建筑行业的成本管理数据从哪些方面进行分析_百度知道
建筑行业的成本管理数据从哪些方面进行分析
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三种控制方法： 1、从资金方面控制：主要抓住两点，即“钱从哪里来”、“钱花到了那里去”。从资金走向控制成本盈亏 2、从资产负债及收入成本方面控制：主要是债权及资产合计（不包含未完施工）减去债务及负债合计=工程结算减工程施工
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成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
（一）按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
一、成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
（一）按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
（二）按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、相关信息费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还0要达到控制单位成品成本的目标。
二、成本控制的基本程序和方法
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
1、制订成本标准
成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成
这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
3、及时纠正偏差
针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
成本控制的主要方法： 　　
1、绝对成本控制 　　
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。 　　标准成本和预算控制是绝对成本控制的主...
一、树立企业成本管理的系统观念
　　在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、...
中华。会计网校的士司机回复：
全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对...
B.20世纪上半叶，人类经历了两次世界大战，大量的青壮年人口死于战争；而20世纪下半叶，世界基本处于和平发展时期。
“癌症的发病率”我认为这句话指的是:癌症患者占总人数口的比例。
而B选项说是死亡人数多，即总体人数下降了，但“癌症的发病率”是根据总体人总来衡量的，所以B项不能削弱上述论证
根本就没有正式的国际驾照，如果到国外开车，正式的程序：
1、到公证处办理驾照的公证书，可以要求英文或者法文译本（看看到哪个国家而定）；
2、拿公证书到外交部的领事司指定的地点办理“领事认证”，可以登录外交部网站查询，北京有4、5家代办的，在外交部南街的京华豪园2楼或者中旅都可以。
3、认证后在公证书上面贴一个大标志；
4、有的国家还要到大使馆或者领事馆盖章一下。
偶前几天刚刚办过。
无锡至少有两所正规大学：
1、江南大学
2、南京农业大学无锡渔业学院。由于它不直接在无锡召本科生，所以许多人不知道这个学校：它位于山水东[西？]路九号，拥有约20位正教授/研究员，80位副教授/副研究员，和多位首席科学家。去年还有中国工程院的院士一名。
1、江南大学坐落于太湖之滨的江南名城——江苏省无锡市，是教育部直属的国家“211工程”重点建设高校。
　　享有“轻工高等教育明珠”美誉的江南大学，有着久远的历史渊源和深厚的文化底蕴。在1902年创建的三江师范学堂基础上发展起来的中央大学（现南京大学）是江南大学办学的前身。1952年全国高校院系调整时，南京大学食品工业系、浙江大学农化系、江南大学食品工业系以及复旦大学、武汉大学的有关系科合并组建成南京工学院（现东南大学）食品工业系。1958年该系整建制东迁无锡，成立无锡轻工业学院，1995年更名为无锡轻工大学，1998年由隶属中国轻工总会划转直属教育部。2001年1月，经教育部批准，无锡轻工大学、江南学院、无锡教育学院合并组建江南大学。
　　学校学科涉及经济学、法学、教育学、文学、理学、工学、农学、医学、管理学等九大门类，设有生物工程学院、食品学院、纺织服装学院、化学与材料工程学院、设计学院、机械工程学院、通信与控制工程学院、信息工程学院、商学院、法政学院、文学院、师范学院、理学院、外国语学院、土木工程系、医学系、艺术系、体育系等18个院（系），共56个本科专业，全日制在校本科学生18500余人。成人学历教育在籍学生5000余人，网络学历教育在籍学生1万余人。还有经教育部批准的中外合作办学的莱姆顿学院及与社会力量合作办学的江南大学太湖学院。
　　学校设有轻工技术与工程、食品科学与工程等2个博士后流动站和10个博士点，覆盖发酵工程等16个二级博士学科专业和39个硕士学科专业，基本包涵了轻工、纺织、食品的全部领域。现有在校各类硕士研究生、博士研究生2500余人。学校拥有4个国家级和部省级重点学科，建有教育部、国家计委批准的“国家生命科学与技术人才培养基地”，培养本硕连读、本硕博连读的高层次人才。食品科学、发酵工程等2个国家重点学科在国内同类学科中具有独特优势，实力雄厚，处于领先地位，在国际上有较大影响。经近50年的建设与发展，江南大学已成为一所规模结构较为合理，教学质量优异，科研水平上乘，社会服务盛誉，各方面均得到社会公认，在国内外具有较高知名度的多科性大学。
　　学校师资力量雄厚，现有专任教师1519名，其中中国工程院院士3名（2名为双聘院士），教授160名，副教授456名。由300多名博士生导师、硕士生导师组成的学术带头群体，为高层次人才培养、科技创新和社会服务奠定了厚实的基础。学校始终坚持社会主义办学方向，坚持以育人为本，把为经济建设和社会发展培养高质量的人才作为学校的根本任务。经过多年努力，形成了具有自身特点的人才培养体系和教学质量保障体系，做到人才培养与市场需求紧密结合，培养高素质创新型的专门人才。学校注重学生综合素质、基础知识和实践能力的培养，如在本科教学中，将相对狭窄的专业对口教育转到本科通识加特色教育；推进多样化的人才培养方式，学生通过辅修、第二专业、第二学位等途径培养复合型人才；让学生早期介入科研活动，从科研实践中感受和理解知识产生和发展过程，培养学生科学素养、科学精神、创新能力。学校十分重视校园精神文明建设。一年一度的江南之春文化艺术节、科技节、金秋体育节等活动精彩纷呈，暑期社会实践、校园文化生活丰富多彩。在大学生数学建模竞赛、数学竞赛、电子制作竞赛、机器人竞赛、艺术设计竞赛等全国性比赛中，学生连年获得大奖。建校以来，学校已为国家输送了数万名毕业生，许多毕业生已成为各条战线的科技精英和领导骨干。
　　作为我国轻工、食品、生物技术高科技的摇篮与依托单位之一，“九五”期间，学校承担并完成了大批国家重大科技攻关项目及省部级应用基础研究课题，其中有70多项研究成果填补了国内空白，并达到了国际先进水平，30多项科研成果荣获国家和省级科技进步奖。“十五”以来，学校科研实力进一步增强，科技项目和科技成果逐年增多。2003年取得国家、部省级以上科技成果奖励20项，其中有国家科学技术发明二等奖（一等奖空缺）一项，中国石油和化学工业科学技术一等奖一项等。2004年，科技总经费9000多万元，获准立项的纵向科研项目97项，横向科研270多项；鉴定或验收科技成果86项，其中30%以上成果达到国际领先或国际先进水平。全校教职工共发表各类论文2700多篇，出版专著130多部，被国际三大检索收录论文143篇。学校承担的国家“十五”科技攻关“农产品深加工”、“发酵工程关键技术”课题全面通过结题验收并进入后期滚动；国家自然科学基金项目获资助13项；获部省级以上科技成果奖励8项，其中1项科研成果获得江苏省科技进步一等奖；全年申请专利356项，学校专利申请量位居全国高校第7名、江苏省第1名；人文社科领域承担的项目、层次、经费等方面都有较大增长。
