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&加载中...薪酬审计的三大主要内容
　　薪酬要解决三个层面的问题：从战略层面上，薪酬首先要确保薪酬战略支撑公司战略，然后要确保薪酬战略必须与公司的低成本战略、差别化战略和集中化战略的要求保持一致。从功能层面上，薪酬审计要确保薪酬功能不仅与各职能战略保持匹配性，而且这种匹配性必须在组织发展的不同生命周期阶段得以维持，还需要确保功能与人力资源管理其他功能之间的整合性。从技术层面上，薪酬审计要解决的问题是各种不同的薪酬手段在运转方式、实施效果、成功条件、以及面临的风险等方面共性和不同;明晰不同的薪酬方案的各自特征以及判断人力资源管理实践中薪酬手段和薪酬方案的合适性，核心在于确定薪酬技术的选择。考虑到薪酬管理实践对于公司人力资源管理乃至整个公司战略的影响日益加深，基于薪酬审计的薪酬管理才是最有效的模式选择。
　　一、战略性审计：薪酬战略与公司战略的一致性
　　薪酬战略审计首先要确保薪酬战略支撑公司战略。公司战略是人力资源管理病因此也是薪酬管理的最高目标。G&约翰逊/K&斯科尔斯(1998)声称，战略管理是所有管理者的责任，而且这种责任正变得越来越重要。管理人员仅在职能范围内或可操作的范围内考虑管理是不够的;仅仅处理好自己的工作，并且保证他人也能很好地处理自己范围内的工作也是不够的。现代组织处在复杂的环境中，要求越来越快、越来越有效地采取战略对策。对管理者最低要求是，他必须了解所管理的部分是怎样与战略问题和组织的其他部分相互融合的。如果不这样，就会严重地损及战略管理的有效性，妨碍战略目标的实现。
　　波特(M.E.Porter，1997)的价值链理论也肯定了人力资源管理特别是薪酬管理对企业竞争优势的影响。这种影响可以从&薪酬的战略性视角&中找到从公司目标、战略规划、愿景与价值观一直到公司的薪酬体系并最终实现公司竞争优势的一个逻辑发展过程。在这个模型中，任何一个高一级的举措都决定了下一级举措的方向，从而，在薪酬战略审计中，这些高一级的举措就成为审计基准，以此来判断薪酬战略与公司战略以及人力资源战略的一致性。
　　薪酬战略审计的第二个层面是要确保薪酬战略支撑公司的竞争战略，即确保薪酬战略必须与公司的低成本战略、差别化战略和集中化战略的要求保持一致。在低成本战略下，公司的战略目标是覆盖整个市场，公司的竞争优势集中于成本低于竞争对手，产品线的要求是生产质量好、标准化的产品，从而薪酬战略就需要强调以工作为基础的薪资、低工资成本、重新审视公司奖励的实践，达到既要金钱奖励，又不能增大不必要的开支以及用绩效评估作为控制机制，鼓励节约与降低成本。
　　二、功能性审计：薪酬功能匹配与整合
　　薪酬功能审计要解决的问题在于薪酬功能与公司其他职能之间的匹配以及薪酬功能与人力资源管理中的其他功能(如招聘甄选等)之间的整合。组织是一个系统，这个系统中的每一个子系统或更小的系统之间必须相互兼容支撑，才能保证组织有效地运转并实现组织的目标。
　　薪酬战略不仅要适应于特定的公司战略和竞争战略，而且要与业务&职能战略相匹配。这些薪酬决策的核心价值在于确定了特定战略下薪酬功能与各业务&职能领域之间的兼容关系并能够被用作&审计基准&。根据麦尔斯和斯诺的分类，公司有三种：保守型(在较稳定的产品市场中运营的公司)、探索型(不断寻求新技术和新的市场机遇，并愿意冒风险的公司)、解析型(在不同产品市场中运营的公司，一些相对稳定，另一些则易变)。在这些不同的类型下，公司的薪酬管理功能应该与产品&市场战略、研究与开发战略、产品战略以及营销战略等职能战略保持一致，并最终能够支持公司的竞争战略。
　　薪酬功能不仅需要在特定的公司战略框架下与各职能战略保持一致性，而且也必须在组织发展的不同生命周期阶段与各业务职能领域保持匹配，这样才能确保薪酬功能在公司的动态发展过程中时刻保持适应性。显然，一个公司在初创阶期、成长期、成熟期、衰退期的市场、生产、财务等功能方面的要求是不一样的，薪酬功能也不可能&以不变应万变&。在企业的成长期，公司市场功能的重点是建立商标信誉，开拓新销售渠道;生产经营方面关注改进产品质量，增加花色品种;在财务方面，公司需要妥善积聚资源，以支持生产。基于这些功能的要求，薪酬功能的任务就是激励员工获得能力，发展生产和技术能力(徐二明，2002年)。
