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OKR目标管理方法论的落地与实践
【时间】日（周二）20:00-21:00
【地点】华章微课堂（*文末有加入方法）
【嘉宾】张鑫
【主题】OKR目标管理方法论在企业的落地与实践
以下内容来自华章微课堂，经张鑫老师审阅。如有转载，请注明出处。
嘉宾介绍：张鑫
才云科技创始人兼CEO。曾为美国谷歌资深软件工程师，并6次获得谷歌副总裁和总监颁发的即时奖励。 曾作为技术带头人从事谷歌容器化集群管理系统的研发，自动化管理95%以上的谷歌数据中心服务器。2015年参与了谷歌公有云的产品设计与研发，开发的图形化一键部署、应用商店、应用部署经理等产品上线后即获得用户广泛使用。
张鑫在美国卡内基梅隆大学（CMU）获得计算机博士学位，期间在分布式系统和网络安全领域的顶级国际会议发表学术论文数十篇，被引用上千次；研究成果曾被美国 Economist、英国 BBC、瑞士 RTS 电视台等国际媒体报道。张鑫曾获杭州市“特聘专家“、”2017 万物生长年度新锐人物“、”教育部优秀留学生“、”清华大学优秀毕业生“、”北京地区优秀毕业生“等称号，并入选微软加速器上海“黄埔一期“学员。
OKR 是一个流行的目标管理方法，是 Objectives and Key Results 的缩写，最早由 Intel 发明并实践；1999 年由谷歌的投资人 John Doerr 引入谷歌，并在谷歌使用至今。如今，美国众多知名互联网公司，如 LinkedIn、Uber、Twitter 等都已经在广泛使用 OKR。
相比于历史上存在更久的目标、绩效管理方法（如 MBO、SMART、KPI 等），OKR 有着自己鲜明的特点和区分度，体现在：
1）OKR 更注重管理公司的目标，并注重帮助公司层面的目标与部门、小组、甚至个人的目标保持高度一致；
2）OKR 注重公开透明，目的性极强，并将战略与战术做了解耦合；
3）OKR 鼓励创新，不直接等同于绩效，鼓励员工更大胆地去尝试和进取。如果用一句话来快速的总结 OKR，可以用一句填空来实现，即：
“ I will _______ measured by _________”
其中第一个空就是目标（Objective），而第二个空就是可被量化衡量的关键结果（Key Results）。其中，目标 Objective 记录了我们要达到哪里、向哪个方向努力；而 Key Results 则督促我们通过选择具体的道路向目标迈进，并用来衡量我们在道路上的具体位置和进展。
下面我们具体研究一下 OKR 的 O 与 KR。其中，目标往往是一个简洁的、定性的、有鼓舞人心作用的陈述。目标应该容易记忆并与公司的使命、文化契合。相对应的，Key Results 通过有验收标准或者可以数字化的指标，帮我们梳理了如何向目标迈进，并且迈进了多远。OKR 强调专注，对于一个目标（O）我们往往建议配套不超过5个的核心指标（Key Results）进行监控。
至此我们介绍了OKR的基本概念，在《源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中列举了非常多的 OKR 的例子来帮助大家理解；这里我也列觉一个才云科技内部的OKR例子来将上述的概念具体化。下面是我们一个产品研发部的一项OKR：
Objective: 优化产品性能、提升产品稳定性
优先级：P0
Assignee：Derek、Tupac
Key Results:
优化日志监控性能，查询 2 天内数据响应时间小于 x 毫秒
所有页面响应时间小于 x 秒
提高产品稳定性，每个新功能初次发布稳定性超过 x %，第二次发布稳定性超过 x %
浸泡测试确保产品稳定运行，首次浸泡时间不低于 x 个月，平均请求不低于 x 次/秒，功能点覆盖率不低于 x%
其中除了 Objective 与 Key Results，我们可以看到OKR 中的一项还包括了“优先级”与“负责人”，我们会在后续 “OKR 实施技巧” 章节进行介绍。
OKR 实施框架
单一看 OKR 的概念和结构很简单，难做的、也是必要做的是将 OKR 与公司的使命、战略、组织架构、运营流程、绩效考核等有机的整合起来。
Cascading：上达使命、下至任务
首先，OKR需要与公司的使命相吻合，并由使命→目标→关键结果→任务一路细化为一个个可执行的任务，如下图所示：
