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讲真，大家真不是为了这点钱工作（老板必看！）
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《讲真，大家真不是为了这点钱工作（老板必看！）》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《讲真，大家真不是为了这点钱工作（老板必看！）》 精选一原标题：讲真，大家真不是为了这点钱工作（老板必看！）
今天这篇文章真的会是我们很多公司老板、管理者的福音了。 因为我们要来聊聊“关于员工激励怎么做”的问题。 实际上，员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了。但是，往往劲儿没使对，导致管理者有巨大的无力感，而员工也不领情。 最终，“管理者觉得，别人家的员工都在奋力加班，而员工觉得，别人家的老板都在拼命发钱” 那么，怎样让自己成为“别人家的老板”，让自己的员工成为“别人家的员工”呢？我们一定要意识到3个问题：
“钱”是个问题
但不仅是“多少”的问题 曾经给一个民营企业做人才激励的咨询项目，公司老板问我一个问题： 互联网公司能吸引那么多优秀的年轻人，还那么拼命工作，有什么方法可以让我们员工也这样？不过，我们是传统行业，工资方面跟他们不好比的。 我想了一会儿，认真地看着他说：没有。 下这个结论，我不是站在员工角度说话的。因为做到企业老板这个份上的人，已经很难理解5000块和6000块对于普通员工有什么差别了。 但是，站在管理者的角度来说，我的结论不会变化，因为：免费的或者低价的东西，总是最贵的，包括员工。 曾经的公司一个产品经理，有一些年轻人过来应聘，说可以要很少的工资或者不要工资，只要学东西就行。 但我最终没有接受，原因很简单：任何员工过来，我都要花时间指导，才能设计出好的课程；如果他工作做得不到位，我还得自己顶上。 所以，如果招了不合适的人，相当于我是在拿自己的时间成本抵他的工资，那实在是太贵了。 所以，对于真正合适的、有潜力的人才（请注意修饰词），给足工资，对管理者来说是最划算的做法。 但是这一点，大部分管理者都没有想通，原因有二： 第一：管理者将员工视为成本，而没有视为资源。虽然大部分公司声称人才是公司最宝贵的资源，但实际上从我的经验来看，能够做到的寥寥无几。无论是金钱、时间、精力还是机会，大多数管理者都不愿意对人才进行。 第二：管理者没有将他自己视为资源，没有看到自己的。把员工看作成本的同时，很多管理者也是如此看待自己。因此，他们才不愿意培养和授权，以使自己脱离出事务性工作，将自己的时间价值变得更高。 话说回来，是不是给足工资就解决了一切问题呢？肯定不是。钱这个东西，向来是“不患寡而患不均”的。 那什么是“均”呢？这里的“均”，不是指平均分配，而是让员工觉得“均”。在员工的标准里，“均”有两个标准： 标准1：跟团队其他人比 每个员工在掂量自己值多少钱的时候，都是有个参照物的，而这个参照物，常常就是他身边的人。但问题往往就出在这里。 对于一个核心员工，如果老板将他的工资从1万5加到2万块，算是很大涨幅了，但如果这个员工发现，他周围的同事也是2万块，他很快就会感到不爽，认为不公平。 因为在公司里每个人都会觉得自己的能力和贡献大于自己的同事，理所当然的，他们认为，工资也应该高于自己的同事。 这种情况叫做“可得性偏差”。它会导致每个员工对自己做出的贡献记得一清二楚，唯独看不到其他同事的贡献。
如何解决这个问题？核心在于，工作产出需要有让人信服的衡量标准。 标准2：跟自己的贡献比 关于工作产出与薪酬的关系，每个公司都有自己的理念。在有同样一笔钱的情况下： 有些公司的理念是：招3个人干着5个人的活儿拿着4个人的钱；而另一些公司的理念是：招5个人干着4个人的活儿拿着3个人的钱。 前者公司里，员工收入更高，但后者，似乎性价比更高。到底员工认可哪个？公司应该采用哪种方式？就很难一概而论了。 这两种理念，其实并没有好坏对错之分，得看工作性质、行业、团队人员特点。 前者适合快速发展的、工作复杂度高的、个体作用明显的行业，比如互联网公司；后者适合稳定的、工作任务单一的、个体关键度低的行业，比如传统国有企业。
但是，管理者一定要知道，自己的团队适合什么样的理念。如果出现了错配，管理就会崩塌。比如，我见过很多团队，明明处在应该354的行业，却用着543的管理方式，导致吸引过来的都是混日子的人，而优秀人才纷纷离开，。所以我说，“钱”的确是个问题，但不仅仅是“多少”的问题。
“发展”是问题
但不仅是“”的问题 经常有员工说：我老板又给我画饼了。
《小王子》的作者安万，曾经总结过：假若你想造艘船，请尝试着别去招募雇员收集木材，也别给他们指派任何任务和工作，而是去教他们向往渴望浩瀚无垠的大海。
我并不认为，这样做有什么问题，我不认为，画饼有什么可耻。道理很简单：有谁不向往大海呢？有谁想整天对着木材呢？
所以，向往大海就是我们的本能。如果未来没有一点希望，工作跟混吃等死差不多，我还做这份工作干嘛呢？ 更何况，只靠钱是招不来你想要的人的。优秀的人才之所以优秀，往往是由于他们有长期眼光、成长心态，同时善于并愿意学习。 这样的人才，会将工作看成平台，用发展的眼光看待任何机会，所以，一时的高工资如果不能伴随长期的发展潜力，是很难打动他们的。 所以，“画饼”的能力，的确是领导力的一个重要组成部分。 但，为什么很多管理者天天画饼，最后却没有什么作用呢？原因有二： 1）这个饼不是员工想吃的，只是管理者想吃的 屁股决定脑袋，员工和管理者处在不同的立场，关心的事情一定是不一样的。管理者关心的是：公司能不能快速发展，团队能不能胜出。而员工关心的是：公司发展了，我的职位和薪酬会不会随之上涨？我的能力有没有提升？ 如果一味地强调公司前景、部门发展，却不告诉员工，发展之后对他们的好处是什么，这个饼再大，也是没有吸引力的。 2）经常画饼，但最后总是吃不到 很多饼，从来就吃不到。Fool me once, foolme twice, shame on me （被骗一次，其错在人；被骗两次，其错在己） 如果员工始终都吃不到饼，很快就会认为管理者是骗子，不再相信他。所以，承诺任何未来，至少自己内心要真正相信，并且全力去搏。 我曾经为一家快消企业做咨询，当时销售老大遇到一个难题：年初定计划的时候，为了刺激新产品的上市销售，说今年达成130%就发双倍奖金。但后来发现，新产品的受欢迎程度远超，才上市半年，就超过目标了，按这个趋势下去，销售团队下半年就算躺着，也能拿到很多奖金。这其实是高管团队对市场判断失误导致的，那奖金还要不要发呢？ 当时销售团队的很多员工，甚至中层经理都觉得，公司不可能发了。 最后高管团队开了一次会，决定：发！因为销售团队是非常讲究执行力的，而销售老大又是一个经常需要画饼的职业，这次画了这么大的饼，最后却不舍得给，以后团队就不可能有任何执行力了。 至于担心下半年不努力，他们也做了一个决定：本来要年底发的一笔奖金，先发一部分给员工，安抚人心，让大家知道，管理层们都是说话算话的。然后，另一部分奖金留着，再追加一笔，借此调整销售目标，承诺大家，如果年底做到新的目标，还会拿到更多。
最后，到了年底，销售业绩是原先目2倍，而且也超过了新的目标，员工并没有因为奖金拿到就放弃努力。 所以，“画饼”很需要，但不仅仅是画个饼就结束了。
“文化”是个问题
但不仅是“口头”问题 提到企业文化，很多人的第一反应是：每天早上开会的时候，一群人站成一排，手捧员工手册，大声朗读。 第二反应就是：创新、高效、忠诚、追求卓越、诚实守信、客户至上……一堆口号。
不妨去了解一下，你们的公司文化里有没有上面这几个词，八成跑不了。但是，如果找到一个员工，问他：你们的公司文化里面，创新是什么意思？你要做什么才算符合公司文化？他多半是一脸懵逼的。 那是不是就不需要企业文化呢？是不是所谓文化，都是很虚的事物呢？相反，文化非常非常非常重要。 我们都有这种经验，刚入职一家公司的时候，你很拘谨，不知该如何自处。这时候，你往往会仔细观察同事的行为，然后据此调整自己的行为。这就是文化的力量。 那什么是好的公司文化呢？真的是我们上面说的“真诚、创新、追求卓越”这些**正确的口号吗？不一定。 有这么一家公司：员工犯错一次会被警告，第二次会被开除；4-5年，整个公司的人基本就能换一拨；员工的绩效、晋升和保留，全靠管理人员的主观判断；对于在公司奉献多年的老员工，不符合发展需要就直接开除。虽然面试是6-8轮考试，但CEO并不亲自招聘，他认为工作3-6月后会知道更多。可以先尝试，如果不行，就给高额补偿金，再继续招人。 并且，他们每年裁人1/3，只有盈利的部门才能生存下来，其它都会被砍掉。当然，他们也有好的，那就是，员工想休多长的假期就可以休多长，没有人管你。如果你表现非常优秀，那么会获得非常高的薪酬回报。 这种公司文化，是不是很糟糕？可以进求职者的了？相信无论是管理者或员工，都不可能认为，这是一种有利于吸引和保留人才的好文化。
实际上，它是大热美剧《纸牌屋》的制作方Netflix。成立于1997年，原先就是做DVD租赁的生意，后来经历数次迭代、敢于革自己的命、发展多年仍然蒸蒸日上，成功转型为流媒体。而Netflix，网罗了这个领域几乎最优秀的人才。 所以，没有什么公司文化是最好的，只有最适合的。看你所处的行业、所处的公司，以及你团队中的人员特点，来打造合适的团队文化。 另外，在打造文化的时候，也存在很多误区。大多数管理者在塑造团队文化的时候，用的方式不外乎：经常性地在各种场合喊口号，遇到不符合文化的行为就公开批评指责，在开会的时候讲故事讲情怀到声泪俱下。 很多管理者格外重视企业文化，经常开座谈会、讲座，还请培训师来培训，给大家灌输公司价值观。 但是，任何时候，管理者都必须知道一个事实，那就是：这世上最没用的三种教育方法，就是讲道理、发脾气和刻意感动。 那什么是有用的方法呢？以身作则、加以引导和树榜样。 所以说，文化是个大问题，但不是“口号”问题。 总结一下，关于企业员工激励中，有三点你必须知道： 1、“钱”是个问题，但是不是多少的问题； 2、发展是个问题，但不是“画饼”的问题； 3、文化是个问题，但不是“口号”的问题 本文来源：圈外 要年底了， 来年的“战术”、“打法”确立了吗？ ▼
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10月26日-27日
预算绝对不是财务做账问题，而是企业“一把手”要抓的重点，是全员上下必须为之努力的业务目标！
责任编辑：《讲真，大家真不是为了这点钱工作（老板必看！）》 精选二原标题：对员工宽容的公司，都死掉了!