　　薪酬功能审计的另一个关键在于审明薪酬功能与人力资源管理其他功能之间的整合程度。人力资源功能的整合是高绩效工作系统的一个基本特点，而高绩效工作系统本身就是一个战略实施系统，它根植于公司较大的战略执行系统之中，人力资源系统和较大系统的许多不同方面都存在相交点，也许在同一方面还与人力资源系统的诸多要素有重合之处。公司必须经常不断地强化这种意识，明了人力资源系统各要素之间是否匹配恰当。也就是说，知道人力资源在多大程度上加强了各个要素之间的联系，还是在多大程度上导致了各要素之间的冲突。例如，一家公司可能把高于市场的工资政策和全面性绩效管理系统进行整合。这种整合使得该家公司有一大批才能出众的求职者，培养了一大批高绩效的公司员工，并且认可和奖励那些高绩效的优秀员工。与此相对比的是，当人力资源系统各要素存在冲突时，组织鼓励员工组成团队一块工作，然后根据每个人的贡献大小提供加薪和升迁(布莱恩&贝克、马克&休斯理德、迪夫&乌里奇，2002年)。
　　对薪酬功能整合的一个比较清晰的归纳来自于迈克尔&阿姆斯特朗。他区分了不同的人力资源战略，如强化业绩管理、延伸员工技能基础、为员工能力和职业发展服务、强化就业质量、增强员工责任感以及增加激励效果等，并根&据这些不同的战略来确定薪酬功能应该具备的要求(迈克尔&阿姆斯特朗，2004年)。在强化业绩管理的人力资源战略下，招聘功能的重心在于基于能力的招聘甄选，而培训开发功能则需要强化基于能力的培训，因此，基于功能整合的需要，薪酬功能方面集中于基于能力的薪酬体系构建。阿姆斯特朗还对加强人力资源功能整合提出六条注意事项：第一，分析企业需要及其特点;第二，评估人力资源管理战略;第三，识别员工所必须拥有的工作能力和行为;第四，对现存的人力资源管理实践活动的有效性和变化的需要进行评估;第五，分析把不同管理功能连接在一起的范围;第六，制定计划发展这些功能，特别要注意它们之间的联系。总之，人力资源管理功能整合的目的就是要获得一致，这意味着要采纳一种整体的方法，创新不能割裂与其他方面的关系。必须寻求机会，找到每个实践都能相互支持的方法，达到协同效果，通过多项人力资源的实践的首创来确定共同的需求，如果他们是有目的地被联系在一起的。
　　三、技术性审计：薪酬技术的选择
　　薪酬管理技术审计首先要解决的问题是各种不同的薪酬手段在运转方式、实施效果、成功条件、以及面临的风险等方面有哪些共性和不同之处;其次，薪酬管理技术审计要解决的是不同的薪酬方案的各自特征;最后，人力资源管理实践中所使用的薪酬手段和薪酬方案是否合适。陈清泰、吴敬琏(2000年)对12种不同的薪酬手段的特点进行了迄今为止最完整的归纳(虽然这些薪酬手段并不是严格按照统一的标准进行区分的)，它不仅使我们对薪酬手段的优缺点有了非常清晰的理解，而且也随之确定了对薪酬手段进行审计的技术标准。以长期薪酬计划为例，其运转方式是：以员工3年到5年的表现为基础提供薪酬，采用股票期权，给予员工在一段时间内以某一固定价格购买公司股票的权利;实施背景：有必要吸引并保留公司内部的高素质人才，需要建立一种同舟共济的氛围，需要与公司股东加强联系;成功的条件，必须建立正确的实施计划，员工愿意接受风险，管理者与员工相互信任;面临的风险，员工的参与积极性可能不高，有时会产生酬劳不均现象，竞争氛围较差。
　　薪酬方案是对各种薪酬手段的综合运用。G&T&米尔科维奇/J&M&纽曼从重视的内容、价值的量化、转化为报酬的机制、薪酬结构、薪酬提升、经理关心的问题、员工关心的问题、程序、优点、局限性等10个方面分析了职位薪酬方案、技能薪酬方案、能力薪酬方案等三种代表性薪酬方案的特点，为薪酬管理实践提供了基准(见表3：薪酬方案比较)。
