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新进员工该怎样提升产能
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如何管理产能计划
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　　生产线产能提升计划案　　人、机、料、法、环是阻碍生产产能提升的五大因素，在这五个因素中，人是首要的；然而在目前生产环境及人员配置也充足的情况下，员工要达到10小时的标准产能却需要花费11~12个小时，有时甚至不能完成。从此可以看出人员的产能效率未得到充分发挥。那么要想提升产能，提高人均效率，就需要发挥人员的最大产能，那么主要还是靠管理改善来达到提高人均作业效率的目的。　　一 影响产能异常的问题点：　　生产力低下，工作积极性不够，管理松散，团队合作欠缺，机器利用率过低　　A 员工计时工作热情不高涨-----反正时间到了就下班了，做多少都一样　　B 公司计时工作成绩督导不够，有记录但无追踪-----员工一天做多少就多少，无目标紧迫感　　C 机台经常有停机现象-----返修浪费正常机器利用率　　D 公司管理制度不够严谨，员工随意离岗----没按照离岗制度落实执行，且离岗无顶岗人员　　E 线组长整体调配、相互协作的团队工作意识不足-----线体待料、堆料无重视　　F 各段产能没有硬性完成目标-----一天能做多少就做多少　　G 无严格的奖惩机制-----产能的完成和自己没关系　　H 多技能员工欠缺-----卷绕人员数量局限性　　I
员工加班时间管控不严格不统一 ------做的慢到后面加班工时也多，没事做待到几点也是照样算加班　　二 生产线产能提升目标：　　1 团队执行力得到增强和提高---必须言出必行---员工之间不协作不可能共同提升。　　2 逐步实现增产以实现机台实现最大产出----将影响产能（返修）因素在正常工作时间外解决。　　3 实现人员管控更加合理和有效------人性化管理但是公司文化及制度一定要严格把关，不可松散。　　4 提高生产作业应变能力（如人员短缺，待料，堆料等）---组长须临时调配尽最快时间解决产线待料堆料等异常。　　5 降低制造中的无效工时，材料成本浪费-----最优化杜绝成本浪费，严格执行10小时工时管控措施，不可本该完成的任务用加班工时来完成。　　三 生产线产能提升改善措施和思路：　　1 微观改善------从员工工作环境
团队建设逐步完善　　1）员工收入结构调整----收入结构不可单一靠员工自主创造，要将工资与员工工作成绩 态度 作业品质挂钩　　2）员工考核方式量化----从生产各角度逐步形成数据考量员工各方面能力且逐步改善　　3）员工生产能力培训和提高----制定技能培训计划且有层次的进行培训考核　　4）员工生产紧迫性意识增强----作业人员必须有产能目标和担当的压力　　5）员工技能增强---后续有条件进行员工多技能培养，不可让员工到一个工站技能无空间了，且要有计划留住培养出的人才。　　6）员工奖惩措施完善----惩处和奖励必须加以完善----要有诚信的相互沟通承诺。　　7）加班工时统一实行，按工段进行管制-----杜绝人员加班工时因个人而异　　2 宏观比较（管理看板公示）　　1）同一生产线按周进行比较和评定-----必须要以量化数据来管控评核　　2）同一员工生产技能和效率等方面的比较----产能评比、人均时产出数据评比　　3）不同生产线进行产能效率等方面的比较----产能比较、时均产能数据比较　　4）生产线组长绩效考核方式的完善----严格将产能目标达成和绩效挂钩　　四 具体执行方案　　1 员工收入结构调整（奖金额度待商定）　　收入=产能工资（个人效率90%以上）+主管考评奖金+团队产量差额奖金+品质奖金　　产能工资：计件工资仍然不变 /