其中，什么是公司的使命、如何制定公司的使命、公司使命与 OKR 的关系，这些问题在《源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中有很好的解释，在此不再赘述。
OKR的制定有“自上而下”和“自下而上”两种方式，在实践中我们也需要将两者相结合，并采取 “Cascading”的方式进行上级部门和下级部门的对其：上一级部门的KR可以作为下一级部门的O。
我们既可以通过“自上而下”的方式制定和明确公司顶层的战略目标，同时又可以用“自下而上”的方式明确具体的KR或对上层的O进行反馈。在 “OKR 案例分析”的部分我们会以 Google 基础设施计算平台团队的 OKR 为例细化这一实践方法论。
OKR 的推行
OKR 的冷启动需要“牧羊人”的强推，这个牧羊人则是公司的高管和 HR。由于 OKR 追求上下一致、公开透明的原则，公司的高管应该以身作则，不仅自身设立 OKR，还应在公司、部门层面组织 OKR 专项会议，来制定 OKR。OKR 应该灵活敏捷，建议以季度甚至月度为单位，及时根据市场情况制定公司策略。为了保持 OKR 的有效性，在一个 OKR 周期结束时，必须对该周期的 OKR 完成情况进行打分，并如同制定 OKR 时一样，通过全公司、全部门大会进行 OKR 复盘。
为了让 OKR 能够更好的落地，OKR 的每一个 O 应该具体落实到人头（负责人）。为了保证项目的顺利落实，负责人不宜过多也不宜过少，根据 “Chicken and Pig”的原则，以两人为佳（主、次负责人）。此外，为了保证 OKR 的专注原则，每个 O 应该分配不同的优先级，并保证一个人不会背负超过 3 个 O。
OKR 的打分
由于对 OKR 的复盘和打分至关重要，在这里我们也看一下 OKR 的打分原则。
首先，我们推荐直接对 KR 进行打分，Objective 的分数则由其对应的各项 Key Results 分数汇总生成。OKR 的分数建议用从 0 到 1 的范围，1 表示 Key Results 被 100% 完成。
特别要注意的是，OKR 鼓励设定大胆、甚至难以全部实现的目标和核心结果，因此“最佳”的得分并不是 1 分，而是 0.67 或 0.7 分；这个分数表明团队经过努力完成了大部分最核心的指标，同时又留有 “stretch goal” 和足够的空间激励团队更加进取和狼性。
与此相关的最重要的一点，则是 OKR 的分数不能直接用于／等同于绩效考核，否则大家在设定目标时则会过于保守，保证尽量拿到 1 分，从而影响了公司的创新。
OKR 实施技巧
基于上述框架，我们再简单介绍、总结一些 OKR 在执行层面的具体技巧：
1、在灵活性与管理开销的权衡下，以季度为单位制定 OKR 往往是一个不错的选择。
2、在季度 OKR 的指导下，建议采用 Weekly Sprint + Daily Standup 的形式保证 OKR 在季度期间能够被很好的执行。
3、制定目标时应该制定不可能100%完成的任务，激发团队的创造力和潜力。
4、为了保证专注，每个执行者应不超过 3 个 O，每个 O 不超过 4 个 Key Resutls。
5、OKR中的目标在制定时要保证激励性和前瞻性，避免过度关注竞争而变得平庸。
6、管理层应该为 OKR 的制定分配出单独的时间周期，保证 OKR 制定的准确性。
OKR 案例分析
我们简要介绍了 OKR 的理论框架和实施方法论，现在我们以笔者在谷歌实施 OKR 的实践经验为基础做一个案例分析。首先我们以谷歌的基础设施 Product Area（可以粗略地类比于BU）为例，看下如何通过 Cascading 方法结合“自上而下、自下而上”的方式来制定全公司对齐的 OKR。如下图所示，在某一个季度：
PA 底层首先自上而下设立了 “减少运营、设施成本”的目标，并对应地提出了与人力开销和物理硬件设备投入的两个可量化核心结果。
这两个 Key Results 又分别传递到了 PA 下面的两个产品组，每一个产品组以上层的 Key Results 作为自己的目标，并制定了更细化的 Key Results。
最后，基层的研发小组根据上层的方向，自下而上的制定了具体的工作内容，并传递到产品组，提供有效反馈和必要的 OKR 修订。
再从时间维度和操作流程上来看，每一个季度的 OKR 制定经历了如下几个关键步骤，如下图所示：