　　最为困难的是确定薪酬手段与方案对一个公司的合适性。我们现在的人力资源管理乃至管理咨询更多关注的是&结果导向&，即提供薪酬解决方案，而不太关注或没有意识到方案的前提，甚至于有时根本就不理会这个前提。因此，在薪酬管理实践中，很多方案作为&药方&要么根本不能解决任何问题，要么根本就不能执行，要么可能产生更大的副作用，严重损害了组织的功能。薪酬管理问题放在首位，即重心前移，从而为极大地提升解决方案的针对性准备基础，有效降低解决方案产生副作用的风险。管理解决方案是以解决问题、消除缺口为目标的，但仅仅知道问题和缺口是不够的，还必须把握问题和缺口产生的机理;此外，任何解决方案都必须在实施之前进行机理分析，以确定方案能否真正解决我们想要解决的问题以及发生意外的概率与补救措施选择，薪酬关注对问题机理与方案机理的审计分析。原文来自
http://url.alibaba.com/r/aHR0cDovL3d3dy5jczM2MC5jbia9yZW5saXppeXVhbia94Y2dsL2dsZHEvMjExODg4NQ==
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薪资管理是指企业制定的合理的工资发放制度及系统，包括不同员工的薪资标准、薪资的明确组成部分、发放薪资的政策、薪资发放办法和原则、对该员工制度和薪资评价制度等。薪资管理针对不同的企业有不同的模式，薪资管理是企业管理的重要组成部分。
薪资管理薪资管理内容
薪酬的，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；
薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队，确定各和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；
薪酬的体系管理，这不仅包括、、期权的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和的管理；
薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；
薪酬的，即应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
薪资管理管理制度范例
薪资管理目的
为体现集团公司“任人唯贤、德才兼备；位以授能、爵以酬功；能者上、平者让、庸者下；公开、公平、公正”的纳贤机制及“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人、信用留人”的留人机制，切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的，激发起各级干部员工勤奋工作和学习创新的热情，充分实现激励和约束相结合的目的，特制订本薪资制度。
薪资管理原则
公平性原则：性、性、个人公平性；
竞争性原则：与同地区同行业同等要求同等相比，具有竞争力；
激励性原则：结构和指标比较合理，能最大限度调动广大员工的积极性；
经济性原则：按“所产生的价值比成本更重要”的原则，用最少的钱办最多的事；
：符合国家《》和其它相关法律法规；
简单实用原则：集团主要采用岗位职能等级薪资制，并附以生产经营实际需要的其它薪资分配办法。
薪资管理依据
依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要；
依据同行业、同地区、同等的水平；
依据员工付出劳动量的大小；
依据职务的高低；
依据技术与训练水平的高低；
依据工作的复杂程度；
依据年龄与；
依据劳动力和人才市场的供求状况；
薪资管理范围
本方案适用于集团总部全体员工及下属公司的，但特殊岗位需另行制定的除外。
薪资管理机构
（一）本方案由公司负责制定、实施、调整、修改、解释。
（二）如遇公司重大的、年度效益奖金分配等问题时，需由人力资源部牵头成立薪资管理委员会共同处理。
（三）在日常中，由人力资源部负责员工出勤统计及收发，行政办负责打卡管理及管理，负责工资计算。
薪资管理薪资结构
