体来说，这主要包括如下几个方面内容：制定计划、组织结构和组织文化、领导、激励和奖惩。计划包括向组织成员传达该完成哪些具体的目标和活动、谁对这些具体目标和活动负责、何时进行活动及该获得什么资源等，相当于把战略转化为重大方案和项目、职能战略及政策和预算。组织结构和企业文化应当支持制定的差异化战略。此外，领导者应当不断与组织内外的人们沟通，将信息和意图传达给他人，使组织朝着既定的方向行动。同时，开发适当的激励和奖惩系统鼓励推动战略的员工行为。 　　核心竞争力的开发与维护需要企业在长期的差异化战略实施过程中予以提炼、归纳、总结、创新。在实施差异化战略开发与维护核心竞争力时，企业要注意两个问题：第一，失去核心竞争力的差异化，其成本是非常大且显而易见的：第二，核心竞争力需要持续的投资和强化，那些不能在差异化上持续经营的企业要想获得核心能力是很困难的。 　　由企业核心竞争力所决定的差异化优势可以形成壁垒，从而有效地阻止别人模仿。企业的持续创新可以产生产品的不可替代性，或者使竞争者反应滞后，来不及反应或做出反应需要很长时间。实施差异化战略而形成的优势地位是能力的体现。 　　差异化战略是一个动态过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科技的发展，顾客的需求也会随之发生变化。任何差异都不会永久保持。差异化战略成为“长效药”的出路只有不断创新，用创新去适应顾客需求的变化，战胜对手的“跟进”，实现企业的“差异制胜”。 　　创新是保持差异化战略不断升级的基础，因此，在实施企业差异化战略的过程中，要注意以下几个方面：一是要求国内企业加强与大型跨国公司的合作，包括与国际大跨国公司的全球采购网络、全球生产体系以及地区运营中心主动寻求合作，通过学习和模仿，逐步体会市场营销窍门和管理窍门：二是要求国内企业逐步增加对研究与开发的投资，增加对创新活动的激励，逐步形成本企业的差别化产品和服务，增大无形资产的比重：三是要求国内企业之间建立新型的竞合关系，既竞争又合作。尤其是要规范企业的竞争行为。完善行业的自律规则，把行业竞争引导到创新和寻求差别上来，而不是简单的降价和杀价：四是企业要真正把消费者这个“上帝”放在心上，要知道，恶性降价竞争最终只会损害消费者的利益，而只有持续不断的创新和增值活动才会增加消费者的经济福利。
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