首先，OKR 的制定要识别关键人物（stakeholder），组成 OKR 委员会。OKR 委员会要根据市场环境、公司战略起草一个大而全的 Objectives 列表，并对每一个 Objective 进行 Key Results 的制定。
随后，这些 Objectives 列表按照属性进行一个归类；以产品研发为例，Objectives 可以分为 “新功能开发”、“稳定性提升”、“内部重构”、“修复 BUG” 等类别。
分组后，OKR 委员会对每一项目标进行优先级排序，P0 代表火速完成、P1 代表期待完成，P2以外代表 stretch goal。
分配好优先级后，还需要对每一项目标进行工作量的估算。在谷歌很多团队采用了 “Planning Poker” 的方式，再次暂不赘述。
根据优先级、任务工作量和团队吞吐量，委员会与 OKR 的执行者协同进行 OKR 的筛选、任务分配。
之后，在 OKR 的执行中，OKR 委员会会密切关注进度、相关统计、与任务工作量预估的准确性，以便进行调整。
上述季度 OKR 的制定往往在新季度之初进行，管理层给予高度重视，一般会分配2周左右的时间投入OKR的制定与规划。
【 互动环节 】
Q1：OKR和KPI的K有何区别？
从这个字面上来理解，两个K都被代表着关键。这个K关键的这么一个意思，只不过其中一个是关键的结果，然后另外一个关键的这么一个绩效的指数，所以说单就这个K来讲的话两个是一致的，就都表示关键的意思。那我觉得更大的区别是我们总体来看，就OKR和这个KPI的区别，那我们在一开始的时候提到了就是OKR他首先第一个不等同于绩效的考核，它更多的是用来，第一个是做目标的这么一个管理和激励，然后保证公司从上至下的这个目标是保持一致的。同时呢，通过设定更加有进取心的这个O然后可以去除。
Q2.1：公司层面的财务指标（如利润、合同、应收账款）适合做OKR中的KR吗？
Q2.2：公司各个层级的OKR编制由谁来主导，人力还是各自部门？如果是人力，工作量特别大，如果是各自部门，面临各部门对OKR的应用不熟悉，请指导。
这个是非常合适的，第一个，它满足定量的特点；第二个，它可以表现一个进度。就说哪怕我们最终没有完成我们设定的目标的话，我们可以就是通过这个进度的方式，衡量我们完成了多少。所以，像这个合同和利润，然后还有这个应收的账款是非常适合作为OKR的。
下面一个问题那就是公司各个层级的OKR编制应该有谁来主导，是人力还是各自部门。而如果人力的工作量特别大，但各自部门的然后大家对OKR不太熟悉，这个我刚才没有提到，但是在书里，其实有非常详细的描述，首先第一点就是OKR，这个推行除了人力和部门以外，还需要公司的高管。
首先就是从姿态上要做一个大力的推行。那除此以外呢啊，人力资源部门应该负责什么呢，他不应该负责OKR内容的制订，它应该负责OKR的培训，整个方法论的培训，并且去做一个监督的作用，就是看，这个各个部门是否及时制定了OKR，并且在周期结束之后，对OKR进行了打分。
但是具体OKR的这个制定，内容的制定、流程的把控，包括之前说的，所有这个这个排名的这样些方法，应该是由各个部门完成，因为只有各个部门才最了解。
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小章推荐理由：内在动机驱动，而非绩效考核驱动。尤其适用快速扩张和转型期组织，谷歌、英特尔、领英、推特、星佳等硅谷知名企业成功的法宝。
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北森云计算：OKR继续火热，绩效管理敏捷化的变革已在路上
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（原标题：北森云计算：OKR继续火热，绩效管理敏捷化的变革已在路上）
2015年，北森以一篇《KPI要“下课”了?》的深度文章掀开了绩效管理界关于KPI还是OKR的讨论的序幕。以彼时为起点，我们的研发和研究团队就开始对于绩效变革的课题开始了深入的研究，到去年我们推出了《敏捷绩效管理》的专刊，确定地认为“敏捷”已经成为企业绩效管理变革的必然趋势，而OKR作为敏捷目标管理模式的代表也开始越来越多地被企业追捧。但绝知此事要躬行，OKR的真正落地对企业的文化、管理者成熟度等提出了不同的要求，因此OKR
