职友集：一家做公司点评的网站摘要：近日，电子签约云平台上上签完成了 1 亿元人民币的 B 轮融资，继续领跑电子签名行业，本轮融资由晨兴资本领投，老股东经纬中国、DCM 、顺为资本和WPS 全部跟投。 近日，电子签约云平台上上签完成了 1 亿元人民币的 B 轮融资，继续领跑电子签名行业，本轮融资由晨兴资本领投，老股东经纬中国、DCM 、顺为资本和WPS 全部跟投。上上签成立于 2014 年 8 月，作为全国领先的电子签约云平台，向企业和个人提供实名认证、在线签署、合同存管、诉讼支援、保险赔付等覆盖电子合同全生命周期的专业服务，帮助用户提升交易效率、节约寄送成本、实现合同管理电子化。上上签同时致力于强化区块链在客户实名、协约签署、管理、维护和合同保障方面的应用，利用区块链技术的优势去中心化，创建可靠并且便捷易用的云服务。上上签是行业内首家且唯一一家通过工信部可信云服务认证的电子签约 SaaS 平台；也是行业内首家通过 ISO27001 安全管理认证和首家取得了国家信息安全等保三级等多项安全认证书的电子签约 SaaS 平台。同时公司亦为客户购买数据安全险，完善的灾备系统、高度灵活的 API 接口以及业内最专业的产品服务更是获得众多知名企业的青睐。2017 年上上签收购“快签”，开启中国电子签约行业内的首次并购。目前，上上签平台日签约量已超过 1000 万次，累积年签约量达十亿量级。服务可用性、NPS（净推荐值）等业务核心指标均处在行业领先水平。公司拥有极强的大型客户覆盖能力，目前客户所覆盖行业已涵盖互联网金融、传统金融、B2B 、汽车、制造业等多个行业，服务超过 30 万家企业级客户，典型的付费用户包括：银联、交通银行、联想、链家、吉利、金蝶、趣店、找钢网、TCL 、紫金矿业、永辉超市、瓜子二手车等多家知名企业。公司目前已经与微软 Office 、金山 WPS 以及全球区块链技术领导者 Bitfury 达成战略合作。上上签现已推出旗舰版线上签约服务，发挥上上签平台上已有的数十万家企业用户和数千万的个人实名用户的强大网络效应，最大化地提高电子合同签署效率、降低签约时耗、强化电子合同效力，有效地保障签约各方的权益。上上签 CEO 万敏表示：“上上签电子签约一直致力于打造安全、稳定、便捷的专业化产品，以跨平台的覆盖能力方便用户实现线上化签约。通过可靠的产品以及优质的客户服务，目前公司的客户已经实现从新兴互联网企业向传统商业银行和传统企业的渗透，各行业头部客户的势能带来明显的链式反应，用户间的网络效应正在逐步形成。本次融资后，公司将保持一贯的对于产品的专注和客户服务品质的提升，同时引入包括区块链技术在内的各项新技术，为全球用户推出更加方便快捷的电子签约服务。”晨兴资本负责本次项目的副总裁刘凯表示：“电子化的签约形式替代了传统签约过程中打印、盖章和邮寄等线下环节，大幅提升了签约效率，因此第三方电子签名已经在互联网金融、B2C 、B2B 、商业银行和传统制造业等行业有了广泛的应用。随着市场认知的进一步提升，第三方电子签名市场即将进入爆发式的增长轨道。上上签通过多年的行业积累和业务深耕，已经在产品、客户和合作伙伴、客户服务、网络效应上取得了明显的优势。本轮融资完成后，我们期待在晨兴资本以及全体老股东的支持下，上上签能够取得更快的发展和更高的成就。”
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工作时间:& 9:00-24:00钉钉和企业微信 一定是企业办公上上签吗？
作者：爱美的犀牛
分类 : 比特网
　　从中关村攒机时代，到，中国用了十几年的时间走完了欧美几十年的发展之路，速度之快令人咋舌。去年开始，企业信息化进入了一个新的时代，2015年被业界认为是元年，也是1995年-2015年这20年来，中国信息技术变革的一个转折点。
　　历史上，凡是转折点到来，一定有大事发生。但以我的能力和资源，我只能做到对已经发生的事进行一些浅薄的剖析。而对未来，我无法预测。我唯一能了解未来的资讯，都来自于那些大佬。比如《从0到1》的作者彼得·蒂尔，比如被誉为“教父”，畅销书《失控》和《必然》的作者凯文·凯利。甚至有时候，我要从《三体》中去幻想未来的样子。