　　学校重视面向经济建设主战场，加快科技创新，推进科技成果产业化，建有科技部、国家计委批准的“发酵技术国家工程研究中心”等10个国家级、省部级研究中心、实验室。建立了由海尔集团、茅台酒集团、青岛啤酒集团、北京燕京啤酒集团、绍兴黄酒集团、江苏小天鹅集团等100多家企事业单位加盟的董事会，注重学校与企业、社会之间的联系，促进了产学研的结合和为社会各方面的服务。各院（系）还建有二级董事会，共有400余家企事业单位参加。学校十分重视发挥在轻工、食品、艺术设计、纺织、环境、化工、生物医药等方面的科技优势，积极为全国轻工纺织行业的科技进步、产品开发、人才知识更新服务，积极参与国家西部大开发和为江苏省沿江发展战略、苏北发展战略及海上苏东发展战略服务，积极适应无锡市支柱产业的创新发展、科技和人才需求，在科研开发、技术服务、人才培养等方面与企业开展全面合作，推动企业的技术改造和产品更新换代。与地方政府合资建立的省级大学科技园，成为高科技研究项目的重要孵化基地，为国民经济和社会发展作出贡献。由于学校的优质服务，中国电信、丹尼斯克（中国）有限公司、嘉里粮油（深圳）商务拓展有限公司、东海粮油工业（张家港）有限公司、国民淀粉上海化学有限公司、三得利（中国）投资有限公司、青岛啤酒集团、重庆啤酒集团、杰能科生物工程有限公司、广州天赐高新材料科技有限公司、国际特品（ISP）（香港）有限公司、东洋之花化妆品有限公司等大型企业都在学校设立各类奖学、奖教金，每年发放的奖学金总额达600多万元。
　　学校与国内外的教学科研交流合作频繁，是教育部批准的首批接受外国留学生和港澳台学生的高校。自六十年代开始，就接受和培养来自世界各国的留学生，现有本科、硕士、博士等各级各类留学生260余人。学校已与20多个国家和地区的44所大学建立了紧密的校际交流关系，并与美国、加拿大、日本等近20个国家的高校、机构开展办学、科研等方面的合作。目前正在执行的校际合作与交流项目有17个，其中与澳大利亚、英国一流大学之间的“2+2”学分互认合作项目受到学生的欢迎。学校聘请了50多位国外著名的学者和教授担任学校的名誉教授或客座教授，每年举办国际及双边学术交流会，已逐步成为轻纺、食品、艺术设计等领域的国际交流中心。
　　学校图书馆现有藏书152.76万余册、电子图书37.40万册，中外文期刊3100余种，建有教育部科技查新工作站。学校编辑出版自然科学、人文社会科学、食品与生物技术、教育科学等4种学报及《冷饮与速冻食品工业》和《电池工业》杂志，向国内外公开发行。
　　在教育部、省、市政府的大力支持下，地处无锡蠡湖新城、太湖之畔，占地3100多亩的学校新校区已建成面积36万平方米。新校区以“生态校园•曲水流觞”为设计理念，融青瓦白墙的江南建筑风格与小溪、树林、草坪的多层次园林空间为一体，展现绿色、水乡、文化韵味。设施先进、功能齐全、环境优美的现代化校园，为莘莘学子学习研究提供了良好的条件。
　　钟灵毓秀的江南山水，造就了江南校园开拓进取的学术氛围；蕴涵深厚的人文传统，赋予了江南学子锐意求新的创造精神。迈入新世纪，学校迎来了改革、发展的良好机遇，“211工程”将重点建设和发展工业生物技术、食品科学工程和安全、工业设计创新系统、纤维制品现代加工技术、中小企业管理与发展、轻工过程信息化科学与工程等6个优势和特色明显的学科群，进一步提升学校在轻纺、食品等学科领域的优势地位，使学校的整体办学水平和人才培养质量得到全方位的提高。
　　积百载跬步，创世纪辉煌。江南大学提出的发展总体目标是，经过五至十年时间的努力，把学校建成以工为主、理工结合、工理文交融，科技教育与人文教育协调发展，具有鲜明特色、先进水平，在国内有较大影响的教学研究型开放式多科性大学；通过不断创特色、上水平、求发展、增实力，力争在本世纪中叶，把学校建成国内一流、国际有影响、部分学科达到国际先进水平的综合性大学。
2、南京农业大学无锡渔业学院是南京农业大学与中国水产科学研究院淡水渔业研究中心，在多年联合办学的基础上于1993年7月成立的，她依托南京农业大学雄厚的基础教学条件，和淡水渔业研究中心优越的专业教学条件，为我国及国际水产事业的发展培养了一大批优秀的专业技术人员和管理人才。
学院的宗旨是以推进我国和发展中国家的渔业科学和渔业生产，使渔业产品在当今人类改革食物结构，提高营养水平，创造经济财富方面起重要作用。通过努力，使该院成为一个国际性的渔业科学教育和研究中心。
学院座落在风景秀丽的太湖之滨，中国著名的旅游城市－－无锡的西南角上，与中央电视台太湖影视基地相邻，离市区仅10公里之遥，依山傍水，环境十分幽美，交通便利，有1路和820路公交车直达。学院占地面积26公顷，建筑面积达35000多平方米。
南京农业大学从1984年开始和淡水渔业研究中心联合办学，设淡水渔业专业（专科）。学院于1994年新开设了“淡水渔业”本科专业。现设水产养殖本、专科专业，水产养殖博士点和硕士点，每年招收博士生、硕士、本科、专科各种层次。
该院长期招收外国留学生，为亚太地区名国培养淡水渔业的技术人才，今后还将进一步提高留学生的办学层次，招收硕士研究生，在招收留学生方面曾受到联合国FAO和UNDP、亚洲水产养殖中心网（NACA）的大力支持。
设有以中国工程院院士夏德全研究员为主的淡水鱼类遗传育种生物技术研究室、营养与饲料、特种水产养殖室、水产品病害研究室、渔业环境保护、渔业经济与信息中心、内陆水域增养殖等7个教研室。学院现有教职员工340名，其中具中高级职称的教师有80名。有突出贡献的农业部中青年专家和享受政府特殊津贴的18人。现有博士3人，硕士25人。
在科学研究方面，先后承担和圆满完成了国家自然科学基金、“八六三”、国家攻关和省、部级课题190多项，获得各类奖励成果85项，其中国家科技进步二等奖1项，国家科技进步三等奖4项。92年获农业部农业机构综合科研能力奖。
在多年的联合办学的实践中，南京农业大学无锡渔业学院的领导非常重视提高学院的教学质量，办学条件逐年得到改善，教学管理趋于完善，教风好、学风正，经过多年的努力，学院的各项办学条件已得到改善，教学手段已基本实现了现代化，配备了语音室、电脑房和先进的电教中心。
学院非常重视发展工作。依托淡水渔业研究中心，综合利用经贸部TCDC培训项目的人力、财力、物力。扎实提高教学质量，改善教学条件，学院领导在经费许可的情况下，投入大量的资金，进行教学设施的改造和教学仪器、设备的添置，积极改善学院的办学备件。建院六年来，学院不断改进教学设施，提高教学质量，目前已拥有教学楼、实验室、图书馆、学生宿舍楼、语音室、电脑房、活动健身房、学生食堂、足球场、蓝球场、大客车、教学实习基地等设施，为国家培养水产专业人才创造了较好的条件。
如何洗衣服？也许有人会说，衣服谁不会洗啊？放到水里，加点洗衣粉洗就成了呗。是啊，说是这样说，可是洗衣服还有不少学问呢。我就说说我的“洗衣经”吧。
说起洗衣服，想想真有不少要说的呢。
首先要分开洗。内衣外衣、深色浅色要分开。个人和个人的衣物也尽量分开洗涤，这样可以防止不同人体间细菌和病菌的相互交叉感染，尤其是宿舍或者朋友的衣服尽量不要放置在一起洗。即使是自己的衣服，内衣和外衣也要分开洗。因为外衣接触外界的污染和尘土较多，而内衣将直接接触皮肤，为避免外界尘螨等对皮肤的不良入侵，内外分开洗涤是有科学道理的。不同颜色的衣物要分开洗涤，可将颜色相近的一同洗涤，浅色的一起洗涤，容易掉色的单独洗涤，避免衣物因脱色而损坏。另外，袜子和其他衣物不要一起洗涤。