coach成了很多企业不可或缺的帮手。为此，北森在不断调整绩效管理软件能够更有效实现OKR这些管理模式的同时，也在全世界范围内与资深的OKR教练及组织合作，强强联合帮助中国企业落地敏捷绩效管理。3月3日、7日，全球第一本OKR著作的作者，美国资深OKR教练Ben
Lanmorte，作为北森的合作伙伴先后为北京、上海的企业做了两期Workshop，参加此次工作坊的主要是来自不同企业的CEO、
CTO、COO、HRD，从现场热烈程度来看，企业的绩效管理敏捷化之旅正在展开......Ben在Workshop给大家分享了OKRs的重点知识(比如有效的O应该具备什么特点、KR包括哪些类型，如何构建KR的评分标准体系等)，实施OKRs的5大挑战及解决方案，分享了他在硅谷其他公司推行OKRs一些案例，OKR
Coaching的流程，并邀请志愿者现场显示如何Coach业务部门制定出有效的OKR,OKRs实施的框架和关键步骤，并进行的现场的实战演练。学员的讨论非常热烈，问题也直击本质和核心，可谓精彩不断。我们回顾一下Ben lamorte本期Workshop的部分精彩内容:如何制定出有效的OKR?OKR的两个关键要素：O&KRObjective- 对一个定性的宽泛目标的描述，旨在推进企业向自身所期望的方向前进。“我们想做的是什么”案例：通过相关优惠政策和沟通交流来取悦客户。Key Result
衡量一个既定目标的完成度的定量说明“我们将如何得知自己是否完成了目标?”案例：本季度平均每封电子邮件收入相比上季度增加10%什么样的Objective才是有效的?• 鼓舞人心的：迫使人们表现出更高的水平，并强迫他们用不同的方式去思考。• 可实现的：必须在激励性和可实现性之间找到平衡。脱离实际的目标会腐蚀文化，削弱动机，并诱发不道德行为。• 可以在一个季度内完成的：你应该可以在一个季度之内完成这个目标，如果无法完成，那它也许是一个愿景或者一个长期目标。• 团队可控：如果你没有达成目标，然后说，“是因为X部门没有交付工作”，那你没有抓住重点。• 提供商业价值：Objectives 应该是你的经营策略的转化，旨在推动 business 的发展。• 定性的：使用文字，而非数字去表达 Objective。KR有哪些类型?Baseline Metric Key Result基线指标
在你为设置目标而收集基线信息时使用当一个Key Result旨在获得某个度量指标的初始值，且该指标将用于对实施进度进行追踪时，该Key Result被称为Baseline Metric
Key Result.实例：在OKR实施初期，财务部门发现，收取到的发票数量可以作为一个衡量公司效率及可扩展性目标的关键指标，以降低管理费用在公司财政收入中的占比。然而，在此之前并没有人对收取到的发票数量进行过跟踪统计。于是，该Key
Result采取了这样的形式：案例 --对第一季度收取到的发票数量进行月度统计和汇报Target Metric Key Result 目标指标
最常见的类型 这些定量跟踪结果旨在衡量你的目标完成度。Target Metric Key Results的三种类型: 积极的，消极的，以及临界值积极的目标度量指标：More is Better，该指标与结果呈正相关关系，即度量值越大，结果越好。例：六月底前发表40篇博客消极的目标度量指标：Less is
Better，该指标与结果呈负相关关系，即度量值越小，结果越好。例：季度财政报告中出现的资料错漏不得超过两处。TIPS: OKRs 辅导贴士：传递一个积极的KR在有可能的情况下，要尽量将目标度量指标KR设计成积极的。记住，你的收获取决于你的衡量标准。当我们试图去取得更多的好成果，而不是试图去避免坏事发生的时候，便是你去创造一个更加积极的文化的机会。临界值目标度量指标: 用定义最大和最小值的方法来确定KR的可接受范围。例：将每月的咨询利用率维持在60%至90%之间。Milestone Key Result--一个无法被表示为定量KR的KR。里程碑式指标—通常用于将一个“非0即1”的结果转化为一个KR。