计时工资根据标准工时设定标准产能，达标即可得正常工资　　主管考评奖金：建议主管监督组长/组长监督员工工作积极性、工作目标完成率、配合度、出勤率都参入表格每周进行统一考核。　　团队产量差额奖金：主管对组长每天制定团队产量目标，组长再将产量目标分配到计件、计时员工，每个员工必须每天有产能目标。不足个人效率90%此目标的奖金为负，且分级别进行扣除。同样，超额分级别进行嘉奖。　　品质奖金：根据每个员工的良率以及报废数量制定管控参数，超出设定的参数一律扣除此项奖金，在管控目标内一律给予发放。　　2 员工考核制度　　根据考核项目组长对每个员工、主管对各组长进行有效合理和真实的记录，并上级主管审核，当然还要甄别作假措施，如遇不符合调查是人为疏失还是刻意所为，并予惩罚和警告。　　3 加强员工生产紧迫性　　产能设定10小时完成的任务，必须10小时完成，不能完成义务加班统一完成后下班。　　通过主管加强宣导和教育，同时要让员工明白面临的机遇和挑战，以及和切身利益相关的工资评定。通过批评和奖励的方式来增强员工间的配合程度。　　4 增强员工技术能力　　不能让关键的生产技能锁定在个别生产人员身上，一定要在厂内形成互补型人才和技术增强的人员。　　5 奖惩措施完善　　员工离岗须按照离岗制度遵照执行，每工段不得同时两人离岗，且离岗须保证产线不堆料，或有顶岗人员。虽然员工很多不足之处，如生产效率、出勤和其工资收入息息相关，但也不能&默默&显示在工资单上，要通过口头的奖惩、形式的奖惩、调换岗位、警告、开除予以表现。　　6 不同生产线之间进行横向比较，并发现优缺之处。　　为此给相应的组长设定他们的绩效收入。产量、人员管控、返工、次品等，都可以以数据的形式纳入其收入的组成部分里。　　初步确定以下奖励政策：　　卷绕：　　计件：（个人效率）达标后奖励10元每天，反之扣10元每天　　计时：（个人效率）达标后奖励10元每天，反之扣10元每天　　（组长为20元）　　装配：达标后每位员工奖励5元每天，反之扣5元每天（组长为20元）　　激光焊：达标后每位员工奖励5元每天，反之扣5元每天（组长为20元）
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先列出来每条生产线的产能，根据产能安排生产计划，如果那条有空余的产能，就要充分利用这个空缺时间段，不能让设备放在那里不运转
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　　任务艰巨稳步走 休管他人道短长
　　中国去产能有自己的节奏
　　本报记者 王俊岭
　　《 人民日报海外版 》（ 日 第 02 版）
　　作为今年供给侧改革五大任务之首，去产能在中国早已成为“进行时”。然而，近日有外媒报道指出，2015年中国永久关闭的钢铁厂不及整体钢铁产能的2%，而同一时期，有1/3左右的产能处于闲置状态，进而担心中国去产能进展缓慢，遇到了挑战。
　　对此，专家表示，化解过剩产能本身就是一个艰难的过程，并非朝夕之功，而且中国去产能会全面综合考虑市场自身规律、新旧经济动力交接与社会民生保障等诸多因素，不可能仅仅以压减多少产能、倒闭多少企业作为简单的衡量标准。
　　“囚徒困境”需破解
　　在博弈论中，“囚徒困境”的故事十分著名。在合作对两个囚徒都有利的背景下，个体理性往往战胜了集体理性，不合作反而成为每个人的最终选项。如今，在很多产能过剩行业中，尽管几乎所有企业都明白只有一起去产能才能救活整个行业，但每家企业都希望别人先减产，自己能坚持到最后甚至借机扩大“地盘儿”。
　　资料显示，目前，我国粗钢产能约为12亿吨，产能利用率不足67%。而国际上通常认为，粗钢产能利用率维持在80%及以上是比较合理的水平。按此推算，我国粗钢产能应压减至10亿吨左右。
　　中国社科院工业经济研究所研究员在接受本报记者采访时分析，一方面，转型时期经济下行压力增大，发力固定资产投资成为政府“稳增长”的逆周期调控手段，而这将带动国内相当数量钢铁、水泥、玻璃等过剩产能的需求；另一方面，我国很多过剩产能企业在环保、安全生产、土地利用等方面其实均已符合国家标准，难以通过严格执法来压缩，因此不少企业才会一直挺着，希望熬过去。