其次，使用洗衣粉宜提浸泡一会。洗衣粉功效的发挥不同于肥皂，只有衣物适时浸泡才能发挥最大的洗涤效果。浸泡时间也不宜太长，一般20分钟左右。时间太长，洗涤效果也不好，而且衣物易褶皱。有人洗衣服时把洗衣粉直接撒在衣物上便开始搓揉洗涤，那样不能发挥最好的洗涤效果，对洗衣粉是一种浪费，当然，免浸泡洗衣粉出外。另外，冬季一般宜使用温水浸泡衣物。水温过低，不能有效发挥洗衣粉的洗涤效果，水温太高，会破坏洗衣粉中的活性成分，也不利于洗涤。
再次，衣物及时更换，及时洗涤。衣服要及时更换，相信道理大家应该都很清楚。可是，衣物换下后应该及时清洗，有人却做的不好。好多家庭喜欢将换的衣服积攒起来，每周洗一次，这样很不科学，容易使衣物上积聚的细菌大量繁殖，容易诱发皮疹或皮肤瘙痒症状。为了个人和家人的身体健康，还是勤快一点，把及时换下的衣物及时洗涤，这样，其实也费不了多少时间，也不至于最后要花费半天甚至更长 的时间专门来洗涤大量的衣物要节约的多。另外衣服穿的太久就比较脏，要花很大的力气洗涤才能洗干净，也容易将衣物搓揉变形，而影响美观和穿着效果。
洗衣服是个简单的小家务，也是生活中不可缺少的一件事，学问却很多，也许您的“洗衣心得”比这还要科学，还要多样，欢迎您 的指正~~
方法步骤：01首先推荐大家多喝牛奶和酸奶。牛奶里面含有丰富的钙物质和维生素D，可以在肠道内和有害物质结合，排除体外，酸奶有通便的作用，牛奶还能在中老年时预防女性骨质疏松，应该每天都喝，根据自己的具体情况选择是酸奶还是牛奶。02其次推荐给大家的是蜂蜜。蜂蜜可以促进肠道蠕动，帮助排便，还有多种维生素和矿物质，可以促进身体的代谢，提高造血功能，对受伤的组织还有修复的作用哦。03最后推荐大家多吃点菇类。香菇，金针菇，猴头菇等，好吃又可以防癌，香菇和金针菇都有抑制恶性肿瘤生长的作用，猴头菇可以提高自身的免疫。04乳腺癌重点在预防，如果女性肥胖一定要注意减肥。
方法步骤：01卵巢囊肿一般是不会破坏所有正常的卵巢组织，所以多半不会引起月经的紊乱出现，但是有些分泌性的肿瘤会引起激素的分泌异常，导致女性月经紊乱，所以这个时候就需要注意了。02一般卵巢囊肿没有什么并发症的话，是不会引起疼痛的，但是若出现囊肿的蒂扭转时，这个时候女性就会出现剧烈的疼痛，引起出血、感染等情况、那么就需要及时救治了。03有些肿瘤比较大，它会压迫横隔，引起肺部的扩张受限，出现呼吸的不畅，或是一侧、两侧都出现胸腔积液的现象，并且一般伴有腹水的情况。04如果女性感觉自己的腰部比较紧，而自己的腹部却出现增大的情况，这个时候就需要考虑这种情况了。
方法步骤：01肚子肥大，减肥无效。很多女性朋友对肚子上堆积的脂肪感到很苦恼，总想减掉那一圈肥肉，然后当肥肉没减掉，反而腹胀越来越严重时，就要当心是否是患了卵巢囊肿了。02用白芥子10，化湿祛痰的苡仁20，南星6，理气行滞、活血祛瘀的桃仁10，三棱10，赤芍12，消痰软坚、散结消肿的夏枯草20，海藻12。这个方子可以起到理气行滞、活血祛痰、软坚消肿的功效03附件及全子宫切除。一侧或双侧卵巢囊肿的近绝经期或绝经期妇女则可以选用这个方法，不过这个方法会严重影响内分泌，可能会引起内分泌失调。04选择手术治疗应到正规的医院请专业的医生进行诊治和制定手术方案。
是由关系的，原因如下：
01如果女性朋友们的性格是比较内向的话，不能够很好的发泄自己的脾气，那么长期的情况下，不仅是伤害了自己的肝脏，而且还会大大增加月经出现不调的问题，所以一定要学会释放自己的情绪。02如果一个女性的情绪波动的很大的话，那么他的内分泌也会出现失调的问题，我们都知道内分泌与一个人的心情是由非常密切的关系的，所以精神要保持放松。03在人生气的时候，人的表现不只是脸部会呈现红的颜色，而且血液中的氧气也会变得少了，这时候人体内的毒素也会增加的多了，这样也是月经不调的原因，表现为面部出现一些色斑。04所以女性为了自己的生理健康，一定要学会调节自己的情绪。
有以下注意的：
01经期时候是女性排掉脏东西，不能够同房，这样以免感染，产生炎症，不能吃生冷硬的东西，不能吃辛辣食物，要吃些清淡食物，比如，炖品啊！不能用冷水洗澡洗头洗脚，等等，这样会使月经时间延长，对身体不好02经期时候不要做过重的体力活，经期来临本来身体就很虚弱，所以要适量的休息，不能下过重的体力，这样经期恢复比较快。03经期的时候，一定要买正规牌子的卫生巾使用，比如像，苏菲，护舒宝，ABC这些牌子都还不错的，可以选择哦经期的时候一定要注意经期个人卫生。04经期的时候千万不要同房，这样会有炎症的，如果身体比往常更不舒服，请及时就医。希望可以帮助到大家
必须如实列出施工图中存在的不确定因素，并由编制人员与发包方协商确定暂定金额。同时，应在《招标投标法》规定的时间内作为对招标文件的补充送达全部投标人。招标文件应明确投标文件中任何需要签字、盖章的具体要求。招标文件应该明确对非中标单位投标文件的处理规则，如果非中标单位的投标文件不予归还投标人，则可视作招标人将全部或者部分使用非中标单位投标文件中的技术成果或技术方案，此时应征得非中标单位的书面同意，并给予1定的经济补偿。
这个看类型的，市面上有2000多的、3000多的、4000多的 使得沉积在体内的杂质或废物，随着汗水排泄出来，以达到新陈代谢和养颜mei容的效果。汗蒸房的种类随着ren们对bao健的需要，汗蒸房开始走进千家万户的生活。汗蒸房主要分为两大类：私家使用的家庭汗蒸房和汗蒸馆。家庭蒸汗的产品又分为：光波浴房、频谱能量屋、电气石汗蒸房;汗蒸馆分为：韩式汗蒸、日式汗蒸以及欧式桑拿、远红外桑拿。
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一米 拆除工程施工，必须建立安全技术档案，并应包括下列内容：拆除工程施工合同及安全管理协议书;拆除工程安全施工组织设计或安全专项施工方案;安全技术交底;脚shou架及安全防护设施检查验收记录;劳务用工合同及安全管理协议书;机械租赁合同及安全管理协议书。施工现场临时用dian必须按照国家现行标准《施工现场临时用dian安全技术规范》JGJ46的有关规定执行。
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3.图纸的准备。
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它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作
你好！管理人，管理事。
地籍是土地管理部门对土地的种类、数量、质量 及其使用情况的登记注册。地籍管理的主要内容是 审查土地使用权，颁发国有土地使用证，以及建立地 籍档案、办理产权、使用权的登记和变更等。
一是从成本的角度分析、选择和优化企业战略，二是从战略管理的角度考虑如何对企业成本实施更好的控制。前者强调从战略的角度看成本，后者强调在成本管理中体现战略控制，两者相互协调、密不可分。战略管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争力，而战略成本管理是以成本为主体进行的战略管理，所以战略成本管理实质上就是以成本为基点，创造优于竞争对手的竞争优势，主要有成本领先战略和差异化战略。比如在低碳经济、节能环保的大背景下，企业还上一些传统高耗能项目，在战略上就犯了错误，其先天性的高成本将伴随着企业，甚至将企业拖垮。战略成本管理就是要避免企业犯这样的错误。要在战略正确的前提下算好企业的长期成本预算，并采取有力措施加以控制。
决策中，随不同方案而有差别的未来成本。对 于若干供选择的方案，分别计算其相关成本，然后比 较其差额，借以判断各个方案在财务上的优劣。