　　那些能把握未来的人，都取得了巨大的成功，从这些人的人物传记或者采访报道中，我也可以管中窥豹，对未来可见一斑。比如、、、、雷军、周鸿祎、贾跃亭等等。这些人物对中国的互联网发展的贡献不言而喻。但遗憾的是，在他们各自的企业或者所投资的企业取得巨大成功的同时，更多的，多达数千万的中小企业并没有在互联网的转型中走的那么，甚至处于痛苦的挣扎中。
　　即时通讯不是核心
　　社交网络改变了人们的联络互动方式，甚至颠覆了电话和短信，但它在改变人们的办公方式上却影响不大，也就无从谈起对传统企业的帮助。目前在SaaS办公这个领域，已经划分为了两个阵营，针对传统SaaS办公需求的厂商和针对移动办公需求的厂商。前者以协同为主，后者更注重沟通层面。企业微信和钉钉都属于后者，重在企业社交，也就是沟通层面。但其实沟通对企业来说目前的选择很多，也不是办公最重要的工具。
　　从全球范围来看，、Salesforce等公司的社交属性不强，但在方面却是必不可少的。在企业级市场，有一些新锐，如Slack整合了办公工具、文件整合、统一搜索、聊天群组，得到了用户的认可，成立两年半估值38亿美元。他们都属于前者。
　　有消息表明美国社交网络服务网站也计划推出Work版，其背后的基本理念是，更加互联的工作场所会有更高的工作效率。加上国内的钉钉和企业微信，他们属于后者。
　　其实种种迹象表明，虽然企业办公的需求正在发生转变，但并不是转向沟通，而是让协同更顺畅。虽然即时沟通能提高效率不假，但企业办公并不是简单的即时通讯就可以满足的。可以看出，即时对于企业办公来说，是一种增值，而不是核心。这也是我认为企业很难选择企业微信和钉钉进行办公的主要原因。企业依然要借助化的协同办公工具。
　　前几天写过一个稿子，打算抨击一下“BAT”，主要还是想表达一下BAT在2B领域的不满。BAT掌握着巨大的资源，但却没有真正踏实的为企业互联网做些实事儿，甚至还是停留在2C的炒作阶段，更甚至计划用“沟通”来诠释企业办公，真是太片面了。
　　所以针对BAT，企业市场用户并没有买账，即便即时通讯能力已经足够强大。还好说，基本就属于悄无声息，也没有表露出要进军这个领域的态度，只是表示看好这一领域，李彦宏直言：未来企业软件会有长期、高度的成长，我们也会考虑做。
　　再来小马哥的表态，马化腾在“2016 IT领袖峰会”上称，中国的企业市场不容易做，做起来会很慢， 我们虽然把RTX升级成企业微信，但更注重消费级市场。他甚至还说，企业级市场慢工出细活，不是消费市场的热潮吹出来的。
　　看看大佬们的态度，就可以感知到，企业级市场并不是一撮而就的。所以，以BAT的基因来看，他们对企业市场的把握远远没有消费市场那么强。而BAT所掌握的针对消费市场的玩法，目前来看，还没有一招对企业市场是有效的。
　　信息去碎片化是企业刚需
　　企业市场难就难在，很难短时间内找到那些真正的需求。国外SaaS领军企业Slack的创始人甚至说过，Slack只是遇到了最好的时机。
　　据国外媒体报道，Slack的成功有两个关键点：
　　其一是透明度的增加：你可以看到别人正在做什么，没有必要一大早开公司例会;你不再需要类似阶段性报告的文件了。它还支持跨部门合作，工程师们可以看到设计师们的工作，技术团队也可以看到客户服务是如何处理。你所要做的仅仅是从其他频道的数据流上轻轻滑动手指。
　　第二点是公司内所有进行着的通讯表现为数字化的知识体系。在大多数系统中，知识基于邮件且零碎分散，就好比每个人都有自己的特点。但你将这些提供给他人时，他们在现在以及将来都会受益。所以当某人不管什么时候加入进来时，他的都不会是空的。曾做出的每个决定，进行的讨论，每次某人提起的资源、公司或组织机构，任何时候任何人分享的链接、交换的文件，所有的这些都是可以搜索到的，你要做的仅仅是回看而已。这是非常有意义的。