　　“加快去产能步伐最重要的是利用市场倒逼机制，对经营机制灵活的民营企业其实不必干涉，主要应从行政支持因素较多的国企入手，减少对过剩产能行业国企的资源倾斜，鼓励其带头压减产能。”在谈及如何化解这一困境时，曹建海说。
　　去旧育新要并重
　　那么，中国去产能的节奏是否应该像外媒所期望的那样越快越好呢？冶金工业规划研究院院长李新创认为，化解过剩产能是一项十分复杂的工作，具有长期性、持久性和反复性。美国、欧洲、日本等经济体化解过剩产能用了十几年甚至二十多年，中国要压减的产能远远超过上述国家，难度可想而知。因此，应该有打持久战的准备，不能太急于求成。
　　应该看到，中国去产能是一个资源和要素重新优化配置的过程，产能过剩本质上是供给结构矛盾的突出。拿玻璃行业来说，我国普通平板玻璃严重过剩，优质浮法玻璃占比却偏低，仍处在价值链低端和从属地位，高端产品供应能力不足，部分高端汽车、高速列车和飞机用超硬玻璃等仍需进口。
　　由此可见，去产能的内涵十分丰富，不仅包含压减原有过剩产能，还包括原有产能改造升级、稳定经济社会发展等诸多方面。即便单纯以压减产能数量来看，今年1—5月份我国原煤产量同比下降8.4%，粗钢产量下降1.4%，中国去产能的步伐也算不上慢。
　　事实上，产能过剩行业在“去旧”的同时也在发力“育新”。例如，近两年来，海内外页岩气领域用户对高强连续油管需求量快速增长，但该油管生产工艺复杂，对生产控制的要求很高，国内外鲜有钢厂能够生产。对此，宝钢集团针对用户需求，创新冶金方案和工艺技术，在实验室多轮试验基础上，成功试制出超高强连续油管用钢CT130，及时抢占了这一市场。
　　“去产能应尤其重视发挥市场作用。政府在稳增长时也需要注意投资项目的必要性和经济效益，不能盲目上项目，让过剩产能企业形成依赖。长期来看，政府还是要把更多精力放到科技研发、知识产权保护、教育质量提升等人力资本建设上来。”曹建海提醒。
　　社会民生要托底
　　如果把去产能比作中国在经济转型道路上的一个弯道，那么速度太慢会影响转型进展，速度太快就可能危及行车安全，车子开不稳也将有损乘客的感受。
　　专家指出，过剩产能企业不仅去产能压力大，且其中不少国企用人制度又相对死板，因此妥善安置好原有职工、做好社会民生的托底工作，亦是保证去产能不出现“并发症”和“后遗症”的关键。
　　在中国人民大学劳动人事学院教授曾湘泉看来，虽然这次去产能需要安置的员工并不会像1998年那么多，但难度依然很大。曾湘泉指出，如果一个企业一次性裁员成千上万人，这些职工涌到社会上之后议价的能力就会下降，必然会形成收入和心理的落差。因此，分区域、分行业、逐步来释放失业风险是非常重要的。具体操作上，政府应出台有效的就业服务措施，如加大就业市场硬件和软件的建设投入、启动失业人员再就业培训工程、制定困难企业和员工再就业优惠的税收政策等。
　　根据人社部估算，煤炭、钢铁两个行业化解产能的过程中将涉及180万职工的分流安置。可喜的是，不少企业也在职工安置上下足了功夫。例如，杭钢为每位分流职工提供了内退、解除劳动合同、自主创业、服务输出等12个选项，这些分流安置渠道之间在经济利益上相对平衡，避免职工选择渠道单一和利益受损。
责任编辑：刘金磊 SF113
掌柜的一直说一句俗语：春江水暖鸭先知。上市公司的高管跟股东们最了解真相，他们拒绝进行逆周期增持，相反还在跑路，只能说明一个问题，熊市离春天还有一段距离。
一边是京东6.18战斗自嗨的热火，一边却是资本市场漫长的冰河纪。从2015年6月至今，京东的股价遭到腰斩，跌去了一半，已接近发行价，市值蒸发了240亿美 元，约合1500亿人民币。我们不禁要问，京东肿么了？
民间投资不仅仅是趋势性缓慢下滑，而是急剧快速的下滑，其根本原因在于：与国有资本相比，民间投资在市场准入、融资成本、税费负担等方面的阻力和难度较大，“国进民退”有愈演愈烈之势。
为什么这些奇葩的培训公司和讲师，劣质高价还能够神一样地存在？根本原因还在于，部分商业银行在员工教育培训上急功近利，热衷于通过洗脑式的培训，来进行所谓的统一思想、提升士气，进而激发潜能、提升业绩。需求提交后