经营管理中具体应用的成本的统称。例如企业 为纳税而编制的实际支出金额的历史成本；经营决 策使用的现行成本和计划成本等。
（1)工程施工过程中在满足合同约定条件下，以尽量少的物质消耗和工力消耗来降
(2) 把影响施工成本的各项耗费控制在计划范围内，在控制目标成本情况下，开揮节 流，向管理要效益，靠管理求生存和发展。
(3) 在企业和项目管理体系中建立成本管理责任制和激励机制。
称内含成本。不记入账面，也不涉及现金支 出的成本费用。显见成本的对称，也属相关成本的 一种。在分析决策中往往易被忽视的成本费用。如 有甲乙两人都愿经营一个餐馆，共需50万元。甲有 50万元的积蓄可作投资，乙须以10%的利率借款 50万元作为投资，即每年要付50000元利息。此时 甲乙二人的经营成本应是相同的。因为甲不投资餐
馆将款贷出同样可以取得10%的利息。其差别只 在于甲的情况含蓄，乙的明显而已。再假定甲为一 级厨师，不经营此店，可获年薪10000元，乙为二级 厨师，年薪8000元，两个的机会成本年差2000元， 即甲经营餐馆成本比乙多2000元。
现金管理的主要内容包括以下几个方面：库存现金（一）规定现金的使用范围1.支付给职工个人的工资、奖金、补贴、福利补助费、差旅费等款项
项目管理的主要内容有范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理
1.北京的三元牛奶
失败关键：大本营失守，成本控制乏力
市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：
2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，月，该公司的营业利润为负5439万元。日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：
品牌力不如对手
国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力
通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。
由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。
大本营被入侵
在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。
为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。
2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。
三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。
成本控制乏力
2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。
月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。
这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。
三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。
前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。
2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。
最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。
但，这只是企业的一厢情愿。
据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。
不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？
2.案例主体：好又多量贩型超市
失败关键：盲目扩张信誉缺失
市场结局：总部迁往上海
后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。
就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
营销事件回放：
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。
其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。
事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”
败笔解析：
人、物流通不畅
“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。
广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。
首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。
据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。
其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。
资金链困扰
在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。
2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。
“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。
上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”
一位业内人士分析说，“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就‘好又多’来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”
一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：“跟‘好又多’做生意很压抑。”
众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障，对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。
有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠，而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严格规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。
“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠，而‘好又多’这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。”该供应商说。
据了解，“好又多”上海门店在月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款，直到现在仍然未还，远远超过了合同规定，而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。