那些从外资大公司跳槽来华为的员工，曾嘲笑华为“老土”，不但要求上下班打卡，还在出差上实行低标准的消费制度。但任正非始终坚持这些严格制度。 最近我招聘了一个新人，我问了他一些他之前公司情况，做的都是非常大的客户，也很有价值，他也说他们公司福利非常的好，对员工也宽容。 但我最后问他为什么那么好的公司却要选择离开？他的回答让人乍舌，“公司垮了”。 一个看起来不错的公司为什么会突然宣布倒闭呢？ 1、安逸和宽容，是对员工最大的不负责 这个问题我有过切肤之痛，2012年曾和其它几个人投资了一个公司，这个公司就是员工上下班时间自己定，想来就来想走就走，原则只有一个，充分的自由和完成任务。现在想来真是傻傻的，人都是有惰性的，没有严明的纪律是不会有成绩的，解放军作战为什么厉害？是因为纪律严明啊。 我之前的一些同事，他们在公司的时候都非常的恨我，说我太苛刻，但他们一离开我们所在的团队，他们立马就成为了另一个团队的中坚力量，大部分都和我成为了非常要好的朋友。 别再对制度进行宽容，别再对员工进行宽容。这是对员工未来的最大不负责。作为企业主，作为管理者，你要帮助员工成长，帮助员工获得更好的收入，体面的生活，这才是对他未来的负责。 2、企业要努力的人，而不是最贵的人 有些企业老板，不知道从那个大佬那里听来的理论，要用最高的薪资聘请最优秀的人才。这个道理听里来不错，但能执行吗？ 我非常赞同高薪养人，但我不认同企业一开始就高薪，你钱都还没赚回来，你就高薪，你知道赚钱是需要过程的，当过程的结果都还没到来的时候，你就死掉了。这有什么意义？在这个事情，我比较赞同将赚回来的钱合理的分掉，我也认为绝大多数企业主不会在这个问题纠结。 那回头来说，招聘是不是该招聘最合适的人，最努力愿意一起共同发展的人来共同成长，培养自己的人才队伍比挖几个看起来闪光点满多的人实在的多。 3、假装高逼格的公司都死掉了 我见了很多创业型的公司，他们一开始的时候就租最好的办公室，要大要够气派，请最好的装修，用最好的办公家具，人手一台苹果电脑，每天都有早茶、下午茶时间，一天工作8小时，其中有个3个小时是休息时间。 同学们看着这种成立没两年的公司，就千万别去，你如果为了玩一下，那你搞紧，因为没多少时间了。 企业最重要的是什么？活下去，烧可以活多久？不是谁都有Google那种资本来玩的？初创企业最重要的是低调做事，如果你看着一个简朴的公司，但每个人都很认真很努力的做事，你就去吧。错不了的，他们比你想象的要好的多。 因为假装高逼格的公司都死掉了。 4、为高薪而共同奋斗 别抱怨你的薪资低了，每个人其实都有自己的选择，你的收入不够高是因为你还不够努力。 绝大多数企业主其实非常愿意给一些高薪资来和员工共同成长。但员工同学，你自己做到了努力吗？当你真正认识到工作时，每时每刻都在努力完成的时候，你一定就是你企业中下一个高薪的人。如果你老板还是没给你高薪，那你到我公司来。 5、形成今日事今日毕的企业文化 我调查了20多家倒闭的创业企业，后来我发现，他们都有一个共同的特点，除了老板，几乎没有人加班。 创业中，我们最需要的是跑的快跑的稳，公司资源本身非常有限，人力一样的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎么在残酷的市场竞争中获胜？华为为什么市值是BAT的总和还要多？我和他们曾有个几个月的业务交集，对华为员工来说，没有白天黑夜，只有什么时候完成任务。 别再羡慕别人了，你也可以做到的。 6、宽容是一把温柔刀，斩断了高薪 我原来大学宿舍的4个同学里，工资相差最大的两个人分别是M和L，M如今在一家外企供职，工资近两万，而L在一家私企做翻译工作，工资6千多。 回到3年前，刚毕业不久，L是我们羡慕的对象，刚参加工作，她的工资就有5千多，在我们几个人中算高的，重点是，她上班没什么压力。 听她讲，她遇到了一个“很好的”上司，对她格外宽容，比如她在业务上如果出了什么错，她的上司从来都不会批评她，只是态度温和地跟她讲清楚就完事了，实习期的时候还说得多一点，转正之后，基本上就不怎么管她的事儿了。 L说，上班感觉很自由，没有什么压力，自己的翻译稿件完全可以有自己的风格，到点上下班，氛围轻松，工资也还可以。 相比之下，M就苦逼多了，她直言自己遇到了一个变态上司，她刚入职的时候做的是助理工作，他的上司总是挑剔她的PPT毫无特色，毫无重点，语言直白激烈，虽然她是花了整整3天做出来的，但是，还是被她的上司全盘否定了。 有一次因为第二天会议马上要用到她做的PPT，临时又被上司否定，M熬了一个通宵重新修改了一遍，甚是辛苦，我们都深表同情。 3年时间过去了，L依然在那家公司上班，悠然自得，只不过，她的工资上涨缓慢，变化不大。 而一直经历被上司“虐待”的M成长迅速，一跃跻身到了公司中层，工资翻了好几番，现在，她很感谢之前那个对她一点都不宽容的上司。 每个人都想进入一个职场舒适圈：有宽容的上司，有安逸的氛围。问题是，在这样的环境下，人的潜力很难得到激发，温水煮青蛙，业务水平很难得到推进，成长速度变得非常缓慢，工资低廉，难有长进。 当你每天都重复着毫无挑战性的工作，不必担心领导的“找茬”，平安度日，那么，你的职位就变得随时可能被取代。 因此，除非你是一个优秀到无可挑剔的人，否则，上司对你的一贯宽容，就如同一把温柔刀，于无形中，会斩断你获得高薪的路径。 7、不够宽容的上司，只是恨铁不成钢 提倡企业‘家文化’的涵义在于人性化的管理手段，相互尊重的上下级关系，每个人都能在友好温暖的环境里毫无压力地展现自我。 固然，友好而温暖的职场环境的确有利于员工表现自我，但是，一味的安逸容易滋生懈怠，一味的宽容易滋生骄纵，真实的职场并没有那么像“家”，它是缺少温度、充满压力的竞技场。 上司行事苛刻，看似对你百般刁难，但是换个角度来说，他也正是你成长的助推剂。 PayPal的CEO埃隆·马斯克被誉为“来自地狱的暴君”，他的情绪反复无常，公司的员工都认为他对待下属太过苛刻，毫无宽容可言。 对待做事达不到他标准的员工，他表现出随时可以让其滚蛋的姿态，他经常说：“如果你想解雇某人，就应该马上解雇，否则只会浪费彼此的时间。” 所以，了解他风格的员工都清楚，在马斯克手下做事，必须提起十二分精神完成，而且要完成得漂亮，否则就面临被解雇的风险。 上司越挑剔，你做事就越精进，对自己的要求也会越来越变高，而不是随便应付了事。久而久之，专业能力会保持较高水准，涨薪便指日可待。 一个不宽容的上司，会让你突破固有的思维框架，让你在成长的痛苦中继续挑战自己，在不断的蜕变中实现突飞猛进。 有数据显示：2016年，华为支付给员工的工资费用为941.79亿元，除以18万名员工，平均每人年薪所得为523216元；加上净利润379亿，每人大概分红得210555元。计算得出：2016年华为18万员工的年均总收入为73.3771万元！ 折合到每月的薪水，华为员工月工资约6万，这个数字够惊艳吧！ 但是，华为员工的顶头上司——任正非，从来都不是一个宽容的领导，他给员工提出了16项高标准，否则也培养不出拥有“狼性文化“的团队。 任正非算是业界里脾气很大、对待下属很严厉的企业家，即使是对待高层干部，态度上也绝不宽容。 有一次，有干部准备了第二天的汇报提纲。任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，就“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，足足有半个小时，总裁办的主任严慧敏当时就哭了。 上司不宽容，多少有点“很铁不成钢”的味道，如果你理解了，并把握每次精进的机会，便是迈入高薪行列的第一步。 所以，要感谢那些对你不够宽容的上司，是他们让你无惧于年龄危机，无惧于职场前路的未知，毕竟，职场冷酷，它遵循适者生存。 而那些对你很宽容的上司，你要同样报之以感谢，工资卡里那个数字，每次都扎心，你该知道，是时候醒悟了。返回搜狐，查看更多
责任编辑：《讲真，大家真不是为了这点钱工作（老板必看！）》 精选三根据智联招聘最新发布的一份报告，36% 参与调查的求职者在当前这份工作不满 1 年，干满 5-10 年的员工只有 10%，仅 4% 的求职者在当前工作中干满 10 年以上。而领英平台则显示： 年，中国职场人的平均在职时间为 26 个月，这意味着职场人平均两年多就会选择跳槽。而
年这个数字为 34 个月。对企业来说，如何留住人才是一项紧迫性日益凸显的课题，现实中采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但这些很难保证员工不为更高的报酬而跳槽。任何时期，一家企业最大的瓶颈还是人。而在人才流动居高不下的时代，我们不得不反思，企业用人的根本到底是什么？美国领导力专家麦克斯维尔在《领导力 26 法则》一书中提到，65% 的员工辞职是因为自己的经理。员工辞掉工作，其实他们炒掉的是领导，因为
不会做不利于他们的事情，而
会。糟糕的企业，即使人才济济，却人心涣散。而优秀的企业，劲儿往一处使，上下一心，能够迸发出巨大的效能。环顾企业界，但凡成事的企业中，老大用人总是善于
走心 。这里介绍几例，以期对我们的企业有所裨益。大佬如何
走心 ？1. 任正非：破格提拔讲真话的员工当员工对问题都闭口不提时，公司离危险也就不远了。前不久，华为一份总裁办电子邮件从内部流出，引发强烈的舆论反响。一位名为
的华为员工，冒着
的风险，揭发了所在部门的造假行为，出其意料的是，最后他被任正非破格提拔两级。为免其在公司内部受到打击报复，任正非还指定华为无线产品线总裁邓泰华对其进行保护。任正非这一举动，不仅在华为内部赢得一片支持，更是引来了各大媒体和网友几乎是一边倒的赞誉。在华为顾问委员会顾问田涛看来，正是因为有这样一种自我批判的氛围，华为过去 30 年才取得阶段性成功。 华为的高层领导团队始终有恐惧意识，他们在公司批评得很尖锐，但是一走出门都以华为人为自豪。2. 孙宏斌：大胆授权，失误算我的孙宏斌当年办顺驰时，手底下二十出头的区域经理比比皆是，甚至拍地时去的人也是二十出头，在资金的使用上权力很大。有一次，顺驰地产参与石家庄某地块的拍卖，随着竞价越来越高，来自各公司的竞拍人员开始打电话向上级请示，只有顺驰地产的小伙子纹丝不动，最后以 5.97 亿元中标。可能很多人都不敢相信，一个 28 岁的小伙子竟能够自己单独做如此大的决策。对此，孙宏斌说得云淡风轻： 他已经被授权了啊，当然可以做职责范围内的决策，假如决策失误，那就算顺驰的成本吧，谁的工作没有失误呢？3. 史玉柱：停掉全部业务，为下属办后事史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没得领。但是有 4 个人始终不离不弃，他们后来被称为 4 个火枪手：史玉柱大学时期的