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吕伟胜：如何快速提高教师产能？
作者:办学讲座组
出处:团学网
讲到产能，我们先要普及一个概念，什么是产能？产能其实就是收入和利润，但是更加重要的一个概念叫做人均产能，也就是人均的收入和利润。
听过我们课的同学们应该都知道，我经常讲决定一个培训机构健康与富有的最重要的指标，没有之一，叫做人均产能。也就是一个学校，它的总的收入除以它的总人数就是得出来的人均产能。人均产能也分为人均创收和人均创利两种不同的产能。一般情况下，我们指的是人均创收，也就是人均每个人所做的收入贡献。
比如说，如果一个学校的营业额是1000万，而老师有50个人，那么人均产能就是20万，决定一个学校是否富有的，并不是这个学校的总收入，而是这个学校的人均收入，也就是我们所说的人均产能。如果一个学校同样是营业额一年1000万，但是它有100名教职员工，那么每个人的营业额就只有十万，也就是人均产能只有十万。那么通常情况下，它的老师和员工的人均工资不会超过五万，最多不会超过六万。那么如果一个机构的人均产能只有五万的话，那么他的老师和员工的人均工资一般不会超过两万五或者三万，这个时候，他的老师和员工在一个城市里面生活是没有基本的尊严可言的，所以呢，人均的产能非常重要。
今天的话题就是围绕如何提高人均产能以及如何提高老师的教学效果来展开的，包括如何提高续班率和满班率，如何让学生真正学完之后，有进步有提高，最终如何提高学校的产能和利润。
利润首先来自于收入减去成本和费用，这个是很容易理解的，我们都知道培训机构的收入，咱们就说主营业务收入吧，如果是教材费等一些比较低的收入的话，那些就不算了，咱们就只说主营业务收入，通常是等于学生人数乘客单价，或者等于单班收入乘以开班量。比如说如果一个学校一年有1000个学生，每个人收费是1000块钱，那么一年的收入，就是100万。又或者说，如果一个班的收入是2万块钱，一年能够开100个班，那么营业收入就是200万，这就是收入的构成。收入等于学生人数乘以客单价，或者等于单班收入乘以开班量，这就是一个学校的主营业务收入的构成。
由于利润等于收入减去成本和费用，所以现在我们需要来探讨一下成本和费用的问题。
首先说成本和费用是不一样的，有很多培训机构是分不清成本和费用的，如果你能够分清的话，更加有利于统计我们培训机构的利润水平，有利于对业务做一个比较精准的一个分析，因为成本，如果你能把它分清楚的话，比较容易统计毛利。我们知道收入减去成本等于毛利，再减去费用等于净利。如果再减去税收，减去奖金就相当于是税后奖金后的净利润，这就是一个机构真正最终能够赚到手里的钱。
那现在呢？我们首先探讨的是收入减去成本和费用得出来的，这个净利润，叫做毛净利，如果说你不知道什么叫成本，什么叫费用，分不清成本和费用的话就无法统计出毛利是多少，不能够统计出毛利是多少的话，那么在财务核算上，很多地方都是很不健全的，所以呢，我们需要分清成本和费用。
那么对于一个培训机构来说，成本是什么呢？成本通常包括3项，第一项叫教师的课酬啊，包括教师的工资和奖金。第二项叫做教室的租金。第三项呢，叫做教材资料费，由于教材资料费通常占比例很低，所以我们不重点探讨。我们重点探讨的是教师的课酬和教室的租金，
而费用呢，一般对于培训机构来说，包括人力资源费，主要是员工的工资，奖金以及市场费销售费，主要是销售人员的提成以及行政办公费，还有办公室的租金，这里面需要注意的是老师的工资和奖金属于成本，而员工的工资和奖金以及社保费用等属于费用，上课的教室的租金属于成本，而员工办公场地的租金属于费用，所以成本和费用是不一样的，把成本和费用分别开来对待，是为了能够比较方便计算毛利水平。那么培训机构的毛利呢？一般要在50%左右才算是比较健康的，低于50%的话就太低了，高于50%呢，通常是好事，但是如果过高也不一定是好事，那说明你可能成本控制的太好了，如果能够把一些成本投入到老师的工资，教材研发和扩张等等方面的话，可能会发展得更好。