据这位供应商说，与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又多”也曾出现过。2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。
不能吸引好的供应商，但又不能空货架，“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。据悉，该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。
内容摘要：本文在传统的电子商务显性物流成本控制研究的基础上，研究定单处理成本、获得顾客与留住顾客的费用、减少供应与销售成本以及重视逆向物流成本等电子商务物流的隐性成本和机会成本的控制理念以及这些成本控制方法给企业带来的效益。
3.电子商务与成本失控解析！
关键词：电子商务 成本控制
近年来许多电子商务公司由于各种原因纷纷宣告失败，在所有失败的例子中，成本控制失败占有很大比例，因此对电子商务流通成本控制问题的研究从来没有停止过。但大部分的研究只停留在对电子商务网站硬件成本和软件成本的节省、运输与配送成本的节省以及培训维护和顾客服务成本等显性成本的节省上，对电子商务物流的隐性成本和机会成本则没有给予足够的重视。事实上，显性成本的节省往往是以牺牲长远利益为代价的。因此，应该把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上面来。
定单成本的控制
目前很多电子商务经销商认为只要把在线目录与购物车中的包裹建立了连接，并收到了顾客的订单，电子商务就算完成了。事实上，收到订单仅仅是电子商务工作的开始，大量的工作是在文件处理、订单执行、产品交付以及产品退货处理上。
订单处理成本
过去处理订单的方法，是手工把订单输入一个订单入口系统，然后确认和处理信用卡，再查找先前的记录等等，这就致使这一过程中消耗很多的纸张，增加了成本，而且处理订单速度慢，容易出错，顾客也不满意。
解决的方案是：通过使定单处理过程自动化，并把它集成在电子商务网站上，顾客就能在网上实时订购产品，做信用卡授权，检查产品可用性，以及其他一些功能。这不仅节省巨大成本，而且使顾客更满意。
订单的准确性
前面提到的是减少订单处理过程的费用，如果提高订单入口自动化程度和订单确认能力，减少订单差错，也可以降低订单处理的成本。订单入口筛选、处理和确认自动化达到一定程度，那么错误、复制的订单以及其他对费用影响较大的共有错误等都可以避免。提高订单的准确性还会带来另一重要的好处：减少产品退货。
减少延迟订单
电子商务成功的关键之一就是产品的时效性。没有进行库存管理自动化的公司是采用大量库存的方法来满足订单需求。而电子商务经销商（或顾客）可以快速进行库存检查。自动系统也可以提供准确的预报，并且在关键的交易处理（如购买、消息、开发票）时触发报警。
获得并维系顾客成本的控制
缩短销售周期
传统的销售活动依靠成本集约和劳动集约的会议、电话、出差及销售呼叫等。文书工作、传真和电话是每个销售人员的支柱，并且长期被认为是建立个性化的销售关系的必要成本。现在，有了基于因特网的技术，重复、高费用的销售任务大大减少了。为缩短销售周期，电子商务网站可以被建成电子经纪业务网站，提供有关产品和服务的可搜索信息，以减少搜索和处理顾客（或供应商）的时间和费用。这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了顾客，使交易更及时、更加节省成本。
通过订单入口系统、销售点终端、交付系统与电子商务网站的集成，建立购买者和销售者之间联系的时间和费用会极大地减少。通信能力、价值链的接口处理以及交易各阶段准确性都得到了增强。借助于电子商务网站的数据和能力，经销商可以利用规模经济，在许多顾客间平衡生产负荷，并提供更好的销售和服务，所需的费用仅是传统商务方法中的一小部分。
产品快速进入市场
当今商务环境利润低、竞争激烈、时间性强。新产品进入市场的时间延迟意味着潜在损失。减少产品进入市场的时间、优化供应链和来源以及良好的通讯是商务企业生存的关键。电子商务网站可以改善整个供应链通讯，从产品开发、制造到安装整个过程的信息采集、反馈响应、方案调整和修改等都更容易。
除提供销售服务外，电子商务网站应该有为公司生产“软货”的潜力。耐用消费品经销商最终将消除高成本的中间商，允许顾客从电子商务网站直接订货。 电子商务网站可使流通渠道简化以提高效益，它允许供应商、经销商、批发商和零售商访问，也允许他们直接相互联系，从而减少了营销成本和通讯成本。对于所有电子商务网站的参与者的自动管理过程，由于执行的一致性，间接成本能够减少，而且业务过程的全部时间也能减少。
获得一个新顾客所花的时间、努力和费用都会远远超过留住顾客的费用。如果一个电子商务网站能跟踪并留住很多顾客，那么公司就可以有效地节省在顾客保留方面的费用。
通过战略联盟及组合营销实现成本的控制
电子商务的目标是减少中间环节和重复流程，以提高效率和降低成本。在行业范围内实施电子商务战略联盟显然更经济、高效。国际上，汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。在我国，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。电子商务联盟实现竞争优势的原因在于参与者中产生的协同作用可以对所有成员组织产生规模效益。例如在材料购买和供应、做促销活动及共享信息等活动的联合参与能导致成本的显著降低。通过战略联盟的团队销售和与制造商的合作营销，同样可以降低成本。因此，培育和发展良好的竞争环境，提升参与企业综合竞争力，构建基于供应链、信息交流和技术创新的战略联盟是降低电子商务成本的一个极其有效的手段。
无论是建立战略联盟还是制定组合营销方案，都是为了能够在使用电子商务手段的基础上，将整个电子商务应用进行整体规划和开发应用，这样做将不仅能够节约整体成本，同时也能带来大量的规模效益，分摊较高的固定成本以及降低服务价格。
通过逆向物流政策实现成本的控制
在逆向物流处理方面，要避免在尽量少的退货或无条件退货之间走极端，应该制定合理的逆向物流政策，目标是通过合理的处理产品退回的方式，增加顾客满意度、更多地降低成本并且保护环境。
许多零售商将退货作为在赢得市场份额战斗中一件有竞争力的武器。因此，合理的逆向物流政策已经成为电子商务物流成败的关键。电子商务零售商制订退货政策可以考虑以下的建议：
反方向设计
首先，设计系统时，努力将前向和逆向物流作为优先考虑。从仓库开始反方向设计。无论站点多么吸引人，如果不能处理产品退货，将会失去顾客。
准确地进行演示
保持退货减低的最好方法之一是保证图象质量和传递给顾客的关于合适、大小等信息是准确的。同样的概念也适用于其他产品。
为冲动购买提供取消机会
点一下鼠标的购买技术使冲动购买比以前任何时候都更容易。可是，买主可能在按下“购买”按钮后懊悔。应该增加一个功能，以便当一份订单在网上被创建时，一个“取消”按钮也同时创建，并且在一个小时内保持在线。
告知顾客如何退货
许多站点在没有把如何退货的说明封装进产品的情况下就发运产品，这将迫使购物者重新在线以弄清该如何做。这是由于很多在线零售商将责任履行外包给其他公司，这些产品可能需要被退回到一个原来发运地不同的地址。详细的退货说明和退货政策应该能通过在线和离线的产品包装两个途径获得。重要的是，这样可以使顾客满意，从而留住他们。
当购买产品和收到产品之间的时间被延长时，退货的机会将要增加。如果产品的发运时间比应该占用的时间长，应该在提供在线订单追踪的同时，通过电子邮件积极地征询客户的意见。
提供在线退货工具