陈国、费拥军、刘伟和程晨。这种非常的凝聚力源自对弟兄的
有情有义 。当年陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是
一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。4. 孙正义：肝胆相照，东山再起孙正义在创业初期，不幸被诊断患上了绝症，医生认为他命不久矣，于是孙正义把自己在美国的公司以非常低的价格卖给了合伙人陆弘亮，并坦承： 要这些钱，是希望能给我的家人留些生活的保障。而我相信，公司只有到了你的手上，才能朝着理想的方向发展！后来，孙正义福大命大，度过了此次危机。当他要创办软银公司，陆弘亮马上站出来，冒着破产的风险，几乎把自己能动用的资金都给了孙正义，因为
他在知道命不久矣时，最信任的是我。我愿意用我的一切回报这份信任！ 两人的友谊也越来越深。5. 王卫：沉默中爆发，为员工出头平时的王卫是个再沉默内敛不过的人。前几年，有人跟顺丰公司的一群人一起吃饭，一直吃到最后，才知道那个坐在角落、不抽烟、不喝酒、话也不多的人就是王卫。但在 2016 年春末，因为一件事，王卫彻底怒了。2016 年 4 月中旬，一则顺丰快递员在北京某小区被一名司机辱骂和多次扇耳光的视频在网络流传。王卫第一时间在朋友圈表态： 此事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！ 随后，顺丰集团也发表声明，不仅表示会对车主追究到底，还称已找到受委屈的小哥，顺丰会照顾好这个孩子，请大家放心。6. 丰田社长：宁可亏损，也不动一个人许多公司对员工们实施
制度，但丰田很少淘汰那些业绩不好的员工，而是努力提高这些人的技能。在 1997 年亚洲之后，丰田泰国公司连续四年亏损而没有裁员。当时的社长奥田硕发布的命令是： 砍掉一切成本，但不要动一个员工。但在事实上，双方并没有签定什么保证书。在团队成员手册中同时清楚地写到： 所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。 这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。有位丰田员工在接受香港记者采访时说： 公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。管理的最高境界： 士为知己者死 徐小平说，创业者在创业过程当中，最重要的是能找到顶级人才，为了共同的目标，把利益绑定在一起。建立
士为知己者死
的团队，才既能抵御外来的敌人，也能征服人性深处的阴暗面。我们往往欣赏
士为知己者死
的感恩品质，然而实际生活中却很少有人去思考，去关注
到底做了什么，让
肯为他们付出生命。为什么在孙正义需要帮助时，陆弘亮愿意全力去支持他？那是因为孙正义这个
在得知自己得了绝症后，给予了陆弘亮最大的信任。孙正义不是把公司留给自己的家人，反而是把公司留给了陆弘亮这个认识不久的朋友，这让陆弘亮感受到了超越亲情的信任，因而他才会对孙正义感念终身，愿意用自己的一切去回报对方！史玉柱身边总有一支死心塌地的队伍，这批无比忠诚的员工，甚至在发不下工资的时候也不离不弃。旁人惊叹于他的笼络人才之道，史玉柱解释说， 人为了钱做事很正当，但感情有时候有不可替代性。毕竟，无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而欲壑总是难填。所以，用人留人的上策是
从心做起 。那些和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。四两拨千斤，提高员工
心酬 员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了。但是，往往劲儿没使对，导致管理者有巨大的无力感，而员工也不领情。原阿里巴巴集团首席人力官邓康明谈企业用人时说， 不只是要用激励、考核留住员工，而是要让员工与公司建立情感上的连接。 作为公司的管理者，要懂得为员工去建立他们
感情银行的帐户 ，提高他们的精神待遇。这里有三个关键词：信任公司里最常见的抱怨，一种是
我的老板是个 XX，另一种则是
我的员工是个 XX。为什么会这样？归根结底，就是因为在共事中，各方都丢失了一个最为基本的原则——信任。有的管理者希望用恐惧树立权威，实际上这种想法不仅短视，而且不利于团队的发展。在《信任的速度》一书中，斯蒂芬 · 科威提到，通过大量实地调查，他发现更高的信任水平会帮助企业提升生产效率，节约大量成本。反之，当团队信任度下滑时，生产效率就会降低，成本也会相应增加，这种现象被科威称之为
信任税 。尊重管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。尤其是对于一线员工来说，他们很少接触到高层管理者，而是经常接触到顾客，如果高层管理者不能够及时肯定他们的贡献，就会影响到员工们工作的情绪和结果。2014 年的一份研究报告发现，那些感受到领导尊重的员工对工作满意的比例达 63%，对工作更加专注的比例达 58%，留在公司的可能性会提高 110%。放权在一个充满改革精神的企业里，管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见，然后授权他们去干。中国有句古话： 疑人不用，用人不疑 ，真正授权给员工，就是要鼓励他们放心大胆地去做。其实对企业来说，员工自己决策也许会犯错误，但这是一个成长和学习都必须经历的过程。如果永远靠自己决策，那企业员工怎么成长呢？比起孙宏斌的财大气粗，他对员工的信任程度也不得不让人刮目相看。相信那位员工听闻孙宏斌当时的表态，工作起来也会更加卖力。结语回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为公司卖命。这虽然听起来很江湖，但老板们很需要关于人性本身的常识性的理解。全球竞争时代，如果一个企业想要在竞争中生存下来，就需要运用员工的智慧、创造力、知识。信任，尊重，鼓励，发展 …… 当前中国职场人越来越关注公司前景、文化、团队士气，也更需要来自志同道合的同事和管理层所创造出的企业
以及对他们的
重视感 。大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。资料来源：老板心寒！三成员工一年不到就跳槽 仅 4% 能干满十年（）快递中国：顺丰疯长的故事（创业家）任正非致歉一离职员工：你回来吧 是公司错了！（）史玉柱：游走在道义边缘的商界奇才（IT 时代周刊）阿里前资深副总裁邓康明：BAT 之后，人与组织的未来（华夏基石 e 洞察）中国老板和员工之间的信任成本有多高？（虎嗅网）陈春花：管理者如何表达对员工的尊重（春暖花开）作 者：叶开甫来 源：正和岛（ID：zhenghedao）《讲真，大家真不是为了这点钱工作（老板必看！）》 精选四想留住人才，工资要不要涨？马云：一定要涨工资每个老板在请员工的时候要想清楚几个问题。你如果对客户、产品没有梦想，觉得你的产品就是一个简单的产品，不要寄希望员工有梦想。员工的梦想很现实，他必须要生存。要反思的是，员工拖沓，员工要求加工资，原因不在员工身上，而是老板身上。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。我们永远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的，你要让员工感受到：我不是机器，我是一个活生生的人。老板要思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能！所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。工资要不要涨？一定要涨。能让他有幸福感，幸福感是因为有信仰。他们相信公司是对社会有贡献的、公司对客户是有贡献的、我对公司是有贡献的！这样的员工才容易管理。李嘉诚：5个绝招把人才留在身边30年和记黄埔在全球42个国家和地区都有投资。但直到今天为止，管理并没有给我太大的压力。原因是有一大批优秀人才。李嘉诚5个管人绝招：一定要靠制度，靠人绝对不成；建立开放包容的企业文化；如何在团队中选拔将才；做有生命的企业；没有傲心但有傲骨。柳传志：留住人才需四大条件柳传志认为，在1亿左右规模营业额的企业里面，怎么样能够发现人、用好人、留住人，这是企业家都面临一个共同的问题，往上有可能突破扶摇直上，如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会退下去。真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头，这是一个。另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励，这是肯定的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室**，这个软环境也是非常重要的。当然，第四条是所在的企业能够有更好的声望。华为任正非：给足员工华为崛起的重大秘密是华为的人人股份制。在华为的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。