由岗位职能等级薪资、学历薪资、技能薪资、、特聘薪资组成。
电话津贴、、兼职津贴组成。
由全勤奖金、、效益奖金组成。
销售激励。
薪资管理岗位职位等级
第一层级：总裁；
第二层级：；
第三层级：总裁助理；集团总监；下属公司总经理；
第四层级：集团副总监；下属公司副总经理；
第五层级：集团部门部长、集团办公室主任；下属公司厂长 ；下属公司总经理助理；
第六层级：集团部门副部长、副主任；下属公司副厂长；
第七层级：集团主管级；高级工程师；高级会计师；
第八层级：分管主任级；公司专员级；工程师；会计师；高级秘书；高级技师；
第九层级：职员级；；助理会计师；秘书；技师；组长；
第十层级：班长；技工；
第十一层级：普通员工；
各职务体系对应的岗位基本薪资
岗位职能等级薪资：
每一岗位均根据岗位所处级别及岗位固有特点给予固定薪资，同一级别因岗位的不同及工作复杂程度的不同设置高、中、低三个等级。
级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级
级别薪资（高） 60000元 30000元 14000元 7000元 5000元 3000元
级别薪资（中） 50000元 25000元 13000元 6000元 4000元 2500元
级别薪资（低） 40000元 20000元 12000元 5000元 3000元 2000元
级别 七级 八级 九级 十级 十一级
级别薪资（高） 2500元 1500元 1200元 900元 800元
级别薪资（中） 2000元 1250元 1000元 800元 700元
级别薪资（低） 1500元 1000元 800元 700元 600元
技能薪资：
根据对本岗位工作的工作经验、工作技能共同确定：薪资的等级由及用人单位根据员工的实际情况确定。
技能等级高级 中级 初级 技术员
技能薪资 1000元 800元 600元 400元
学历薪资：
按员工的学历情况确定。
技能等级博士（含双硕士） 硕士（含双学士） 本科 大专
技能薪资 800元 600元 400元 200元
以为公司服务的年限和调薪时的高低确定，2004年后每年的工龄工资按当时相应级别及年度考核情况加薪；
级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级
工龄工资300元/年 200元/年
级别 七级 八级 九级 十级 十一级
薪资 150元/年 120元/年 80元/年 50元/年 30元/年
试用及新到岗人员的薪资待遇：
（一）公司新进人员在试用期内薪资标准按本岗位本等级薪资标准的 80%以上执行或按本岗位最低薪资标准执行，具体可由及用人单位按具体情况确定，试用考核合格后予以升至岗位。
（二）新升迁到岗人员薪资标准，按本岗位最低等级执行，如升迁后低于原岗位薪资水平，则执行原岗位薪资标准
（三）同级别转岗人员，执行原岗位薪资标准.
最低薪资标准：
在员工正常到岗并完成本职工作前提下，月薪资支付总额不低于当地政府规定的最低薪资标准。
支付时间：
公司采用，薪资计算时间由当月1日至31日。
当月薪资于下月15—20日发放，如遇节假日顺延。
公司因特别原因不得已延缓时，应通知员工，并确定延缓支付的日期。
支付形式：
采取银行转帐的形式。
工资计算时如产生小数，取成整数。
支付责任：
薪资要求付给员工本人或受其委托的该公司员工、本人亲属以及持有员工本人的其他相关人员。
公司为员工设立独立的薪资支付清单，薪资支付清单每年一张，长期保存。
领取薪资时发现错误，应于发薪当月向提出书面申请，经人力资源部重新核算纠正后于下月发薪时多退少补，过期申请者不予受理。
薪资提前支付：
员工死亡。
辞职、离职。
员工或其亲属患病、死亡或遭受意外灾害。
其它公司认可的事由。
薪资提前支付以不超过未结算薪资为准。
特聘薪资：
招聘公司急需的高级人员或特别技能人员所设的特别薪资，需经总裁特别批准，数额根据洽谈商定。
：仅适用于上夜班的员工（如，保安员，夜班指0:00 — 8:00时），每班每人补贴5元.