应配备免费的在线退货工具，商家可以将这些工具集成进站点，这将使顾客退货非常容易。为了使用电子退货服务，在线零售商必须获得一个退货许可，并且在每一个当地邮局建立一个账号。当客户告知在线零售商有一个退货需求时，该零售商通过因特网向客户提供一个退货标签，客户把它打印出来并用于将要退货的包裹就可以了
房地产企业项目管理与成本控制（供你参考吧）
房地产业经过几十年的发展，特别是近几年的迅猛发展。房价上升幅度较大，使得老百姓对房价颇有微词。在这样的社会背景下，一方面政府部门出台了一系列平抑房价的宏观调控政策；另一方面（因近年来房价上涨，使开发商有比较可观的利润空间，行业进入者大量增加，但土地作为不可再生的资源不断减少）使得房地产开发企业之间竞争更趋激烈。
　　目前，在房地产市场激烈竞争中，如何使房地产企业求得生存、求得发展是当前摆在房地产企业（老总）面前一个急需解决的重要问题！在相同的开发环境与条件等（软）硬件设施下，除了开发产销对路、适应市场需求的产品外；谁能在工程项目建设中，既能确保工程质量与进度，又能注重项目开发成本的管理，控制和把握好合理的造价，从而以最低的项目成本获取最大的社会效益和经济效益，谁就能在这激烈的市场竞争中获取主动，从而走向成功。
　　那么，如何控制好工程的质量与进度，而且合理降低工程造价呢？最重要的方法和途径就是要控制好工程建设项目各个阶段和各个环节——抓好管理是基础，成本控制是核心！
　　一、抓好源头，加强对工程项目的投资决策和设计环节的控制
　　工程项目投资控制的根本与关键是工程建设项目前期的投资决策和设计阶段。
　　我国长期以来普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的项目管理和造价控制，而往往是把项目管理和工程造价控制的主要精力放在项目的施工阶段，这样做尽管也能起到一定的效果，但其结果可能是捡了芝麻丢掉西瓜，不能从源头上进行管理和控制。要有效地进行项目管理和工程造价控制，就必须坚决地把管理和控制的重点转移到前期工作阶段上来，尤其要抓实、抓好设计这个关键步骤，尽可能的考虑全面，做到未雨绸缪，以取得事半功倍的结果。
　　1、投资决策阶段的管理与投资控制
　　投资决策阶段主要取决于企业领导的从业经验与战略眼光，相关职能部门所能起的作用相对有限。但工程、造价部应配合财务部或前期筹建部等相关部门尽可能准确地计算出包括土地成本、前期规费、工程造价、资金成本及管理费用（含建设单位管理费、设计费、监理费等）等可能发生于工程建设项目全过程中的费用。积极主动进行工程经济相关指标的预算、估算与评价，参与到项目建设的全过程中，正确处理技术先进与经济合理两者之间的相对统一关系。主动发挥“经济参谋”的作用，让决策层事先了解完成该项目需策划的资金规模、估算投入、产出、经济效益，为决策层做好正确的投资决策服务。
　　2、设计阶段的管理与投资控制
　　在工程项目全过程管理与造价控制中，必须重点突出。影响建设工程项目投资的主要是设计阶段，所以说项目投资控制的关键环节是设计阶段。建设项目设计的节约是最大的投资节约，设计确定工程造价，预算、结算只能计量而并不能改变工程造价。因此房地产企业的工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、有效控制建设项目投资的根本所在。一份好的设计方案，不仅可以取得良好的社会效益，而且还应具有一定的经济合理性（经济效益）。
　　下面从设计阶段谈谈工程项目的管理与造价的控制：
　　2—1、实行设计方案招投标制度，以实现设计方案的最优化。房地产企业在委托设计时应大力引进竞争机制，加强管理工作。通过设计招投标来选择优秀的设计单位；从而保证设计的先进性、合理性、准确性，避免因工程设计质量问题而出现工程的变更，从而造成直接经济损失（投资增加）。
　　2—2、实行限额设计。工程项目的限额设计是工程项目建设过程中行之有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。工程项目设计的优劣将直接影响建设费用的多少和建设周期的长短，同样也影响建设项目以后的使用价值和经济效益。对于一个建设项目的投资与效益，开发商应当心中有数——项目投资的规模与产生的社会、经济效益。
　　2—3、开展价值工程（原理）的应用。价值工程的主要特征是：以提高价值目标为重点，以功能分析为核心，以集体智慧为依托，以创造精神为支柱，以系统观点为指针，技术分析与经济分析相结合。运用价值工程，既可提高工程的功能、又可降低工程的造价；运用价值工程，可在保证工程功能不变的情况下降低工程的造价；运用价值工程，可在保证工程造价不变的情况下提高工程的功能；运用价值工程，可在工程功能略有下降的情况下使工程造价大幅度降低；运用价值工程，可在工程造价略有上升的情况下使工程功能大幅度提高。使设计工作做到功能与造价相统一，在满足功能要求的前提下，降低成本。例如，利用深坑基础，增加地下室，这样地下室既可以停放车辆和储存杂物，小区又可以不建地上停车场，既节约了用地，也美化了环境。这就是运用价值工程的结果。这样一来，既取得了经济效益又取得了很好的社会效益。
　　2—4、加强对设计图纸的会审与审查工作。对设计单位设计的图纸质量进行仔细复核与审查，对各专业间图纸的矛盾尽早向设计单位提出修改，以免出现返工现象，造成不必要的资金浪费。对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的最经济性进行审核，以求提高设计质量，避免因设计考虑不周或失误而带来的经济损失。
　　二、抓紧、抓实工程项目的具体实施阶段
　　1、工程建设项目进行招投标；招投标是有效实行项目管理和控制工程造价的核心。
　　建设工程项目在设计完成之后，施工开始之前是进行工程招投标的阶段。通过招投标一是引进竞争机制，二是降低工程建设成本。工程招投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面。通过招投标开发商择优选择施工单位或材料、设备供应商，这对工程项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。就业主方在施工招投标阶段对工程管理和造价控制上应注意的问题加以说明：
　　1—1、对施工单位资质进行严格审查，必要时应进行实地考察。防止施工质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位混入投标单位之列。施工队伍的优劣关系到建设单位工程造价控制的成败。因此，要求施工企业具有足够的技术实力，它不仅使施工企业自身的生产、经营实现高效、优质、低耗，也使施工企业能够有实力在工程造价上给建设单位合理的优惠。
　　1—2、同时要严格掌握工程招标条件，认真编制工程标底和标书，做好评标定标工作。工程招标应采取公开招标或邀请招标。招标书条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。要编制好标底，有条件的单位应尽量自行编制，工程标底要保证质量，把工程标底控制在合理造价的下限。应反复审查造价水平的合理性，是否在投资控制的范围内。
　　1—3、合理低价中标。业主方对项目的“合理低价”应做到心中有数，避免投标单位以低于成本价恶意竞标。目前，正推行的建筑安装工程“无标底招投标”，对于业主方来说，并不能把它理解为真正的“没有标底”，业主对项目建安工程造价成本应随时掌握好。
　　1—4、中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。以中标价为基础通过谈判、协商确定合同及合理工期。有关的责任人都要求熟悉建设工程施工合同条款，了解建筑行业的一般惯例和有关规范，各尽其责。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、要有效避免过多索赔事件的发生。另外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，以提高工程造价的效果。