由于利润等于收入减去成本费用，我们首先要看一看利润怎么来？无非或者增加收入，或者减去成本和费用。接下来，我们首先看看如何降低成本。
我们说了成本主要是教师的课酬和教室的租金两项，教材资料费占比非常少，所以我们就不专门探讨了，所以降低成本的话，就是要降低课酬和降低教室的租金，那么，是不是意味着我们应该给老师降工资呢？原来一个老师一小时的课酬是120块，现在我们需要降低成本，如果你跟老师说，咱们商量一下，我把你的工资降成一小时八十块，那么另外我们还需要降低教室租金，比如说原来教室租金一年是五十万，现在我们跟房东商量商量，我们一年只付你三十万，行不行啊？
通常情况下，我们知道这是不现实的，不管是降低老师的工资，还是去跟房东商量减租金都是不太可能的，通常这两项费用不仅不会下降，而且每年还都会增加，所以我们不能这么做，那么到底应该怎么做呢？有一个好的方法就是减少开班，你每开一个班，不管这个班招了多少人，不管这个班的利润率情况怎么样，你都需要支付教师的课酬和支付教室的租金。当然了，有的校长会说我不开班也支付教室租金啊，但是你要知道，其实你本来可以不需要养这么多教室的，你也不需要养这么多老师的啊，所以减少开班量可以使得我们降低教师的课酬和减少教室的租金，也就是减少开班，因此就意味着我们需要控制我们所使用的教师的数量，以及控制我们占用的教室的数量。说白了，如果你本来就需要10个教室，你就不应该用20个教室来来做你的学校。那么多出来的教室怎么办呢？应该考虑关停并转啊，或者说如果暂时不能够关停并转的话，应该尽可能的把这些教室填满起来。
刚刚说的是如何减少成本，那么我们接着来看看如何降低费用，那么要降低费用的话，因为费用主要来自于两方面。第一方面，来自于市场费用销售费用，办公费用等等，第二方面主要来自于员工的工资，包括市场人员的工资和销售人员的提成等等，这些都属于费用，因此我们要降低费用的话，无非就两个方面，第一个叫做减少用人，也就是减少你的市场人员，行政人员，教务人员，HR、销售等的人数，另外一方面，叫做减少招新，就是同样的总招生数，如果你的新生数量在其中，占比越高，就意味着你的老生留存越差，你就需要付出更多的额外的获客成本，也就是招收新生所需要付出的市场成本和销售成本。而同样的招生数量，你的老生比例所占的越多，招的新生就越少，由于我们需要减少招新，注意不是说不招新生，而是说在总的招生人数当中，我们尽可能提高老生续费所占的比例，降低新生所占的比例，或者即便是不能够降低新生所占的比例，当然，其实减少招新并不一定是好事，如果你完全没有新生进来的话，意味着你没有发展没有增长啊。所以我们说，一方面可以减少新生所占的比例，提高老生的续费比例。另一方面，我们可以减少招新的时候所付出的成本，也就是所谓的获客成本，也就是降低我们的市场营销费用和减少销售人员的提成，那么这样的话就要以下的几个方法可以来做具体来说：
第一个方法是对于销售人员，我们变金额激励为人头激励，对于教师，我们增加客销激励，而对于学生，我们也可以增加客销激励。下面我来给大家讲解一下，对于销售人员呢，我们要变金额激励为人头激励，什么意思呢？我们都知道培训机构特别是一对一培训机构，如果不赚钱，利润低的话，主要原因之一是获客成本太高，也就是我们对于招收新生所付出的成本太高了，那么这通常包括三项：第一项叫做市场营销成本，我们做百度推广、发传单、做活动等等；第二项，叫做销售提成，或者说销售成本就是你给销售人员的佣金，那么第三项呢，叫折扣成本，比如一对一机构，或者是一对六小班的机构，我们经常会发现你让学员要报大单，本来他报个100个小时够了，结果呢？为了让他促大单呢，让他报200个小时300个小时，而且因为咱们的销售人员也通常都是按照签单金额一个月的总业绩来提成的。那么签单金额总的业绩越高，那么提成比例就越高。