电讯津贴：
级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级
电讯津贴 实报实销 800元 600元 400元 200元 100元
本项费用不计入工资总额，凭单据报销，超标自付、欠标不补。特殊情况特批。
兼职津贴：
被兼职位级别 三级及以上级别 四级 五级 六级 七级及以下级别
兼职津贴 1000元 800元 600元 400元 200元
全勤奖金：（适用于级及以下员工）
1、为鼓励员工满勤工作，特设全勤奖金50元/月。
2、全月病、事假超过半天或以上者，扣发全部全勤奖金。
3、只要有旷工，扣发全部全勤奖金。
4、中途到职者，依日数比给付。
5、中途离职者，不予给付。
6、当月累计迟到、早退三次以上者，不予给付。
：（适合于全体人员）
1、员工绩效奖金根据月度成绩分配。
2、员工不予评定绩效奖金。
3、绩效奖金分配方案如下：
A、绩效考核成绩在96分— 100分者，工资所得额为：原工资总额 * 120%；
B、绩效考核成绩在91分—95分者，工资所得额为：原工资总额 * 110%；
C、绩效考核成绩在86分—90分者，工资所得额为：原工资总额 * 105%；
D、绩效考核成绩在76分—85分者，工资所得额为：原工资总额 * 100%；
E、绩效考核成绩在71分—75分者，工资所得额为：原工资总额 * 95%；
F、成绩在60分 —70分者，工资所得额为：原工资总额 * 90%；
G、绩效考核成绩在60分以下者（不含60分），工资所得额为：原工资总额 * 80%；
年度效益奖金：（适用于集团总部人员）
1、对于工作未满半年的员工不予发放年度效益奖金。
2、对于年度工作受到三次（含三次）以上警告处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。
3、对于年度工作受到一次（含一次）以上记过处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。
4、对于年度累计旷工超过三天（含三天）的员工，不予发放年度效益奖金。
5、对于年度累计请假超过十五天（含十五天）的员工，不予发放年度效益奖金。
6、对于年度考核平均成绩低于七十分（含七十分）的员工，不予发放年度效益奖金。
7、年度效益奖金只对集团主管级（含主管级）以上员工发放。
年度效益奖金发放办法如下：
1、集团公司视年度效益情况，拿出部分利润作为年度集团总部人员效益分配奖金。
2、分配办法为：主管级为1股；部、办负责人级为1.5股；总监、总裁助理、副总监级为2.0股；副总裁级为2.5股；总裁级为3.0股，总股数之和除以总奖金，分别计算出每一个人员的效益奖金分配额度。
3、 年度效益奖金在次年一月工资中发放。
薪资管理考勤制度
1、病假：假期薪资、津贴减半发放，病假半日（含半日）以上扣发当月全部全勤奖金。
2、事假：扣发假期薪资、津贴。事假半日以上扣发当月全部全勤奖金。
3、旷工：扣发当日薪资、津贴、扣发当月全部全勤奖金。并按规定罚款处分。
4、迟到、早退：每迟到或早退一次，当月迟到或早退超过三次者按旷工一天处理。
5、新进员工工作未满5个工作日自动辞职者，不予结算工资。
6、连续旷工3日或一个月内累计旷工3日（含3日）以上者按处理，不予结算当月工资。
7、未按规定提前申办离职手续，减扣薪资，具体见《用工管理规定》。
薪资计算：
（1） 应付基本薪资 = 工作日数 * 基本薪资 / 26。（病假、事假、公假等按规定计算）
（2） 津贴：各项津贴按上班日数计算。
（3） 奖金、提成：见上述条款规定。
（4） 应补款项。
（5） 应扣款项。
（6） 其他。
员工试用并考核合格后，如试用期满在15日（含15日）以前者，当月工资按调整后工资执行；如试用期满在15日（不含15日）以后者，工资于次月予以调整。
2、 岗位异动调薪：
（1）、 升迁调薪：在升迁次月予以调薪，主要调整岗位职能等级薪资。
（2）、 平调调薪：在调动次月予以调薪，按新岗位薪资标准执行，如新标准低于原工资则不予调整。
（3）、 降职：在降职次月予以调薪，主要调整岗位职能等级薪资。
以下人员不在年终调薪范围内：
A、 停职达到6个月以上者。