例：“发布推送通知”有效的KR有什么特点?MUST HAVE必备特征Key not all关键而非全部：你的KR仅仅是“常规工作”还是一个“关键”结果;Specific具体的：KR应该是具体的，详细的，从而提高沟通效率，避免产生歧义;Measurable可衡量的：工作进展不应该受制于主观意见;Results not tasks成果而非任务：KRs 是成果，不是任务;Aspirational有雄心的—在将门槛设施的更高的同时，你也会得到更高的成就;Clear清楚明确：词能达意，使用基本汉语，尽量不要使用复杂词汇;Scored计分标准—用0-1之间的分数来传达目标，管理期望值。NICE TO HAVE非必备特征，但有会更好Owned自主创建的：大多数KRs都应该来源于KRs所有者，而不是领导层的指令;Positive积极的：尽量让度量指标与结果呈正相关关系，例如“bigger is better&;Horizontally Aligned水平对齐：依赖于其他团队的KRs需由各团队共同定义;Progress 有进展的：应该每1-2周都有可能取得相应进展。建立KR的评分标准体系在企业的评分体系确定之前，KRs不应被视做已“明确定义”了。KR应该是一个有挑战性的目标，这个目标给人感觉近乎无法实现，并且有可能要求我们改变固有的思维方式。• 1= 不可思议的成果;感觉近乎不可能实现，要求我们改变思维定式，用不同的方式去思考。&#=我们希望可以做到这个程度，这有些困难，但并非不可能实现。(50比50的可能性)0.3 = 我们知道，自己不需要付出比处理“常规工作”更多的努力就可以完成。某公司技术VP第二季度 OKR示例Objective：销售支持。衡量并提高工程师对销售的支持力度KR1: 记录工程师对可带来10万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。(评分标准：1分=全部记录; 0.7分=有一个销售支持没有被记录;0.5=有两个销售支持没有被记录;0.3=只记录了一个销售支持)KR2：在二季度末之前，获取技术合格率指标的基线(评分标准：1=获得基线指标。0 = 没有获得基线指标)KR3: 第二季度末，第一大区60%的客户经理完成针对于产品X销售技术的培训和认证(评分标准; 1=60%以上的客户经理完成培训; 0.7=50-59%;0.3= 3个及3个以上以上的客户经理完成培训)OKRs Coaching 的7个步骤OKRs Coaching的7个关键步骤及OKR coach应该学会提问的基本问题，部分分享：1. Draft a MissionStatement起草愿景描述，大约一年一次;涉及整个团队2. Alignment Check检查一致性思考怎样保持团队间的一致性—在深入实施OKR之前，打点好你的团队你的Objectives与哪些team有重合?你与哪些team合作最频繁?哪些team依赖于你?你需要依赖哪些团队去实现你的Objectives?3. Define and Name Objectives定义并命名Objective下个季度最重要的一个Objective是什么?为什么?你需要重点关注哪些关键的Objectives 来实现你的长期愿景?你是否想要一个Objective来帮助你确定与另一个团队的合作方式?4. Draft Key Results for each Objective为每一个Objective起草KRs.5. Convert Tasks to Key Results将任务转化为KR当人们第一次为O设置KRs时，常常会设置成一个任务列表。这种情况是完全正常的。以下的提示和问题可以帮助你将任务转化成KRs。“从任务到KR”的基础问题：任务X的预期结果是什么?如果你完成了任务X，那是否意味着我们已经实现了Objective?有没有可能，任务X的完成并不能帮助实现Objective?完成任务X的最好结果是什么?6. Challenge a set of Key Results for a given Objective挑战为某个特定Objective而设定的一系列KRs。7. Improve the quality of Key Results. Add Key Result scoring改进KR的质量。添加KR的评分标准。在很多情况下，KR 是可以被改进的。用上文提供的有效KR的特征来找到KR的问题。我们并不期待一个KR可以满足所有的标准;但是，所有的KR都需要满足前四个标准：可被度量的，是关键而非全部，是成果而非任务，并且是具体的，明确的。OKRs实施的框架Ben lamorte系统的给大家讲解了实施OKRS的9大关键步骤，介于篇幅有限,就两个问题给大家做个分享:OKRs怎么推广?