很多时候培训机构还会搞促销，就是签一百小时给打几折，签两百小时给打几折等等，那么这样的话，我们的销售人员一方面是为了能够促大单，另外一方面为了自己也能够多获得提成，所以呢，就会拼命的让学生签大单。那么本来是100小时够了，结果签两百小时三百小时，这样的话可能就付出的是八折，甚至是七折的折扣。但是这些折扣我们并不会因为我们少收了钱，而减少付出成本，我们后面的给老师的课酬，教室的租金都是会一样多的，甚至我们给销售人员的提升还会更高，因为他签的金额高了，所以呢，这成本是实打实的，因此由于获客成本太高，所以我们就不赚钱了，所以呢，这样就会变，所以很多比较优秀的培训机构，都已经变金额激励为人头激励，就是说不再单纯的根据你的签单金额来给提成，而至少是根据签单的金额和签单的单数共同做一个矩阵来给提成。说到矩阵，我要尽量进入到刚给大家讲的说，对于学生和对于老师的销售课消的激励，那么我们说对于老师的课消激励比较好理解，对学生的课消激励怎么理解呢？其实对学生也是可以激励的，在过去的很多的培训机构，都是学生报名报的金额越高，小时数越高就给折扣越高。那么现在呢？我们给我们的培训机构啊，给我们的学员规划了啊，如果说你是做一对一或者是小班的超小班的培训的话，那么你完全可以增加一个折扣矩阵，一个激励，叫什么呢？在过去一个时段，比如过去一个季度或者过去半年时间的课消实数的激励。
那么这样的话我们就做成了一个矩阵，一个续费折扣矩阵，横轴是在未来一段时间，这个学生要续费或者新签的小时数，比如25小时、50小时、100小时等等，那么矩阵的纵轴是在过去一段时间里面，比如说过去一个季度，学生实际上已经消耗的课时数，那么以前我们如果报100小时以上可能就直接给予九折八折，但是现在，因为增加了一个过去一段时间消耗的小时数，因此就要两者对比起来看就是要看两者的交叉点，比如，如果说是报名100小时以上，但是过去一个季度里面仅仅学习了10个小时，那么这样的话最多只能打九折，而如果在过去我们可能就已经给到八折或者八五折，而如果说未来我要报100小时以上，但过去一段时间一共只学了8个小时，那么最后可能是没有任何的折扣。通过这样的方法，我们能够极大地促进学生和老师，让学生去尽快的加快结转，因为如果没有结转就没有收入。我们知道一对一培训机构也好，小班培训机构也好，任何正规的培训机构都应该是以结转收入，也就是上完一节课才算一节课的钱，才是我的。以这样来统计收入，而不应该是单纯地以现金收入为统计，所以，要增加收入降低成本和费用的话，应该按照这样一个方法，就是续费折扣矩阵来做事比较合适。
我们继续回到刚才的话题，说人均产能的问题，人均产能等于收入除以人数，所以你要想提高人均产能，让每个老师多赚钱，让学校从而多赚钱，那么你就需要增加收入或者减少学校的人数，
只有人均产能提高了，我们全校的收入提高了，并且用的人没有那么多，学校才会很健康。你想，如果一个学校人均产能是20万，跟一个学校人均产能是十万，是完全不一样的概念。那个20万的学校可以给老师发十万元一年的工资，但是那个10万块的人均产能学校只能给老师发5万块的工资，这是完全不同的竞争力。所以人均产能高的学校自己赚钱多，学校赚钱多，老师赚钱还多，因此要想尽办法来提高人均产能。
那么我们刚刚说了利润的来源，利润主要是收入减去成本费用，所以我们再来看看收入，收入等于单班收入乘以开班数量，那我们再看单班收入等于什么呢？单班收入等于招新和续费，就是一个班，来了多少新生和多少老生续费续上来。而招新呢，又等于销售人员和教师的激励，我们来看，
收入=学费收入=学生人数*客单价=单班收入*开班量
招新，你就是要对销售人员对销售队伍进行招生激励，比如说招一个学生给提多少钱，或者是招一定金额的学生给提多少钱，那么另外对老师要进行满班激励，也就是说，你的班里面如果新生多，如果班容量比较满的话，对老师呢，给予满班激励，对于续班来说，我们就需要做什么呢？做续班激励以及续班的SOP。
也就是说你对老师要给他讲清楚，第一，到底做好续班对你有什么好处；第二，如果做好续班，你需要做什么动作？那么这样呢，就出现了一个培训铁三角，或者叫执行力铁三角，接下来给大家看这张图片。