B、 服务年资未满6个月者。
C、 调薪当月正办理离职手续者。
D、 受处分者。
E、 考核不及格者。
年终普调：
1、公司原则上每年12月31日前经公司正式任用的在职员工都具有调薪资格。
2、调薪原则上以员工的考核成绩作为依据。
3、 调薪基数为员工所处级别之。
4、 按年终考核成绩办法：成绩优秀者（91分及以上）调薪额度为：岗位薪资基数 * 120%；良好者（81分及以上）调薪额度为：岗位工龄薪资基数 * 100%；、合格者（71分及以上）调薪额度为：岗位工龄薪资基数 * 80%；70分以下者不升不降、不及格者可考虑辞退处理。特别优异者经总经理批准，可特别调整。
薪资管理薪资政策说明
岗位职能等级薪资
同一级别的岗位薪资共分高、中、低三个等级，因虽然属同一级别但由于不同岗位的工作强度不同，对岗位工作人员的要求不同，因此，实际使用时要灵活处理。
1、按年产值的大小划分大、中、小型企业：年产值5000万元以下者为小型企业；年产值5000万元～15000万元者为中型企业；年产值15000万元以上者为大型企业；对于三种类型的公司总经理。集团总监、总裁助理可领取该级别的。
2、 对于三种类型的公司副总经理，大型公司可以领取该级别的高等工资、中型公司可以领取该级别的中等工资、小型公司可以领取该级别的低等工资。小型公司的常务副总=中型公司的副总；中型公司的常务副总=大型公司的副总。集团副总监、可领取该级别的最低工资。
3、 其它级别的岗位视岗位和确定。
技能津贴和学历津贴
旨在配合集团公司建立的战略决策，对获得一定技能和学历的员工所付出努力的一种肯定和嘉奖，旨在鼓励员工勤于学习，善于思考，努力提升自身素质，提升工作能力和水平；
主要考虑到为公司工作了多年，并作出过重大贡献的老员工的利益问题，旨在鼓励员工树立以公司为家，长期服务公司的思想，保持员工的稳定性；
旨在激励员工勤奋工作，为公司创造更多的利润和价值；月旨在激励员工认真完成职责工作及公司或部门交给的各项任务；
公开透明化，以消除各种误解；
相关资料的保管
《月度考勤统计报表》：
每月月初由集团制定，经总监审批签字后薪资管理人员存档。
《月度薪资调整报表》：
每月月底前对于新进员工及薪资调整的员工统一报集团总裁审批，原件报核算工资并存档，复印件由人力资源部薪资管理人员存档。
薪资管理附则
（一） 本方案由负责解释、修订。
（二） 本方案经集团总裁批准后执行。
（一）《薪资套用调整表》；
（二）《月度考勤统计报表》；
（三）《月度薪资调整报表》。
以上意见仅供参考，根据不同地区的，薪资待遇会略微有所调整，根据当地平均收人而定
薪资管理薪资管理特征
1，敏感性薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响者他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
2，特权性薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3，特殊性由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如型，型，资历工资型，型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
薪资管理薪资管理文书
薪资管理总则
（一）为了规范该公司员工的薪资管理，特制定本文书。
（二）该公司有关职薪、薪金计算、薪金发放，除另有规定外，均依本文书办理。
（三）该公司员工的职薪，依其学历、工作经验、技能、内在潜力厦其担任工作的难易程度、责任轻重等综合因素核发。
（四）该公司顾问及特约人员、临时人员薪金，根据其实际情况另行规定或参考本文书核发。
薪资管理员工薪金类别
（一）该公司从业员工薪金含义如下：
1、本薪（基本月薪）。
2、加给：主管加给、职务加给、技术加给、特别加给。
3、津贴：机车津贴、伙食津贴、加班（勤）津贴和其他津贴。
4、奖金：全勤奖金、、年终奖金和其他奖金。
（二）从业员工薪金分项说明如下：
l、本薪：本薪乃基本月薪，其金额根据“职薪等级表” 的规定棱发。
2、主管加给：凡主管人员根据其职责轻重，按月支付加给。