任正非说，不要自己赚了100块还不愿意给别人10块钱，当你失去一员干将时你也可能只能赚30块了。万向集团鲁冠球：人用好了，留人便成功了一半“在我的管理思想中，无论何时何地，人的因素始终是第一位的。就如同下象棋，一方手中的16个棋子必须对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的调兵遣将，这样棋局至少马上不会灭亡。和象棋里的严密等级一样，我觉得，企业中的高级管理者像”将”一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动；中层管理者就像”士”和”象”一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧；核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们就如同”车”一样所向披靡，也是企业不可多得的财富；还有富有创新思维的”炮”和天”马”行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工。作为老板需要做的就是知人善任，把不同特长的人用到不同的位置，用人所长，容人所短。”诚如此言，在企业的人力资源管理中，用人和留人确实是最让管理者们头疼的事，也正是这两件事左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。新东方俞敏洪：留住人才的四大关键留住一个人才，先要有分辨人才的能力，发现人才后，一般从四个方面留人：报酬留人，感情留人、意义留人、未来留人。先给人才好的报酬，如果报酬不够，就要给人未来，如果未来不明显，事情本身就要有意义，如果意义不明显，就需要大家有感情。史玉柱：要说到做到，建立信任，不做周扒皮领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。首先你和团队之间的这种心理距离，不要太远，这个怎么做的呢？你看地主老财，为什么做不大，他老是把长工当佣人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困难的时候他会帮助你，所以首先你要尊重他。另外除了平时的言行上之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。第二，你平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，甚至出张都要自己签字报销，我们公司不大只有十几个人时候，我就有这个习惯，什么事喜欢放给别人去做，放给别人做以后比自己做好，刘伟我就研究过，有很多事，我放给刘伟做，然后我自己做，我发现她做得比好，因为她做她有压力，她做得不好上面有一个人会说三道四，我自己做就没有这个压力了。编后记：小编觉得你的能力等于你的价值，你的价值等于你的薪水！未来路上，始终相伴！《讲真，大家真不是为了这点钱工作（老板必看！）》 精选五618刚刚过去，这个由京东生日为导火索，发展到今天成为全网电商年中大促的全民购物节已然成为民众津津乐道并乐于参与其中的节日。本应是主角的京东，即便在淘宝天猫的疯狂围堵下，仍旧稳稳的占据着电商的一席之地，其中隐藏着怎样的经营秘密呢？本文摘自 中信出版社《刘强东自述：我的经营模式》导读：刘强东曾说：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。到底，京东在人才的选择上有什么标准？面对近11万员工，京东又是如何培养团队的呢？作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是的原因，一定是我们的团队出了问题。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。选人不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要！京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多；从基层做起；有国内企业工作经验；诚实。只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的培训。接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。用人80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘！京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。留人如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职！我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。那么怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案：副总裁以上高管：首先，公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。另外，结合公司阶段性的战略，我们会定制有特定目标的学习项目，例如“走入农村”“硅谷之行”等。总监级别管理者：我们一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班；在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划；另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。中层及基层管理者：京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。基层配送人员：如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点，也是至关重要的一点。除了金钱方面的回馈之外，我们还为配送员们准备了极大的上升空间。因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。防止大企业病经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“No”。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“不行”。我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，如果那个人不好，你可以对他打分。按照这个制度，以后再说“No”就属于高风险，你要说“No”可以，给我拿数据摆事实，告诉我，如果我跟你提的要求是不对的，你可以说“No”。这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。推荐阅读穷人靠卖力，富人靠借力。看完你明白一切工资2000的人看2遍，4000的看5遍，1万以上的背下来！想做大，先要学会放弃熟人市场。国资为盾安全为基长按关注《讲真，大家真不是为了这点钱工作（老板必看！）》 精选六摘要：最高级别的管理者，要让自己融入组织，在大脑中建立仪表盘。嘉宾丨孙振耀（前惠普全球副总裁、中国区总裁，及优教育科技创始人）采访丨何伊凡编辑丨解夏来源丨盒饭财经（ID：da**ongfan）本文精选992最高级别的管理者，要让自己融入组织，在大脑中建立仪表盘。嘉宾丨孙振耀（前惠普全球副总裁、中国区总裁，及优教育科技创始人）采访丨何伊凡编辑丨解夏来源丨盒饭财经（ID：da**ongfan）本文精选9920字干货，12分钟深度阅读（建议先收藏+转发）数年未见孙振耀，他依然保持着消瘦挺拔，谦逊得体，一点都没有变油腻。他曾经有完美的职业经理人履历，在惠普工作25年，见证了这家IT巨头的兴衰起落，以及产业界的剧烈变革。离开惠普前已升至全球副总裁、中国区总裁多年，后来又担任扬智科技董事长，海辉软件(国际)集团董事长，ATA公司总裁，曾创立致行教育科技公司。经历过跨国公司、民营企业，又曾连续创业，可谓在不同火线指挥过战斗的将军。如今他创办及优教育，想把积累多年的管理功力输送给需要提升管理能力和组织优化的公司。管理，是所有公司绕不开的话题，它可以大象无形，又可以细致入微，管理者应该如何跳出画面看画，又能让执行力贯穿到毛细血管的终端呢？他用飞行举了一个例子——要知道，多年前他曾经拿过单飞的飞行驾照。他认为飞行和管理一样，都是违反人性的事情，管理违反我们的惰性与情感，而飞行违反的是我们在平面上看事物的角度，它需要三维思考能力。与开车不同，飞机是很多力量的结合：风向、空气温度、飞机高度、发动机转速等。“不是说从二维变成三维就增加一个维度而已，而是增加了很多信息量，复杂度放大了N多倍。”他自述自己学飞行的时候是懵的，每天飞一个小时就非常疲惫，体力上面没有太多动作，但是非常疲惫，因为脑袋要消化太多的信息，还必须在消化信息的时候做决策，因为风在空中是不稳定的，但速度不能忽快忽慢，高度与航向都要保持。而管理本身就是各种变化同时发生，这个变量肯定是比人的惯性思维变量要大得多，我们不可能把这种复杂性消灭掉的，唯一要学会的就是处理这种复杂性，怎样处理这种复杂性呢？就是学会看仪表盘。有趣的是，速度越快的通行工具，仪表越复杂。自行车不需要仪表，汽车仪表盘上的指示灯超过60个，飞机仪表盘上指示灯有上百个。当然，我们很少会盯住一个仪表看三秒以上，但当你需要它的时候，仪表就在那里。创业公司往往如同骑自行车，只要体力好，先冲出去就行，随着公司规模变化，也就越来越需要仪表的指导，它可能是制度、是报表，也可能是文化。孙振耀学飞行时的教官，眼睛闭着都知道他飞的速度多快。孙振耀觉得很神奇，教官告诉他，其实很容易啊，因为他大脑中有一个仪表盘，懂得建立参照点，飞机上下一飘，发动机就会改变声音。