我在讲课的时候反反复复强调过，你让一个基层的员工和老师去执行一个目标，与其你只给他一个激励，就是你做到这个KPI，我给你什么样的奖金，还不如你在激励之外，额外再给他一个叫做SOP，也就是你每天需要做什么，你不告诉他具体怎么做，需要做什么事情以及怎么做，那么光给他一个KPI激励是不够的，因此就出现了这样一个续班执行力的铁三角，在这个铁三角当中，我们看这铁三角是培训激励和SOP三个动作，第一，你要去培训这个老师，为什么你要提高续班？为什么你要提高人均产能？续班，对于产能有什么好处，产能对学校有什么好处；第二，你要给他讲激励，就是你提高了续班之后，你个人能挣到什么钱；第三，你要给他讲SOP，讲你应该怎么做才能提高续班率？
那么说到续班的问题，我们这里就需要给大家讲一讲了。因为很多的培训机构校长都在苦恼，为什么我们的学校的续班率总是不能提高呢？有的老师也在想，我的续班率为什么不能提高呢？我们知道老师跟学校的利益，有的时候不仅仅是不一致，而且有时候还相反的，如果你不给予续班和满班激励的话，老师的想法跟学校想法完全不一样。我们学校校长呢，永远希望一个班越来越好，这个班里的老生续费越多越好，新生越多越好，一个班人数越多越好，我不希望有任何人退费，这是校长的想法。然而老师的想法可能完全不一致，老师通常并不希望这个班里面人特别多，特别是老师不希望这个班里面有不喜欢他的孩子，所以如果这个老师发现，这个班里有不喜欢他的孩子的话，可能就会尽快的让孩子去退费。
如果我们的培训机构没有很好的续班和满班的激励机制和SOP，也就是教导大家应该具体怎么做的话，那么老师可能反倒希望孩子早点退费，因为退了费之后留下来都是喜欢我的孩子，我这个班就比较好教了，对不对？但是对学校来说，对校长来说，永远不希望老师班上出现退费的情况，所以呢，老师跟学校的利益不仅不一致，有的时候可能还相反，所以通过这样的培训铁三角，通过这样的续班的激励SOP，我们可以让老师跟学校上下同欲，《孙子兵法》里有一句话叫“上下同欲者胜”。如果你不能做到“上下同欲”的话，那学校一定是不能够劲往一处使，执行力一定是很差的，所以就一定要给予老师续班和满班方面的激励。但是光有激励还不够，还需要有SOP，就是教导，也就是教会我们的老师们怎么样提高续班和满班的问题，那我们都知道续班和满班，特别是续班这件事，通常需要过程和结果的统一，我们设想一个情况，如果一个班里面的学生，假设是一个家长把孩子送到学校里面来，如果这个孩子他的成绩提高了，而且整个学习过程当中，家长感到非常的满意，这个学校的老师特别尽心尽责，非常有责任心，每一天都通过微信给家长通报。孩子们在学校里面学的情况怎么样？自己的孩子有什么样的进步，什么样的地方还不够好，需要家长怎样配合，每周还打一次电话，每一个月开一次家长会等，那么老师这个动作会让家长很满意。也就是说，这个家长会感到不仅仅孩子成绩提高了，并且，孩子在这学习老师非常尽心尽责，对过程也很满意，过程满意，结果也满意。那么这样的话，这个家长通常不仅仅会续班，而且可能会成为我们的口碑传播者。
但如果我们看第二种情况，如果是家长发现孩子送到你的学校来了，唉，好像最后期末考试成绩也提高了，从七十分提高到八十分，八十五分了。但是，整个过程没什么感觉，整个这个过程当中没有感觉到学校的老师非常的尽心尽责，也跟我几乎没有什么沟通。那么最终孩子成绩提高了，家长会一定把这个孩子成绩提高的功劳归因于我们这个培训班吗？不一定啊，因为它很可能会觉得：唉，没准我的孩子刚巧开窍了，他不一定把这个结果归因于你，我们再设想第三种情况，如果是这个家长把孩子送到培训班来了，发现这个孩子在上学过程当中这个老师非常尽心尽责，特别让人满意，责任心很强，每天都微信沟通，每个礼拜都电话沟通，然后每个月都开家长会，然后所有该做的工作都做了。可惜最后自己的孩子，他就是成绩还是没有提高，那家长会怎么想呢？家长很可能并不一定把成绩不能够提高归因于你的培训班，而是很可能会想说：“唉呀，可能是时候没到，我再坚持一个学期，可能成绩就提高了，或者是别的孩子都提高了，老师确实尽尽心尽责了，但我的孩子没有提高，可能是我们自己的问题”。这是第三种情况，也就是有过程，没有结果情况。