3、职务加给：凡担任特殊职务人员根据其职务轻重，按月支付加给。
4、技术加给（特别加给）：凡担任技术部门或在其职务上有特别表现的人员，酌情支付技术加给（特别加给）。
5、伙食津贴：凡公司未供应伙食者，均发给伙食津贴。
6、机车津贴：凡业务部外勤人员自备机车者，均发给机车津贴。
7、加班津贴（加勤津贴）：凡于规定工作时间外延长上班时间，按实际情况酌情支付加班津贴，或按时计发加班津贴。基于休假日照常出勤而未补休者，按日发给加勤津贴。
8、其他津贴：凡上述各项本薪、奖金、津贴以外的津贴，其发给均要由单位主管会同人事单位商定支付。
9、全勤奖金：每月除公司规定的休假日外，均无请假、旷工、迟到、早退记录的人员，应给予全勤奖金。
10、：凡该公司员工，均享有绩效奖金支领权利，其办法另行规定。
11、年终奖金：凡该公司员工，年终奖金由根据公司利润情况及员工年度考绩等级核给，其办法另行规定。
12、其他奖金：包括个人奖金、团体奖金或对公司有特别贡献的奖金，均由董事会支付。
薪资管理员工薪金管理
（一）从业人员的薪金计算时间为报到服务之日到退职之日，对于新任用及辞职的员工，当月薪金均以其实际工作天数乘以当月薪给日额。若是下旬26日以后报到的新进人员，为了便于薪金作业，合并于下月份发给
（二）从业人员在工作中，若遏职称调动、提升，从变更之日起，适用新级薪金。
（三）兼任下级或同级主管者，视情形支给或不支给特别加给。
（四）较低级的员工代理较高级之职称时，仍按其原等级本薪支给，但支领代理职称的职务加给。
（五）有关该公司各职等人员考勤加薪规定按雁员考勤管理制中有关条款计算。
薪资管理员工薪金发放
（一）从业人员的薪金定为每月5日发给上月份的薪金，除另有规定外，应扣除薪金所得税、保险费以及其他应扣款项。
（二）从业人员领薪时必须本人亲自签章领取，如有特殊原因，不能亲自领取时，由部门主管代领。
（三）领薪时，须将钱数点清，如有疑问或错误，应尽快呈报主管求证，以免日后发生纠纷。
（四）退职人员薪金于办妥离职及移交手续后发给，如遇有特殊情况，经批准后在退职日当于核发。
（五）员工应对本身的薪金保密，不得公开谈论，否则降级处分。
薪资管理员工晋升管理
从业人员晋升规定如下：
1、效率晋升：凡平日表现优秀、情况特殊者由主管办理临时考绩，给予效率晋升，效率晋升包括职称、职等、晋升三种。
2、定期晋升：每年1月1日起为上年度考绩办理期，每年3月1日为晋级生效日，晋级依考绩等次....
薪资管理薪资管理形式
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或；其他雇员对同类工作的薪酬有所改变；雇员的经验进一步丰富；员工个人业绩、技能有所提高。
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8%的目标，就可以得到一天的工资；回报率达到9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金；如果达到20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期，则把重点放在雇员多年努力的成果上。或高级专业技术人员经常获得股份或，这样，他们会把精力主要放在、、资产净收益等组织的上。
虽然激励工资和对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同；二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓；三是激励工资是一次性，对没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到上去，是永久的增加。
福利和服务
包括休假（假期）、服务（医药咨询、财务计划、员工餐厅）和保障（、和），福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
．第一范文[引用日期]
．北京劳动保障职业学院[引用日期]
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