“你要想象自己变成鸟一样，要感受风，感受发动机所带的力量，感受机翼每一个细微的动作，要把自己融入到那个非常复杂的机器里面去。”这也是最高级别的管理者，要让自己融入组织中，在大脑中建立仪表盘。今天我们就与孙振耀一起，学会看管理的仪表盘。盒饭财经整理核心知识点如下：管理是围绕着“我们”展开的，不是围绕着“我”，CEO一个人学习是没意义的，因为管理是整个团队干的事情。企业发展过程要有竞争力，有两个维度判断：一个是你的能量“箭”能射多远，另一个是这支“箭”射出去后能穿透什么东西。改变商业模式才是真正的转型，如果只是改变战略，那只是一种手段。不断地叠加制度流程来进行管理是错误的。管理不是机器，不能怕麻烦，要人事并重。所有不考虑到整个系统的变革，都是伪变革。找职业经理人管理公司是管理最大的误区之一，因为这是一种，而管理需要的是经营理念。管理更接近于中医而不是西医，因为西医是你哪里有问题就治哪里，但中医是假如你右边有病，可能是你左边造成的问题，也可能是其他原因造成的，必须把这个关系梳理好。以下为访谈实录，盒饭财经进行整理编辑：我做管理这么多年来，对管理有三个非常坚强的信念：1.管理是永远的蓝海。我相信管理是一种可以为企业创造持续效益的行为，或者是工作，或者是一个活动。2.管理是一项系统工程。管理要解决的是整个组织的问题，不是个人的问题，是围绕着“我们”而展开的，不是围绕着“我”，它解决的是人与事、过程和结果，只有注意到这个系统工程里面的元素，同时调整整个管理的作用，才有可能达到目标。3.管理是一件关注过程的事情。你需要时间、毅力才看到成效。管理是永远的蓝海孙振耀：第一，要相信管理是永远的蓝海。意味着你要相信你把组织能力打造好，是绝对可以产生效益的。大企业有它自然形成的从市场的信息到整理总结形成战略的过程，它有一套组织结构在做这个事，所以他不太容易会躁动。但是中小民企非常受老板的一个人的意志的影响，或者是他的想法的影响。例如老板可能今天出去听了一个演讲，听某人讲了一件非常伟大的事情，他发现说我们应该这样干。现在媒体发达了，造成一种现象就是知识过剩，本来老板可能只知道一件事：买卖。但现在还有平台模式、烧钱模式、风口模式、线上线下、大数据等等，你说一个中小民企的老板，当他听信所有的伟大的思想家时，你说怎么办？何伊凡：他连自己的小数据都没搞明白，天天想着大数据的事情。孙振耀：他不知道怎么办。所以我说，管理的终极目标是什么？为什么要做管理？管理是什么？管理的终极目标就是打造一个高效跟齐心的团队。何伊凡：刚才您说管理是永远的蓝海，但是对于很多公司创始人来说要干三件事，找人、找钱、找方向，在这个过程当中他会想，我把这三件事干了之后，我是不是可以找职业经理人来做管理了，我把握方向就好了。这是我常见的一个误区，我不知道您接触的公司当中有没有这样的情况？孙振耀：这是最大的误区。如果说今天管理者就像你说公司能成吗？他的观念不就是投资观念吗？何伊凡：那就是个公司了。孙振耀：是的，我要找人找钱找方向你来干嘛呢？那不就是投资观念嘛，这不是一个经营管理观念。你的孩子让别人养大是什么一回事啊，所以一家企业它的组织能力的发展永远是从老板自身先开始的，老板自身很多的行为会极大地影响整个团队对管理上的各种思想以及作为。所以说对管理的认知，就是要了解管理是永远的蓝海，它真正的意义不是说我今天下了A药方，我就一定有B药方，但是你不吃下去A药方，那你绝对不会有结果，应该是把这个因果关系搞清楚。何伊凡：对，可能就吃错药了。孙振耀：所以说任何伟大的想法，最终是要团队去落地，因为管理是围绕着“我们”展开的，管理不是围绕着“我”展开的，老板一个人去学是没意义的，因为管理要干的事是这个团队来干的。管理是一项系统工程孙振耀：第二，理解管理是一个系统工程。管理不是一个只有人力资源、找人、利益分配、精力的问题。管理这个系统工程，把它讲得深入一点，就是先梳理好商业模式到战略到组织能力这一层关系。因为这三个元素中绝对是有非常强相互依赖关系的。所以打造组织能力的前提，是因为你很清楚我在这个竞争上的战略是采取哪种战略，而这个战略又跟前面的商业模式是配套的，我们讲的目前最典型的例子是线下跟线上。线下变线上这是一个商业模式的问题还是战略的问题呢？我们先搞清楚这个事。线上变线下如果是一个战略问题，那只是说我的渠道模式要改变了，我的商业模式没有改变，我的商业模式是买卖。何伊凡：对，交易模式没变。孙振耀：对，我就是说我现在是有东西卖给你，我们靠这个买卖来获取我公司的应该有财务的回报。但是如果说我把线上线下搞成平台模式那就不一样了。何伊凡：因为你的用户变了。孙振耀：对，因为变成平台模式，你只是一个促成交易的第三方，你的既得是毛收入，不是说今天我从买卖中赚钱，而是从这个服务去赚钱，所以当这种平台模式从线下变成线上的时候，其实在线下做的是买卖模式，到了线上听别人说什么、C2C，你搞的模式就是一个商业模式，这就不是一个战略的问题了。所以我说这个第一层关系要搞清楚。我们讲大数据是一个商业模式的问题还是一个竞争战略的问题，还是一个组织能力的问题呢？何伊凡：不同的公司可能有不同的理解。孙振耀：对，所以如果说我今天是做零售的行业，然后我积累了数据，像阿里巴巴这样，摇身一变我要靠卖数据，那就是商业模式的问题了；如果说我拿数据做数字营销、精准营销那就是一个战略问题。我这个数据怎么应用、怎么去管理、怎么去分析，然后这个战略后面就是有背后配套的组织能力，这个关系都要搞清楚。但是现在我听到很多讲概念的，他动不动套上是战略，要不就套上是一个商业模式，但是他们没有考虑到是商业模式到战略跟这个组织中间的属性关系，跟它中间的相互依存的关系。所以一般的企业如果说要转型是什么概念？现在说你怎么去看这件事，如果你是在商业模式去动手改变的话，我认为那才是真正的转型，如果是战略的话，我认为不是转型，是手段的问题而已。不能说我过去靠的是在街头发广告，发一张张印的广告。何伊凡：就是地推。孙振耀：对，然后我变成是线上了，你就说我是商业模式改变，说转型不能这样说嘛。你不能说我线下变线上了，那只是你的手段不一样而已，以前我是坐马车的，我现在开汽车、坐火车，是我的模式改变了？其实是我的工具改变了。何伊凡：那什么可以作为一种真正战略转型的标杆呢？比如说你的客群构成，你的收入构成，这都算了吗？孙振耀：要先理解这个问题，转型这个事是一个伪命题还是一个真命题？就是企业的发展之所以会越来越大越强，是因为两种力量的积累，一个就是说我在成长过程中把一件事越做越好越做越好，可以想象这是一只箭，这支箭是越磨越尖，然后它是无坚不摧的，所以这支箭是越磨越亮。何伊凡：就是放大你某一个方面的优势。孙振耀：放大优势就是放大竞争嘛，第二个是这支箭能够射得越来越远，也就是说我的能量越大，包括我的规模能量、市场占有率、品牌的认知以及组织的力量，所以说企业的发展过程要有竞争力，就得有两个维度：一个是你的能量能射多远，一个是这支箭射出去后能穿透什么东西。所以你说转型的标杆是什么意思？是把这个箭换成其他东西了，还是说能量上面怎么改变呢？我觉得这是一个伪命题，因为当我们谈企业转型时，如果是商业模式的变化，其实它应该是一个新的公司开始，否则它只是在战略上的变化而已。何伊凡：它只是一个在过去上面的加法或者是减法。孙振耀：对，我今天是线下零售，我要加上线上零售，这是一个战略的变化，你可以把它叫做转型，也可以说是一个战略本身的调整。虽然你变成线上，配套组织要跟上，但是你没有改变买卖东西的关系，所以我觉得，这对企业家来讲他们要去辨识，不要一谈转型，他们认为说好像他觉得找到一个药方了，能解决了。其实他没有搞清楚这个转型是摆在组织能力还是战略还是商业模式的层面。如果摆在商业模式层面，我的建议是从零开始，如果摆在战略层面，可能刚刚所讲的人才结构，也就是你要找不同的人进来，同时这个战略还要能够跟我后面的组织能力配套，它谈的其实就是组织能力的变革。这个变革有两个不同的命题：商业模式跟组织能力的变革。所以我面对中小企业常常跟他们谈，是组织能力的变革不是商业模式的变革，不要把你听到的东西都归结为商业模式，这是不对的。何伊凡：所以不要一下就进入一个很宏大的层面。孙振耀：不能这样子的。因为箭射得越远，是因为它有积累，你不能把这个积累都拿掉了。管理是一件关注过程的事，更像中医注重调理何伊凡：理解透常识也是管理最难的地方之一。孙振耀：对，但是你问很多的老板“说一说你是一个什么样的组织”，他会用两句话把特点形容出来，例如“我是怎么样的人”，前面会加三个定语，比如说你是媒体行业的，我可能是管理出来的，我们会加这个属性。我们谈组织能力也是一样的，一种就是说我们是一家执行力特别强的组织，我也可以描述说我们是一家特别灵活的组织，我也可以描述说我们是一家很快可以适应市场客户需要的组织。你可以有很多种描述。何伊凡：标签。孙振耀：对，现在来说就是标签。当然不是说一个组织就是一个标签，但是它有一个先后关系，那肯定还有第二个特点、第三个特点。所以我在跟很多老板在交流的时候，我就问他一个问题，在你心目中你的战略跟你的商业模式，你应该是一个什么样的组织？那我举一个非常典型的例子，他们是做办公家具的，原来是做桌子、椅子这类产品，但是这个办公家具的产品是一个红海，因为它门槛很低，产量过剩，左想右想它还是办公家具，这个商业模式是不可能改变的，所以他盖一个新厂生产这些东西，但是在战略上面他做一个调整，要做的是一个办公的空间解决方案，什么叫空间？比如说会议室就是一个空间，会议室我怎么去设计，是有配套的桌子、椅子，甚至里面用的投影设备我整个帮你做设计做规划做配套，这个叫解决方案。那么一个办公室里面它有很多不同的空间，有比如说员工休息的空间，有会议的空间，有办公的空间，甚至有高管他们的办公室空间，还要把自己变成是一个办公室解决方案模式，这是一个战略路径的调整。那组织能力，就是变成什么样的组织呢？当你做产品的时候你可以想象做产品的公司一切是标准化的，而且做产品是流程。何伊凡：流水线。孙振耀：对，产品要精益求精要持续改善，一切标准化，然后就是规模效应，这样的公司你可以想象说它就是一个非常刚性的、非常标准化的模式，什么事情都是有政策有流程制度的。何伊凡：就是一个科层制公司。孙振耀：那变成解决方案公司怎么办？