　　但Slack也有个巨大的弊端，他们的创始人 Steward Butterfiled说：当你使用Slack的时候你会发现有着海量的信息，这往往会成为负担：因为信息是实时的、零散的，需要花费大量的才能跟上它。这就是所有资料共享的弊端。
　　这个海量零散信息带来的问题，被国内一家做了10来年的SaaS协同办公厂商解决了。这家公司叫“今目标”，解决的方法是通过一个“主线”的功能。主线是聚合各种信息内容的高级应用。通过聚合企业应用所产生的各种信息内容，还原并描述了完整的业务过程。
　　去碎片化这个功能我认为是未来企业应用必不可少的。主线+即时沟通+办公工具集合，就能满足企业办公的真实需要。如果以协同办公为核心，为企业提供集合的办公工具，将即时通信作为一种增值，估值就可达数亿美金。
　　与Slack的成功类似，国内的SaaS协同厂商发展还不错的，也是遇到了好的时机。尤其是那些准备了超过10年的厂商，当风口到来，才可以迎风而上。
　　未来，中国的企业级应用会出现独角兽吗？我真的没有能力预测!
[ 责任编辑：聂子涵 ]
比特网 15:58:47
从《中国互联网+指数报告（2018）》看数字经济
“互联网+”的这些新变化,你知道吗？
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最全面的公司高管名称及职责_天天上上签
仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由CEO兼任.
总经理、首席营业官(COO):
CEO的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人.
公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大.
主席就是董事主席是董事会的负责人。也就是董事长.香港公司要求至少两位股东和董事。多出两位股东的，不一定每个股东都成为董事，但董事至少是两位，其中有一位可以是董事主席。当然，更多时候，股东就是董事。
总经理和总裁们纷纷改称CEO，这个缩写词比它的中译版'首席执行官'更简洁，在中国人心目中更有神圣感，于是便出现了今天CEO满天飞的局面。刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO，海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO，但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。董事长，总裁，CEO，这三个公司领导者的称谓不仅仅是文字游戏，它包涵了企业管理制度的基础，与其说是权力的基础，还不如说是义务的基础。如果权力变成了一种享受，甚至连权力拥有者的称谓都变成了一种享受，那真是糟糕透顶。
董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the
Board)，总裁是President，首席执行官是Chief Executive
Officer，这是众人皆知的。但媒体并没有意识到这三个称谓的微妙差异，经常把President译成董事长或首席执行官，CEO有时候又被译成总裁，情况十分混乱。Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一，因为它是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源President和CEO都由Chairman任命，董事会只能由Chairman召集，非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集（或者由股东联名呼吁召集，这要看公司章程）。既然President和CEO都是由Chairman任命的，理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务；不仅如此，Chairman可以随时解除任何人的职务，除了董事（Member