那么第四种情况，如果过程和结果都没有，就是家长既没感觉到你尽心尽责，又没有感觉到成绩提高，那么这样的话就极可能成为恶劣的口碑传播者，所以过程和结果的统一尤为重要。那么，我们在跟谁学商学院的师训课上，12月27号到29号，在北京要开为期三天的这个教师产能倍增集训营。这个营，我们简称叫“师训课”，我们在这个师训课上就会教我们的学员们，也就是全国各地培训机构的老师和校长们，管理者们，怎么样去提高孩子们的教学效果和教学过程，让老师在效果和过程两方面都来帮助我们的孩子们，那我们先说在效果方面，我们都知道培训机构的老师要想教学生，其实目前我们看的情况是远远教得不够好的，为什么呢？我这么多年的教育管理，我的一个比较大的心得体会是老师通常仅仅是讲课只顾自己讲得爽，而自己讲得爽跟孩子成绩能够提高，还差这十万八千里，我们跟谁学商学院总结的孩子的成绩提升需要有五个层面，我们总结叫做“学习的五个层面”。
这五个层面，第一个叫做反应层面；第二个叫做学习层面；第三个叫做行为改变层面；第四个叫做效果达成层面；第五个，叫做结果外化层面。第一个反应层面就是老师讲课讲得好不好讲得嗨不嗨，学员听的反应热烈不热烈，这个是反映层面，但是反应好，并不意味着孩子们就学会了就记住了就会用了，所以就进入到第二个层面，叫学习层面，要学会记住会应用才行。但孩子即便是学会了记住了他未必成绩就能提高，行为，也不一定改变，所以要进入第三个层面，第三个层面叫行为改变层面，孩子们原来不爱看单词，现在能背单词了，原来不爱学数学，现在数学学得不错了，原来一天只能背五个单词，现在一天能背50个单词了，原来回家从来不跟家长交流，现在回家能跟家长聊天帮家长打洗脚水了，这都是他的改变，因为我们说孩子们学习回家之后还需要进行大量的练习复习做题，这样才能够真正的让成绩提高。所以呢，我们回到家里的行为改变就尤为重要。有了行为改变，才有可能真正提高孩子成绩，那么提高孩子成绩呢，就是第四个层面叫做什么呢？叫做结果达成层面，就是真正成绩提高了。第五呢，叫效果外化层面。效果外化就是孩子们主动地家长们主动地愿意去传播学校的口碑，我们自己能够有大量的孩子进步的证据，比如他的考试成绩，孩子们和家长们发给我们的微信截图，表扬等等去传播，这个叫结果外化层面，这是五个层面。
对于今天的内容，我来简单总结一下，首先是利润从哪来？利润等于收入减去成本和费用，所以要想提高收入，需要提高课消，就是让孩子们不断多来上课，并且减少上课的折扣，减少我们新签的时候给的折扣，这样就需要通过变销售的金额激励为金额激励和签单的单数的激励来相结合。
那么利润等于收入减去成本和费用，那么成本和费用呢，就是要减少开班，其实不是说不开班，而是每开一个班都要满，不满的班，我们宁可就不设这个班，先让每个班满起来，在满班情况下，我们来多开班。如果班不能满，我们就要减少开班，这样才能够真正让每个班的利润都好起来。那么这就是给大家讲的第一个大的方面，就是如何提高利润的方面。
我们接着回顾一下，人均产能是一个学校最重要的一个指标，人均产能等于收入除以学校的人数，那么我们要想提高人均产能的话，必须得提高收入。而收入呢又是单班收入，乘以总的开班量，注意在单班收入比较满的满班情况下，我们可以多开班，如果一个班都招不满的话，你开班过多，只会导致进一步的分流利润降低，那么这个收入除以人数，那么收入呢，就等于招新和续费，那么要想招新的话，需要对老师和员工做满班激励，而续费需要对老师做续费激励。那么学生要续费，要想续好费的话，必须要了解学习的五个层面，让孩子真正教学有效果，学习有提高。
除了学习的五个层面之外，我们还还需要注意过程和结果的统一，就是在过程中，让家长感到老师非常尽心尽责，那么结果确保孩子能够出成绩，就是教学的五个层面，那么这样的话才能够提高续班率。那么续班率提高了之后，我们同样的招生人数当中，新生的占比就可以减少，至少是新生所需要花费的市场营销和销售的成本就可以减少，这样的话我们就可以提高利润了，所以利润等于收入减成本和费用，利润就是这样来的。
关键词：产能
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