解决方案的公司，客户需求不是标准，客户的需求也是时常变化的，例如今天我签合同的时候是一个需求，合同执行过程可能又有其他需求产生，或者是其他的变化产生，所以他就不能够再用流程跟刚性来驱动公司战略，他必须把它调成是一个一切围绕着项目运转的一家公司，也就是说每一个项目就一件事，我要这个项目从最早的设计，到最后的交货生产安装，这个东西是围绕着项目，变成项目型的公司。何伊凡：弹性更高。孙振耀：不是流程型的公司了。何伊凡：就是从以自己为中心变成了以客户为中心，客户导向的一家公司。孙振耀：是，所以跟这种民企老板谈，他首先对这个要理解，你这个战略的改变是因为你对市场趋势的判断和洞察。当然你可以坚持说我去做产品，做到别人都死了我活着，也行，但是不管怎么样，他决定要做解决方案公司，就要理解组织能力上面定性的描述，就要做改变。那带来什么东西呢？带来很多变化，比如说公司里以前人和人的沟通是完全按流程的。如果销售人员发现一个产品有问题，销售首先要找的是生产部门的负责人，还有一个就是我们叫PIC，就是生产管理中心。要去找他，或者要找他最后的质量检查部门，就是要看是什么问题，因为分工很明确。但是，如果发生这个问题，你根本就不知道找哪个部门的时候怎么办？或者说这个问题是好几个部门同时要召集开会的，你就不能按照这个流程去做了，你就要变成所谓的直接沟通模式，就是这个事应该谁来参加，大家都要来。何伊凡：就是由串联要变成并联。孙振耀：而且下次这个事又是另外一批人，那你可以想象，这家公司要召集这些人就已经非常困难了，他会说“这个跟我有什么关系啊”，按照以前的流程这个我没问题啊，甚至无法辨识问题是什么，只知道客户不验收，只知道客户不满意。我举个例子，例如一张桌子上这个皮，你要是批量生产没问题，一批一批标准，卖了就卖了。但是如果说我今天是帮你设计解决方案，我公司先买了这一批，然后我觉得非常好，我现在办公室扩大了，我要再来一批这样的办公家具，可是这个皮的颜色变了，那是谁的问题？市场部门说我就是按照你的标准执行的。何伊凡：他也觉得自己很无辜。孙振耀：对啊，这是标准产品就是这样生产的，他不会去想说我这个皮要跟上一个项目的要对称，或者说我去跟客户解释这个皮它的变化是怎么样的，怎么尽可能找更接近的皮，可能无法找到同样的皮。但是市场部门和设计部门他不会想这个事，因为他不会想前后关系。那你说既然我是一个销售，我怎么解决这个问题，我找谁啊？谁都说不是他的问题啊。你可以想象质量部门说我没有问题啊，设计部门说我是按照标准做的，这是我们现在的标准面料，过去的面料已经不见了，那你说怎么办？但是客户就不验收你怎么办？何伊凡：就是没有人为最终的结果负责任。孙振耀：所以说当这家公司要进行组织上的变革，如果这一点没有做成的话，他做解决方案是不可能成的，就是本来在产品部分留了一点红海，没关系，薄利可以生存，他可能一脚踏入了区，把自己给炸死了。危险就在这里，所以我说管理是一个系统工程，要回到里面的每一个点同时调整，我常常讲管理更接近中医而不是西医。西医是你是什么治什么，什么有病刀就开哪儿，但是中医是你右边有病但是可能是你的左边造成的，也可能是你其他原因造成的，必须把这个东西要梳理好。警惕“伪变革”何伊凡：这种情况在实践当中会不会出现这样一种陷阱，就是所有不伴随着组织架构变革的这种变革都是伪变革？孙振耀：我认为没有考虑到系统的变革都是伪变革。所以我们有一个模块的模板，让所有管理者当要启动变革的时候想想上下左右什么关系，你不要说这个面料你是按照你现在的面料生产的，你要考虑到前一批货的面料，你要考虑到前后关系，然后考虑到这一批货和下一批货的关系，最后管理上面我们要提示他，因为他凭空去想是惯性作为，你要提示他，而且这个里面的每一个模板里的每一个位置，它的内容跟前面模板的关系我们都要充分清楚。这样我们就至少可以极大地保证了他不会错失在哪个东西上面去解决，或者是他对这个解决的范围他没有聚焦或者是搞错了。认知要改变，不要认为管理是解决一两件事，人才激励不对就赶快找人做激励方案，什么利益分配，什么人才素质的利益模型还没做我立刻就要做。其实流程都是对的，但是又都不对。像健身就是让你很强壮，教练是一个人对一个人，团队怎么办？你突出了，团队没跟上来，这个不行。所以如果说今天要做你的教练，更多的是要评估团队和你的相互之间的关系，你进步了它里面有进步，你改变它里面有改变，你这个都做不到，那我只针对你这个结果你可以想一想。何伊凡：我们现在自己也在创业的过程当中，我自己在实践中有感觉，管理就是要不怕麻烦，有的时候要给员工特别是基层的员工要画好田字格，不能老研究太宏大的事，你田字格没有给他画好的话，你想要的和他所做的最后到了不同的方向，他觉得自己很辛苦，然后你还觉得他没有达到你的目标。孙振耀：是，就是说这个，我怎么讲说它是一个伪命题呢，就是刚才讲的这个，在管理上面我在谈系统工程的时候，这个观念嘛，很多老板他如果刚开始接触他不是太了解，他说管理想一想，流程设计，制度设计，组织分工设计，人才梯队，我的激励，我的考核，企业文化，不就是这几件事吗？我说是啊，你说完了就已经把系统说完了，只是没有说相互的关系而已。你讲的这五件好像是五件不同的事，那我说文化跟你的流程有什么关系，我就问他这个问题，他说什么关系呢？你流程如果要做到精益求精，要做到持续改善，你在文化上有什么样的作为，你要让每个人都愿意积极的去不断的精益求精。所以你去丰田参观他的JIT，为什么很多人学不会。何伊凡：管理方法。孙振耀：对，因为那个是它的精神，不是它的一套，他的东西都给你看，你就要去学他们，因为他知道如果他让你看你学了以后你肯定很麻烦。他不怕你去看他。何伊凡：所以你看了学不会。孙振耀：对，就像海底捞一样，你去学他那套门口排队给他什么东西，你肯定麻烦，你成本比它还高，因为他没有了解这个背后他的服务人员的状态是怎么做的。然后他的服务人员被什么激励的，是物质的激励还有他的发展的激励，还是他今天精神上的激励，你都要搞清楚，搞清楚然后要问你自己你是不是每一件都完全复制，你完全复制就变成了张勇了是吧，你哪是你自己啊，那你自己有什么东西呢？所以这个就是在管理上的误区，对系统的理解，所以我讲管理永远是围绕着领导者他去展开的，但是最终落到是我们，不是我。不要说张勇这个海底捞你学不会，华为你也学不会，有啥东西你可以学会的，你去得会吗？没有一样是可以学会的。但是我们可以学会的是它的系统模块，但是模块里面的每一个元素都要充满着你做公司领导者的东西，就是为什么管理是不能交给人去做的。你可以想说一个孩子你生下来让别人去养，然后过了二十年长大你根本就不认识他，你说这是什么样子啊。何伊凡：刚刚其实您谈到一个非常重要的话题就是管理最终是要从“我”通达到“我们”，就是让你的管理能力通达到企业的每一个毛细血管里，就像一个人一样通达到每一个毛细血管的人才能血气充盈嘛，但是很多其实领导者他是这一点是很难的，就是从我到我们这一步跨越过来是很难的。孙振耀：是，而且这个里面牵扯到他对自我的认知，很多老板对自己的认知里面很的，例如我是一个冒风险的人，我是一个创业者，我是一个机会主义者都没问题。但是很多老板不理解自己在管理上其实是什么样的人，他以为在管理上面他上很多课堂都理解了，但是并不清楚操盘这个事情还是他自己，他是一个什么样的人。刚才我举得这个例子，这个老板说制度流程不是大家都干的事吗？我问他，你不断地去优化完善你的制度流程，你想得到什么东西？最终他回答说管理很烦啊，我把制度定好了，我就不用烦了。何伊凡：他希望这个制度像一个机器一样可以自动来运转。孙振耀：对，管理能是机器吗？我要是不修正他这个认知，他不断地叠加制度流程，这个公司会变成什么样子？管理永远是人事并重的。管理难题：从“我”到“我们”孙振耀：我也听到很多这样的故事：越来越多的公司老板去外面上课，这种运动式的管理就越多，我把这叫做老鹰抓小鸡的模式。老鹰抓小鸡是怎么抓呢？老鹰就是外面你听到、看到的东西，一反应，等到后面的小鸡还没有就定位，母鸡又动了，老鹰抓小鸡的模式就是很典型的民企管理，特别是中国民企对管理的认知，他以为管理就是搞运动，一个一个运动。何伊凡：就是歼灭一个又一个的敌人和问题这是他的诉求。孙振耀：但是这样的结果造成伤害是很大的，我就让一个公司老板和员工体会这种事情，让他们去玩老鹰抓小鸡，他们说谁没有玩过老鹰抓小鸡啊，大家去玩嘛，我发现几只小鸡是不动的，他不跑，就是摆个姿势而已。何伊凡：就是做努力状。孙振耀：好像大家觉得说他在里面动，其实他是没动的，或者说他动的范围很小。事后大家再感想分析的时候，我就会特别的指明：你为什么不像其他人那样跑啊？他说跑到那一边等会儿就跑回来了，我干嘛动啊。当然你运动式管理搞多的，员工就疲了，他很容易觉得熬过这几个月就好了，反正又回到原点了。何伊凡：因为他知道钟摆会回来。孙振耀：对，像这种管理是不可能成效的，所以管理像锻炼身体似的，它要坚持，要有习惯，身体好的人一定有非常好的生活习惯。一般是这样，生活习惯好的人不一定好身体，因为他有基因的问题，但是所有身体好的人一定有好的生活习惯，所以因果关系要弄清楚。你会看到结果，就像说你锻炼身体一样，你是逐渐看到成效的，不是忽然之间你醒来的时候，发现我体重降了五公斤，它一定是一开始没有什么变化，然后开始慢慢有一点变化。运动式管理就有很大的伤害，最终留在一个你要的目标上，但是你一旦停止运动了就上来了，所以你要不断地坚持。何伊凡：您举的老鹰抓小鸡是非常形象的例子，这里面涉及到动与不动之间的辩证。外面的环境变化本身有时候很剧烈，对于领导人来说，他这只老母鸡如果经常不动可能也不行，但是像您说的那种情况动得太频繁了也不行，现在问题来了，他什么时候该动？什么时候不该动呢？他动的时候，是看不到后面的，他只能看到前面的变化。孙振耀：这个是非常好的问题。这就回到第二点“管理是个系统工程”，它如果是一个系统工程的话，最后面的那一只小鸡，他也知道自己要怎么动，因为他有预见性，我们之所以用老鹰抓小鸡比喻，是当老板发出命令要动的时候，他并没有把这个系统同时动起来，他是先动一个，再动第二个，再动第三个，再动第四个，他不是整个系统都动起来了，如果他了解这个系统，他动的时候会把这个系统同时并行调整，所以这个时候每一只小鸡就跟着母鸡最后那只小鸡是一样的，因为跟着母鸡后面的是小鸡，配额是最好的，越到后面配额是越差的。