　　2、加强工程项目施工各环节的管理和工程造价的有效控制。
　　在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，并完成了施工招标工作和签订了工程承包合同。据有关资料统计，这一阶段影响工程投资 （工程造价）的可能性只有5%～10%，节约投资的可能性已经很小，但是，工程投入大量资金却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，因此，业主方在施工阶段要加强对合同的管理，重点应加强工程施工现场的动态管理，杜绝投资浪费。
　　2—1、抓好合同管理，避免工程索赔
　　在工程施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前施工单位采取“低价中标，索赔赢利”的工程承揽方式，作为业主方就要做到事前把关、主动监控、严格审核工程变更，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，以减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行合同义务及时提出反索赔，使工程项目成本得到有效控制。
　　2—2、加强工程施工现场的动态管理，杜绝投资浪费。
　　加强工程施工现场管理，杜绝投资浪费；把工程管理与造价控制观念渗透到各项设计和施工技术措施中去，保证项目管理目标的实现，提高工程项目的投资效益。业主方主要应做好以下几方面的工作：
　　A、加强本单位现场施工管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养他们实事求是的办事作风，在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约投资的重要性。
　　B、尽量减少设计变更。 在建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多。如：工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；市场供应的材料规格标准不符合设计要求等等。如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目功能的正常发挥，或使项目无法继续进行下去。其次，认真处理必须发生的设计变更，对于涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、业主方现场代表、总监理工程师共同签字方为有效。另外，有条件的业主方可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。
　　C、严格现场签证管理 .现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作，许多工程由于现场签证的不严肃性，给工程结算带来非常大的麻烦，甚至给业主方带来不少经济损失，这方面的教训是非常多的。严格现场签证管理，首先工程技术人员必须与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到：签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰、准确；签证内容必须与实际相符；签证的内容不能超过应签证的范围。
　　总之，实行项目管理是提高劳动生产率和经济效益的有效途径；而加强项目成本管理，降低工程造价，更是项目管理中的重中之重，它与工程质量一样，是企业的生命线。施工阶段成本控制的关键，一是合理控制工程洽商；二是严格审查承包商的索赔要求；三是做好材料的加工定货。开发商应建立工程签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。为了确保工程签证的客观、准确，我们首先强调办理工程签证的及时性。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。
　　三、抓住关键，加强对工程竣工审计各个环节的管理和控制。
　　工程项目的审计必须对工程项目整个施工生产活动的全过程进行审计。工程项目的审计不仅要重视被审计项目的事后审计，竣工审计，更要重视事前和事中审计。事前审计，可使工程项目施工方案的编制更趋合理，并能帮助工程项目管理班子超前“把关”，有效防止或避免可以预见的失误。事中审计，即施工阶段中若干个过程所作的审计，这种审计更具有针对性、效益性，做好了，能达到事半功倍的效果。
　　同时要提高工程投资效益，企业就必须在工程管理和造价控制所涉及的重要环节上，有胆有识地重用“人才”，做到真正的“以人为本、人尽其才”。尽管企业具有不同的、相当不错的管理模式，但由于个别人员的业务能力、责任心以及工作态度的缺憾，使得工程在管理和造价控制上出现漏洞，给企业带来难以觉察的巨大损失。从这个意义上来看，人才的竞争，才真正是企业“生死存亡”的竞争。
　　另外，要做好建设项目后评估工作。在项目竣工结算审核的基础上，将项目的有关造价资料及其分析结果汇总并建立成数据库，为后续工程项目提供项目管理和工程造价控制作参考；也可作为公司考核项目部绩效的依据。会同项目各管理部门总结并找出本项目管理与工程造价控制过程中存在的经验、教训，提出今后工作中的改进方案。便于今后在项目管理与工程造价控制中。
　　从以上几个方面分析可以发现，加强项目管理、降低工程成本是事在人为。随着土地成本的增高；政府部门一系列平抑房价宏观调控政策的出台。房地产企业加强自身资金的筹措、加强工程项目管理、加强项目投资控制，降低工程项目成本是房地产开发企业的当务之急。所以，做好工程造价的有效控制，才能使企业立足于竞争市场，取得更好的效益。
　　四、总结语
　　工程项目的管理与造价的控制是一个动态的过程；是一门集经济、技术与管理为一体的综合性学科。
　　综上所述，工程造价的控制与管理是一个动态的过程。业主方对工程项目的管理与造价的控制应贯穿于项目的全过程，在工程项目建设的各个阶段、各个环节，时时都要有控制投资的经济头脑，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，以求在项目建设各个阶段中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
　　长期以来，习惯于把项目管理与成本控制放在建设实施阶段，其实，投资控制、工期控制、质量控制等都是互为关联的，存在着对立统一的辨证关系。要抓好投资控制，必须抓好项目的质量和进度等。因此，项目造价、工期、质量等是一个相辅相成的问题，项目成本控制是一门集经济、技术与管理为一体的综合性学科，只有做到各方综合评衡，才能做到直接有效。在房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程的管理、控制，以利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环。也只有这样，房地产项目投资才能真正可控，管理才会出效益，才能使房地产企业立足于这个激烈竞争的市场。
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在满足预定质量、工期的条件下，把工程实际成 本控制在计划成本范围内的一项成本管理工作。基 本内容是:①在成本控制标准，即成本计划的基础上 进行目标分解，落实分阶段、分部门的成本控制目 标;②在成本形成过程中，进行跟踪管理，及时掌握 成本费用支出情况；③将实际费用支出与控制标准 进行对比，发现问题，查明原因，及时采取措施，实施 成本的动