其实关于OKRs的推广有两种模式，一种水平推广，就是从一个或几个部门开始逐步向其他部门推广;另外一种是垂直推广，也就是从公司高层开始逐步向下推广，公司层、部门层级、团队层级、个人层级。TIPS:Ben更提倡垂直推广的模式，从公司高层开始，实施一段时间之后再推广到个人级别的OKR。有些公司的OKRs就到团队级别，比如Twitter。企业要根据各部门实际情况看是否到员工个人级别OKR，Google是到员工个人级别都有OKR的。谁可以成为OKR Ambassador“OKRs大使”?推广OKRs的过程中有三个重要的角色：1) 高层支持者 2) OKRs项目负责人 3)OKRs大使(OKRs内部专家)。这里介绍一些非常重要的角色OKRs大使：Why?只有拥有一到两个OKRs专家的团队才能让OKRs成为团队DNA的一部分，所以我的一些客户称这些专家为“OKRs大使”What?OKR专家要知道怎么识别一个高质量的OKR，知道怎么提出一些基础的问题引导团队起草和改善他们的OKRsWho?中层管理管理者，他们应该善于提问、理解业务并且比较“友好”，容易相处How many?理想情况下，每50-100人就要有一个OKRs大使北森绩效云如何支撑OKRs落地北森绩效云是北森一体化人才管理软件的重要组成部分。通过北森绩效云不仅可以帮助企业落地传统的KPI绩效管理模式,更可以帮助企业落地新的敏捷绩效管理，包括以Google、Facebook、Linkedin、Twitter为代表OKR的模式，以GE、
Microsoft、 IBM、 埃森哲 思科等企业为代表的更强调持续实时反馈的模式，促进企业的敏捷绩效管理变革。北森绩效云落地OKR的关键：目标与关键成果制定：系统支持不同层级在线制定OKR,并支持OKR的对齐、透明，并且企业可以选择OKR在什么范围内透明。并支持年度、季度、月度等不同周期的OKR制定。进展跟踪：系统支持对O和KR的进度进行及时的更新，所有人轻松了解自己团队、其他团队目标进展。有助于跨团队的协作，提高协作效率。持续反馈：员工可以在线给予别人提供反馈，也可以邀请别人给予自己反馈。实现员工与Manager以及其他Peer之间实时互动和Coach,及时获取有价值的Insights。综合评估：系统支持灵活设置综合评估的周期和流程，支持基于整体贡献和价值的评估模式。是否邀请同事反馈、是否强制分布、是否打分、是否评级都可以根据客户的实际业务进行灵活配置。数据分析：系统预制常用绩效分析报表，也支持客户灵活的设置绩效报表，支持报表的图表、图形多样化展现。支持报表的订阅。移动绩效：北森绩效支持移动化的应用，可以与钉钉、微信集成，也可以采用APP的模式。真正实现随时随地的实时反馈。当下是一个VUCA时代(Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity)，每家企业都面对着一个快速变化、充满不确定、高度复杂、未来又极其模糊的外部环境，对于企业而言，对外要确保整个组织能够灵活应对环境的变化，对内要确保持续激发每个员工的潜能、帮助员工快速成长，最终实现员工与企业的共赢才是绩效管理体系的使命。在这样的时代背景下，“北森敏捷绩效管理”模式应运而生“敏捷”包含两层意思：在组织层面：VUCA时代企业更需要敏捷响应外部变化以及组织发展的需要，快速调整组织战略目标和个人目标，始终保持员工与企业战略目标的一致;在员工层面：通过目标驱动的快速反馈，敏捷辅导，即时激发员工潜能，促进员工快速成长，而不是只做年度的绩效面谈。绩效管理只有做到了这两个层面的“敏捷”，才能真正实现绩效管理的本质目标：人才成功、和企业成功的真正一体共赢。
北森敏捷绩效管理体系是目标管理与绩效评估体系的有机融合：目标管理确保员工、团队、公司聚焦核心目标，并向着同一个方向努力，而在目标执行过程中，组织要根据外部变化对目标体系进行调整完善，保证目标适应性，同时还要通过过程中快速有效的沟通、反馈，激发员工潜能、提升绩效促进成长;绩效评估则着力于客观评价员工的贡献和能力成长情况，并专注员工未来的绩效提升;目标管理与绩效评估的结合旨在实现人才成功的前提下帮助企业成功，最终实现员工与企业的一体共赢。这也正体现了北森敏捷绩效管理模式的核心理念——目标驱动、快速反馈、激发潜能、一体共赢。通过这两年的跟踪调查，发现敏捷绩效管理在中国企业的实践已经在路上…..