何伊凡：信号传输递减。孙振耀：对，因为他没有预见性，他等到发给我信号的时候我才知道干啥，我没有干完的时候他又改变了，越到后面的尾端，最尾端就是前线的员工，他们是最难受的，你是高管，老板一讲你就知道了，但是从前线到后面，你这个组织结构那么远，这个中间的关系递减，然后他没有这个预见性，变得非常被动。何伊凡：所以变革中的充分沟通是很重要的。孙振耀：非常的重要，而且这个蓝图要讲得非常的清楚，其实就是我所讲的，管理系统讲清楚，所以这一次变化里面我们有什么都跟着要调整，当老板这样认知的时候，他就知道，我这个调整可能要六个月，六个月的时间内我啥都不要动，他就会理解，但是如果他不理解这个系统，以为说过就行了，你说你怎么还没有发生呢？他的认知里没有工作量跟时间观念。所以老鹰抓小鸡那只老母鸡为什么这样动？因为他没有办法感受后面小鸡的状况。何伊凡：对，他看不到，他眼睛只看到前面。孙振耀：但是如果说今天母鸡背对过来，我看到老鹰动了，我背对着老鹰，然后面对着我的员工，我看我跨一步的时候，我的小鸡怎么动，他就知道了，他会等到所有的小鸡都停下来定位以后，他才动第二步，之前他跟着老鹰怎么动他都没看见。所以你刚才讲的情况就是我作为一个领导者我当然要看到那只老鹰，我看到了以后我身子要转过来，我看到我所有的小鸡，要确保我动的时候他们都就定位了，然后我再转过去看那只老鹰在什么位置，我再决定我下一个要不要动，而不是说你只是针对老鹰，当你转过身看所有小鸡的时候你就知道了。何伊凡：其实对于管理者来说，最大的难题是“我”还有“我们”的问题，有的时候第一步就很难，就是管理者要认清“我”是很难的，因为在内部的员工当中，这些人都是拿他工资的，你不可能从你的员工的身上看到真实的自己。那作为一个创始人怎么样能够认清“我”？孙振耀：是啊，所以说这个就牵扯到管理者自身。有些管理者他就创造那种开放的氛围，我去云南看革命纪念馆，我跟他们说那个时候毛**在延安所做的一件事情，所有创业者都应该去体会——批评与自我批评。你可以想象，那个时候已经谈批评与自我批评了，如果企业里面还保持这种状态，这种开放坦诚的状态，那么你老板就比较不容易，也会看清自己，这个概率就比较少。所以这样的公司也很多，我在他们公司的时候常常讲说为什么最好不要叫我“孙总”，人跟人之间的这个情感的认知的距离跟称呼是有关系的，这样叫“孙总”他的心理距离就不一样了，当陌生人叫我“振耀”是很难的，其实是很亲密的人才能这样叫。但是如果你把它变成公司的一种行为，是一种公司的文化，那么你就自然会促进大家，脱离这种层级的关系，而是要讲真话的关系，包含你在主持各种会议各种场合里面你要鼓励那种氛围，就是讲真话的人讲点不好的话他不会被惩罚，他不会被穿小鞋。很多东西你要去配套，如果说你认知到不要让他们自己变成那个照镜子的猫，那猫照镜子他看到是老虎。何伊凡：哈哈镜，变形了。孙振耀：不要变成这个就好了，你要创造一个镜子，那最好的镜子其实是你周围的同事。所以我觉得这一点是最根本的，要创造这样的氛围。但如果你创造的是一种层级的氛围是那种官僚的氛围，那确实就没办法，因为很少有人说真话。每个人只会说yes，每个人只会说老板很英明，因为如果出问题那也不是我的问题，老板的决定，所以我们的担责东西就层层往上推，而不是层层往下，所以我觉得这是一个企业文化建设是管理系统中的一部分，但是有些组织是不需要这种开放性的管理的，他执行就好了，问这么多干嘛呢。更多精彩内容，请在各大平台关注盒饭财经。版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：000《讲真，大家真不是为了这点钱工作（老板必看！）》 精选七原标题：Google绩效管理真经
谷歌是一家美国的高科技公司，目前其品牌价值已经超过苹果，成为全世界高科技公司的之最。 谷歌在过去的很多年里面，它的绩效也是一直在不断地改善，包括打分、目标设置等。在公司绩效管理演变过程中，谷歌的一些核心概念汇总成一种语言，它适用于任何公司。
1.正确地设定目标。要让目标众所周知,目标要有野心。 2.收集同事反馈意见。有一些线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。 3.评估流程中引入校准流程。谷歌倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工，这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。 4.把奖励分配谈话和员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力,不管公司规模多大，这一点都适用。 5.将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。 ● ● ● Google人力资源管理体系 绩效管理的目的是利用可利用的资源使企业效率更高，而人力资源管理则使企业人的工作变得更有效率。随着科学进步、发明创造带动高科技产业的快速发展，现代企业管理进入了一个新的时代，商业竞争更多的变成了人才竞争。企业管理者越来越意识到人才是企业竞争力的核心，人力资源逐渐成为影响企业发展最重要的资本，越来越收到公司的重视。 一个公司之所以成为伟大的公司，并不是因为这个公司的创始人多么伟大，而是因为他们的每一个员工都很伟大。在互联网时代，传统的层级招聘制度，业务负责人确认后，直接报备行政人员即可的模式，已无法满足企业对人才的要求。同时评估、一起面试、共同定夺，已成为许多新兴互联网创业公司的招人模式。 在信息技术高速发展的当下，Google的人力资源管理，不论是人才引进使用，还是人力资源分配，始终走在世界的前列。Google的人力资源管理有着其独特的特点，企业有着明确的核心能力、人力资源战略规划、职位分享与职位评价、绩效管理及薪酬管理。Google公司在人力资源管理这方面有很多值得我们去借鉴和学习的地方，接下来我们首先要了解的是谷歌人力资源的整体体系。 ●谷歌人力资源体系六大模块
谷歌人力资源体系包含六大模块，分别是：年度绩效评估、月度绩效回顾、年度敬业度调查、年度经理人反馈、目标设定OKRs以及优秀人才奖励制度。 1.年度绩效考核。它的考核周期是一个完整的财经年度，中间包含了半年度的回顾的展望。 2.月度绩效回顾。主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工培训辅导等。 3.年度敬业度调查。主要查看员工对公司的忠诚度怎么样。目前国内有很多公司也做年度调查，主要包含年度敬业度调查和年度公司满意度调查。 4.年度经理人反馈。类似于360度绩效考核中下属对上级的考核，主要是经理人对公司管理上满意度的测评和反馈。 5.目标设定OKRs。当Google还是一个很小的创业公司的时候，就开始 在内部使用一种员工系统——OKR(目标与关键结果)。这也是Google绩效管理最有特色副地方。 6.优秀人才奖励制度。公司为了深入实施人才战略，进一步激发各类人才的工作积极性和创造性，而执行的一种人才奖励制度。其包含奖金、薪资待遇和等。 ● ● ● Google绩效考核体系 绩效考核通常有了两个目的：一方面正确评估员工的实际绩效和行为，给予及时和适当的奖励或惩罚；另一方面为员工的进一步开发提供依据，根据绩效评估结果找到员工的不足，从而提供适当的培训和辅助，帮助员工提升和更新知识结构与技能，进一步提高素质，创造更好的绩效。每个成功的公司都有自己的绩效考评体系和特定的设施方式，Google也毫不例外。Google绩效考核由两部分构成，分别是：业绩考核和能力考核。 ●谷歌绩效考核（谷歌工作业绩考核） Google绩效考核体系（Google工作业绩效考核体系）是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。五者之间彼此之间存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。其考核流程示意图如下所示：
1.目标设定。在绩效考核中，每位评估者都应明确了解自己所应达到的目标。 2.自我评估。通过自我评估，员工可以反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足。 3.同事评估。来自团队内部其他同事的评估会给绩效考核带来一个崭新的观察角度，同时同事评估也是该员工在团队合作绩效方面的第一手资料，同事评估通常有几个人参与，这些评估包喊很多人的观点，评价的客观性比较强。 4.校准会议。在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给**，**进行打分，打完分后，所有的这些打分最后要进入到校准会议进行最后的审核。 5.绩效面谈。通过校准会议确认最终考核结果，然后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效的面谈。 ●谷歌能力评估 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、肯衡量的，以行为方式表现出来的组合，核心能力反映了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。谷歌能力评估标准包含六个方面，分别是谷歌人、解决问题、执行力、思想领导力、新兴领导力、存在感。