态管理。其基本特点是：首先，凡是涉及 工程成本形成的领域和阶段都在成本控制的覆盖面 之内；其次，落实成本控制目标，在事前形成实现成 本控制的责任制；第三，在成本形成过程中进行跟踪 管理和动态管理，比传统的事后核算成本的管理方 式有更大的优越性。因此，对于降低工程成本，提高 工程经济效益有很重要的意义。
中国工商银行今天正式披露了其2004年年度报告。年报披露，2004年工行实现经营利润746亿元，比上年增加111亿元，增长17.4%。境内一级分行全部盈利，境外机构实现经营利润1.7亿美元。资产经营利润率和资本经营利润率达到1.36％和44.74％，分别比上年提高0.1和8.29个百分点，盈利能力快速提升。成本收入比为41.98％，比上年下降4.73个百分点，成本控制水平明显提升。至此，四家国有商业银行都已通过本报公布了各自去年的经营业绩，其中经营利润均大幅度增长成为最大亮点。
是一体的，但不完全一样。
成本管理有很多要素，其中一个要素是成本控制。现代型的成本观念有以下几个：成本效益理念、战略成本观念、成本计算、成本动因观念和成本的系统管理观念
传统的成本管理以成本控制为依据，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的 收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。
现代型的成本管理以获得经济效益取得持续性的竞争优势为主要目标，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出，降低成本”的概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本。只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。
简单的说，传统的成本控制是节省，现代型的成本观念就是“舍得”有舍才有得！楼主需要更多的了解，不妨多看看一些成本管理的书籍和论文。推荐一个网址给你，你再看看：
成本控制是成本管理的一部分，即企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，通过对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已经降低的成本水平。
包括前期调研、设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段
设计进度及付款计划,并明确延期的赔偿责任。付款与设计的进度、质量等挂钩,同时设计... 控制设计变更,以保证投资限额不轻易突破。
1.北京的三元牛奶
失败关键：大本营失守，成本控制乏力
市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：
2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，月，该公司的营业利润为负5439万元。日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：
品牌力不如对手
国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力
通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。
由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。
大本营被入侵
在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。
为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。
2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。
三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。
成本控制乏力
2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。
月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。
这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。
三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。
前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。
2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。
最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。
但，这只是企业的一厢情愿。
据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。
不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？
2.案例主体：好又多量贩型超市
失败关键：盲目扩张信誉缺失
市场结局：总部迁往上海
后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。
就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
营销事件回放：
在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。
“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。
其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。
事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”
败笔解析：
人、物流通不畅
“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。
广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。
首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。
据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。
其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。
资金链困扰
在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。
2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。
“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。
上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公