(原标题：北森云计算：OKR继续火热，绩效管理敏捷化的变革已在路上)
本文来源：楚北网
责任编辑：王晓易_NE0011
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北森：企业如何设计落地OKR？
关键字：新闻
　　作者：北森绩效云售前总监 刘秀华
　　随着北森产品副总裁魏立刚先生的《KPI要“下课”了？》一文被广泛转载，一石激起千层浪，一时间OKR成为绩效管理领域最热点的话题。大家纷纷加入关于OKR的讨论中，且都比较关心OKR如何在落地。例如：如何设置OKR，设置多少个O和KR更合理？应多长时间设置一次OKR？OKR的设置流程是怎样的？如何跟踪、反馈OKR的进展？OKR如何评价打分，并与绩效管理协同工作？
　　一、内容：如何设置OKR？
　　OKR是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架，能够促使“每个人的工作都向同一个目标前进”。那么什么样的目标最有效？目标设定应遵循什么原则？应设置几个OKR是最科学的？
　　(一)如何设置目标
　　目标(Objective)应对公司有，也有个人意义，并具有挑战性，由整个组织支持。目标按不同的层级分为公司目标、团队目标、个人目标，个人目标与团队目标、公司目标进行目标对齐。
　　OKR的目标设置要符合SMART原则，但原则的发生了一些变化。OKR应该是Specific(明确的)、Measurable(可测量的)、Relevant(相关联的)、Time-related(有时限的)，但“A”不仅仅是“Attainable(可实现的)”，而应是“Aspirational(有挑战性的)”。OKR鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己能力范围的目标。
　　从实用的情况来看，目标通常分为两大类：
　　1、日常运营类目标：是公司必须做的目标，如产品发布计划、招聘、市场份额等，是公司日常运营的节奏。通常由管理层设置公司级别的目标，员工设置别的目标。
　　2、挑战性目标：相对而言，此类目标是公司以后如何改变世界的更大构想，旨在帮助员工找出其如何为公司的挑战性目标做出贡献，可来源于公司各个层面。另外，有一些日常运营类目标也有挑战性，各企业根据自身实际情况设置目标。
　　(二)如何设置关键成果？
　　关键成果(Key Results)是指我如何完成目标，应是可测量的、数量有限的、有时间限制的，还应明确地将目标实现变成可能。
　　(三)设置多少个OKR比较理想？
　　设置目标时，虽然一次可能设定了多个目标，但关键是要把重点放在最重要的几个目标。有些方法论主张一个人应只专注于一个目标，然而最佳实践表明设置4-6个目标是最优的，每个目标设置5个或5个以下关键成果是比较合适的。
　　二、周期：应多长时间设置一次OKR
　　大部分组织是按季度设置OKR，也有些企业按月度或6周来设置。关键是设置OKR的周期要与公司整体的节奏和企业文化相匹配。例如，按季度设置OKR对一个正寻找市场定位的初创公司而言，周期太长。间隔之所以重要，是因为在快速变化的商业环境下，随着时间的推移，目标的实用性和关联性会慢慢降低。
　　无论周期是6周、一个月，还是一个季度，公司都将看到从年度评估转换成更频繁的评估所带来的巨大成效。而且，敏捷性本就是商业成功的重要指标。
　　自从1999年约翰?多尔将OKR引入，按季度设置OKR已成为公司的文化。每个季度，Google的各团队都会设定未来90天内的OKR。最近，Google又提升了OKR的重要性，把季度OKR全体会议作为激发所有员工的着力点。在季度会议上，每个团队的领导陈述其团队目标并说明如何衡量成功。之后全公司内公示，所有员工查看。
　　三、流程：设置OKR从哪里开始？
　　对许多企业来说，最困难的步骤是决定采用OKR的过程。企业应确定一个推动OKR的负责人，此人需完全理解OKR的益处，能够帮助一开始采用此管理方法有困难的团队，通常由CEO、运营总裁或人力资源专业的管理者担任。