1.谷歌人。即符合谷歌价值观的员工。每家公司都希望员工符合公司的价值观价值观的人，谷歌的价值观可以简单概括为：以用户为中心，其他一切水到渠成；心无旁骛、精益求精；快比慢好；网络的民主作风；获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前；不做坏事也能赚钱；信息永无止境；信息需求，没有国界；没有西装革履也可以很正经；没有最好，只有更好。 2.解决问题的能力。公司员工的主要职责就是解决各种各样的企业问题。只有具备了关键的问题解决能力，员工才能够成为公司所需要的合格人才。 3.执行力。执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人解决问题的能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。 4.思想领导力。思想领导力是指具有创新的思想从而能引领他人的能力。思想领导力的两个关键要素是创新和引领，公司希望员工能够成为某个领域的专家，并把这些专业知识分享出去，对他人产生影响，引导潮流的能力。 5.新兴领导力。在谷歌有很多年轻的员工，他们虽然没有带领团队的机会，但是可以通过在项目里面，带领一些虚拟的团队，不断地锻炼、提升自己的领导能力。 6.存在感。主要指员工在组织当中发挥自己的能力，体现自己的价值。我们知道能力是一种潜在的特征，谷歌希望公司的员工能够把这些潜在的特征表现出来。 ● ● ● Google目标设定OKRs OKRs全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果，是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度。它能够将目标由上而下贯穿到基层，所有员工每个季度的考核评分通过员工资料库对内公开（包括CEO的OKR），是部门任务协作的一个手段。 OKR实际上并不是一种绩效考核制度，而是一种目标管理方法。OKR的思路源自德鲁克的目标管理，1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪·格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR。在谷歌成立不到一年的时间，谷歌的董事、投资者约翰·都尔(John-Doerr)把这套流程带给了谷歌，并一直沿用至今。 在谷歌成功实施后，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。 Google目标设定OKRs的执行程序包含有：设定目标、形成目标系统、考核打分、评分公开的流程。 ●谷歌OKRs金字塔体系 谷歌的目标设定需要公司所有员工参与，彼此之间要相互支持，相互配合。目标要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRs一旦确定就不会轻易改变，年度OKRs统领全年，但并非固定不变，可以在财经年度过程中进行调整。其金字塔体系如下图：
1.全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。 2.从上至下。目标的设立顺序应该是总部、公司高层、团队到个人。因为个人想做什么和管理者想让他做什么一般来说是不会完全相同的，员工可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。 3.目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。在目标设定OKRs的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程，经理不能命令员工，员工也可以提建议。 4.目标具体可衡量。目标设定最基本的原则，就是SMART原则，不管做KPI、MBU还是OKRs也好，我们设定的时候都是需要符合SMART原则的。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线Gmail并在11月有100万用户”。 5.有野心的目标。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。 6.个季度之多设定3个左右的O，目标太多会令人焦头烂额。每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。 ●谷歌OKRs打分 每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKRs，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKRs打分。OKRs打分跟最后年度的绩效等级没有直接关系，另外OKRs的打分也不跟奖金挂钩、不跟年薪挂钩、不跟很多的考核福利挂钩。这个打分其实是让经理更清楚的员工的工作能力，以及工作的一个状态。真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。 谷歌的目标设定OKRs里面，最重要的一个特点是它的透明制度，所有员工的目标设定OKRs都是全公司公开的。每个季度开始的时候，公司CEO先设好公司OKRs，放到自己的资料库里面，每个人都能看到。紧接着公司总裁、部门经理、公司员工自上而下设定自己的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长的样本，激励大家在工作中迎接更高质量的挑战和严格要求自己。 一般来说，1为总分的评分，达到0.6～0.7是比较合理的。如果0.4以下，说明你不及格还需要努力。如果你的目标得了一分，也就是你的目标是百分之百完成的话，谷歌反而会认为你的目标定的太容易、太低了，经理会里质疑你。谷歌OKRs分值示意图如下：
● ● ● 员工自我评估 谷歌360度绩效考核通常包含五个主体，分别是：直接上级对下属的评估、员工自我评估、同事评估、下属对直接上级的评估、顾客对员工的评估。 员工自我评估也就是员工自己对自己的绩效表现进行估算。如果员工理解了他们被期望达到的绩效水平以及用来考核他的绩效标准，他们就有可能对自己做出最准确的评价。自我评估有利于员工反思自己的绩效表现，使员工更好地认识到自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我改进、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下：
● ● ● 同事评估 同事评估，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。 在谷歌360度同事考核中，同事考核是获得该员工团队合作的绩效方面的第一手资料，同事考核维度主要包含：五项核心能力的考评、具体项目贡献的考评、优缺点等。其考评维度如下图所示：
● ● ● Google绩效校准会议 谷歌现在用的绩效考评体系等级是五级考评，从低级到高级依次是：需要改进、一贯符合预期、超过预期、超过预期很多、杰出。谷歌的五级考评并非真正意义上的强制分布，它的考评等级最低档是需要改进，其余四个档次都是表现比较好的。考评体系主要倾向于激励、鼓励员工。
●Google绩效校准会议 当经理对员工的五级评估确定之后，每个经理需要把自己考核的结果，送到一个会议上，这个会议叫校准会议。谷歌绩效校准会议通常是几个经理坐在一起，向老板进行阐述给员工不同评估等级的原因，员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪些。假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理或其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点并说明理由。作为经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。 通过绩效校准会议，确保所有经理打的分数都进行了一个横向的比较，从而做到公平公正。目前很多公司运用校对会议，比如说GE，我以前所服务过的欧洲公司，包括我自己我也组织过很多的校准会议。 注意事项: 在绩效校准会议前，经理需要注意自己对员工的绩效评估结果是否考虑周详。经理在评估员工的时候，谨记下面七种经常易犯的错误，尽量去避免这些偏差。 1.以偏概全，不能因为员工一个优点就认为员工表现是非常好的。 2.逻辑偏差，不能因为他有A能力，你就推断他肯定有B能力。 3.对比偏差，作为一个新员工，你不能跟平等的去跟一个老员工进行对比，他们不在一个级别上面。 4.不要因为你最近对某个员工印象比较好，所以你给他的打分就比较高。 5.对待员工过于严苛。认为每个员工跟自己比，都表现比较差，所以打的分数都是不合格的 6.对待员工过于宽松。认为所有的员工工作这么辛苦，算了，我给大家都打一个高分吧。 7.对待员工采用中庸之法。经理善于做老好人，他会说，算了我给每个人都打个合格吧。 ● ● ● Google绩效面谈 绩效校准会议结束之后，在公司层面，意味着公司审核批准了每个员工的考核结果，接下来的事情是经理要把考核结果跟员工进行面谈。在谷歌绩效面谈中分为两次面谈，第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展；第二次是加薪和晋级面谈。因为在谷歌公司看来一个过于关注薪资和晋升的员工，未必是个好员工，所以他们把这两个分开来谈。两次面谈时间间隔为一个月左右。 在国内，很多公司把考核结果和加薪、晋级合在一起面谈。为了保证绩效面谈有效性，谷歌通常公司会对经理进行培训，告诉经理应该怎么谈，谈论的主题是什么，怎样才能更和谐的沟通，如何改进绩效计划、实现计划目标。 绩效面谈经理准备工作: 在绩效面谈之前，经理需要做好下面四个方面的准备。 1.明确面谈目的。第一次面谈的目的是为了提高员工的工作绩效，让员工了解自己的优点和需要改善的地方；第二次是关于加薪和晋级的面谈。不要把俩者混在一起来交谈。 2.明确谈话结构。整个谈话的过程，应先谈什么，再谈什么。比如说先让员工回顾他的一个整年的业绩，第二肯定要告诉他考核的结果，第三你可能表扬他哪些地方做的比较好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我们可能要谈一些发展计划。经理在面谈