of the Board）和监事（Member of the Boar
喜欢该文的人也喜欢个人及公司怎么避免决策的失误？ - 知乎890被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="3分享邀请回答543 条评论分享收藏感谢收起zhihu.com/question/19551593/answer/）其次，检验一项决策是否正确，最终也是要看实践，也就是执行是否到位。理论作得再好、逻辑再通畅，执行不了一样是糟糕的决策。所以在决策的时候，就必须考虑执行——公司是否有这样的资源和能力，对于大项目来说，还必须首先考虑是否具备有能力的领军人物。这在企业业务扩张的时候尤其要注意，因为一把手的精力是稀缺资源，如果想要做的事情最后都需要一把手来亲自指挥，那事情多了就一定做不好。【日再补充案例：2000年的时候，联想集团制定了相关多元化的战略决策，就是在IT相关领域进行多元化发展，包括互联网，当时推出了FM365，还进入IT服务，联想亚信等等，一系列的业务全面展开。但是到了2003年又全面收缩，应该说2000年的战略决策是一次失误。后来我们就复盘，为什么？其实是在做决策的时候忽略了执行，而执行中的关键在于元庆本人的精力。元庆在那个时候是会习惯一头扎到业务里面去的，所以新业务一开，他所有的精力都被占用，再无精力关注PC，结果是PC这个主战场遭到DELL的攻击。同样，2009年，联想控股决定走非相关多元化的战略，柳总的年纪比元庆大，难道他的精力比元庆更充沛么？当然不是。控股多元化的执行方式和集团是不一样的，后者采用事业部方式，而前者走的是母子公司。也就是，每个多元化的子公司必须要找到符合联想要求的德才兼备的一把手，而柳总更多的关注控股的大战略，对一把手的辅导和教练，不必深入业务。控股内部另外成了一个核心资产运营部，对这些子公司进行统一的监管和治理。同样都是多元化，不同的做法可能会带来不同的执行结果，当然，要成功，类似文化和管理这样的基础还必须扎实。所以，就多元化这个决策，不能单一的看是对还是不对，而是要放到具体的情况中，而这个具体情况，实际上就是是否有可能被执行到位。】第三，个人决策还是集体讨论决策？联想强调班子，建班子的目的有三个：群策群力，集思广益；树立班子权威，确保执行；对一把手有所制约。这三个目的和决策都有关系。第一个和决策本身是否科学有关，容易理解，不再赘述；第二个和执行有关，因为是班子决策，而班子里面的成员各有分工，所以在执行前就有共识，就能坚决执行；第三个是很多企业到后来容易进入的误区，初创期一把手能力最强，基本上都是他拍板，到最后就容易神话一把手的能力，一旦他作出错误举动，对公司的影响可能就是致命的，但第三条要做到很难，因为和一把手的追求、心胸相关。在联想控股的班子中，柳总的一些想法被否掉的情况也曾出现过。由上面引出的一个问题是，和什么样的人讨论？这里实际上是说如何选择班子里的人。联想之星内刊有详细的解释（这是内刊第三期的内容，我们的网站改版后会增加内刊的重点文章，到时候我再把链接放上来），不再展开讲，大致就是德和才。德就是以企业利益第一，才就是有学习能力。另外，班子成员最好能够覆盖公司各个业务和职能板块，这样讨论、决策时没有死角和盲点。第四，决定做什么容易，决定不做什么很难。难在创业者容易高估自身的能力，认为这件事不难。联想早年曾经有一些简单的原则，比如“三不做”：不赚钱的事不做；赚钱但是投不起的事不做；赚钱也投得起，但是没有人的事不做。当年是严格执行，后来企业大了，情况发生变化，对这三条的解释又发生了变化。同时考虑更加长远，又增加了一条：不长本事的事不做——这是更加强调做事的同时对人的培养了。每个企业可以根据自己的发展目标和阶段，制定自己的标准，这是纪律。前段时间有人说，互联网公司往往不是饿死的，而是撑死的。其实就是缺乏不做的纪律。环境、阶段变了，纪律也应该跟着变，但有了纪律，就要执行。决策这个事，跟“想清楚”也相关。其中的内容请参考： 这里就不重复了。591 条评论分享收藏感谢收起