　　OKR是一个由多步骤组成的过程，企业可一次推广OKR的整个过程或逐个步骤地推进。OKR的设置强调自下而上收集一些目标，以保证员工的积极性、创造性。OKR的设置流程是将自上而下的统一和自下而上的参与相结合，流程如下(企业可根据自身情况灵活调整)：
　　1、管理层集思广益讨论并确定公司的OKR，之后在各事业部、各部门分享并沟通;
　　2、经理层讨论确定部门的OKR;
　　3、参照公司目标、团队目标，员工设置个人的OKR;
　　4、经理一对一地与员工沟通，调整员工的OKR;
　　5、在部门、公司不同级别的会议上汇报个人、部门、公司的OKR;
　　6、目标公示，所有员工皆可查看任何人的OKR。目标全公司透明可能对中国的企业有一定难度，企业可根据自身的文化，选择一定范围的公开;
　　7、跟踪并监控目标进展;
　　8、目标回顾、评价。
　　四、进展：如何跟踪目标进展？
　　管理心理学已证明，员工渴望得到频繁、可衡量、可视化、图形化的反馈结果，这有助于帮助其调整行为，为实现目标做出更多努力。
　　目标科学的最佳实践指出，每周都回顾并完善目标，为企业创造出频繁反馈的氛围，能够帮助员工更好地成长，让管理层随时掌握目标的进展。
　　在OKR流程中，还有一个辅助的管理机制――邮件周报机制，周报主要包括三方面内容：本周工作回顾;下周计划;需要的资源支持。通过邮件周报机制，可加强目标进展的沟通。
　　当然，如果公司提供一个路径，让员工随时更新目标的进展，及时提交成果;领导随时监控目标的进度，对目标的完成情况进行及时的评价、反馈、指导，就更加理想。这就需要借助先进的企业目标管理平台。
　　五、评价：OKR应如何打分？
　　OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区突破自我。所以目标100%完成不一定是最好的，最佳分数是60%-70%。高分不一定得到表扬，说明目标设定的野心不够，下个周期需要调整。低分也不一定受到批评，而应通过工作分析，找到下一周期OKR的改进方法。
　　OKR的打分有多种形式：0―1、1-5、1-10、1-100。也有些企业通过星级进行评价，各企业根据自身情况灵活选择。
　　六、协同：OKR如何与绩效管理协同工作？
　　OKR的理念提倡淡化其与绩效考核的关系，这样员工更愿意设置超出现有能力的挑战性目标。这种分离的根本原因是，将目标设定与薪资联系起来可能会导致员工与政策博弈。员工想要100%完成目标，就会降低目标去应付绩效考核，甚至降低工作标准来完成目标。
　　也正因为OKR的打分不直接应用于绩效考核，就要求企业除了季度(月度)OKR，还要再通过年度或半年度的绩效考核来评价员工，并将结果应用于员工的晋升、奖金分配、培训等方面。在Google，除了季度的OKR+工作周报，还会按半年度对员工进行绩效考核。
　　但在国内，经过长期的调查发现，更多企业还是希望基于OKR的完成情况对员工进行绩效评价。
　　七、潜在问题：企业如何应对？
　　在刚开始推行OKR时，不可避免地会存在一些尝试，产生一些错误。项目负责人应帮助员工和团队抓到推行OKR最成功和最不成功的地方，并找出原因，推动OKR的执行。刚开始运行几个季度的正确评价和对流程的不断改进是持续成功的关键。
　　随着应用的推广，OKR之父约翰?多尔建议尽早解决以下潜在问题：
　　1、缺乏整个组织的支持：如果希望OKR有效果，目标必须被整个组织支持。每个团队和工作组应就目标和优先顺序达成一致。
　　2、缺乏问责：仅设置目标还不够，目标还需可衡量、可量化，团队要能够跟踪和衡量所设定的目标。
　　3、缺乏现实性，尤其是时间：目标应该积极，但也要现实。
　　关于OKR的讨论仍在继续，并不断深入。从刚开始的基本概念到现在的落地，OKR如何在企业中应用也越来越清晰。但OKR不能包治百病或原封不动地在企业推行，也很难适合所有企业。各企业要理解其精髓，根据自身文化，选择性、分步骤地实现。
[ 责任编辑：凤城 ]
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