什么是家族企业？_百度知道
什么是家族企业？
什么是家族企业？ 家族企业要怎么管理？ 家族企业和非家族企业有什么分别？
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家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。
企业管理-财务
　　第一个问题：　　1、企业管理学家族企业定义为：家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。　　2、中国的家族企业则定义为：家族企业，创业初期企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。以口头协议来分享利益成果、争取应得权利、矛盾冲突不会太尖锐；强调家长权威、亲情原则的家庭伦理来管理和协调家族成员的管理问题与利益矛盾。　　第二个问题：　　家族企业要怎么管理，首先举几点家族企业会存在的管理问题：　　1、人才瓶颈；　　外人一般很难参与到管理团队，就算能够参与进来，也只能是一个信息传递者，而不是一个问题决策者。一个管理者要想在所有家族企业成员中的树立管理威信与信任度的难度太大，而且在家族企业外才受到家族成员排拆的现象也处处可见。当家族企业成长到一定规模，管理必须根据企业需求升级的时候，家族管理成员很难达到企业需求。在这个时候，人才需求将会成为家族企业管理最大的瓶颈。　　2、制度形同摆设；　　家族企业一般多少都会有一些管理制度，但是制度管理的对象不是自己，而是所谓的外人。因为所有家庭成员的心思都是会这样的，企业本身就是我的，自己想怎么样就怎么样，管理制度当然管理不到我，假若哪次处罚到我的头上，多没有面子等等；因此，由于家族成员对制度的破坏性，制度最终无法执行，而成了摆设。　　3、群带关系严重；　　现在企业管理都讲团队概念，但在家族企业一般都是群体关系（小团队）。这一帮人是二叔家的；那一帮人是三叔家的；还有一帮人是姑姑家的；每个人都会维护着自己的群体，出了问题会相互推卸责任，有了功劳都会去争抢；这也是家族企业管理矛盾的根源所在。事情闹到老板那，最后老板是处理姑姑、还是叔叔，怎么办都不好，问题也就不了了之。　　4、重叠管理、越权行事；　　一般情况下，权力就是威信的体现；因此，在家族企业管理成员中，每个人都希望争得自己的一席之地，不希望被老板或自己的人看不起，说自己无能；因此，在管理过程中，什么事情都喜欢过问一下，参与一下，指挥一下，代表着自己随着都在关注企业管理问题。由于这种现象频繁出象，导致下层管理要本无法适从，不知道到底应该听谁的指挥，按谁的指令办事，导致企业管理混乱。　　5、缺乏公平公正；　　在处理责任问题的时候，会尽量找一些于家族无关的人来承担责任，避免自己的人受到处罚；在奖励与评比先进的进修，首先考虑的就是家族成员的人，排除非家族成员；导致整个企业在管理中缺乏公平公正，严重影响员工最起码的工作积极性。　　6、缺少企业文化；　　中国的企业文化相当于日常的伦理道理一样，是由每一位员工自觉去遵守的行为规范，它是不需要用制度来强制执行的；然后，在家族企业，家庭文化就是企业文化，家庭成员的习惯，就是员工的行为规范；因为任何一个人违背这种习惯，最终的结果就是呆不下去。　　问题例出来哪，要怎么管理与改善，当然就变得明朗。但是要想改变一个家族企业的管理习惯，这确实是一个很大的难题。一般家族企业的管理改革都是被逼出来的，为什么这么说？因为，当家族企业有可观盈利，不断扩张的时候，家族成员的管理素质与理念已无法满足企业管理需要的时候，就必须去改，不改的话，企业面临可能是直接倒闭的问题。在这个时候，老板才会“无情”地拿起他那把已经“生锈”的刀，清理与整顿家族成员。所以，在中国传统文化观念中才会流传出这样的话：“人变得越有钱，就越没有人情味。那时候我们和他一起创业，帮他撑起这个企业，等做大哪，一下子就把我们甩哪，真是绝情啊！”　　第三个问题　　其实家族企业和非家族企业区别不是很大，在非家族企业也会存在像家族当中的问题。只是他们的权力之争与利益之争是把家族成员变成了中高层管理之间的竞争而已，任何一种模式的企业，只要经营管理不善，都会导致企业内部混乱，当局面呈现不可控性，倒闭关门也就不远哪。
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前我国内地有150万家民营企业，其中80％以上属于家族企业。而在世界范围内，家族企业的比例也高达65%~80％，在美国，90％的企业是家族企业，雇用了50％以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，其中有35％是家族企业。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元,也是家族企业。中国家族企业在经济转轨中发展起来家族企业作为一种经济组织形式，源远流长，久盛不衰，称得上是企业的“鼻祖”。原始形态的企业就是家族企业。无论在农业经济的手工业时代，还是在工业经济的机器大工业时代，家族企业都获得了迅猛的发展。
当代社会，家族企业仍是最普遍的企业组织形式。美国人克林·盖尔西克等在《家族企业的繁衍》一书中指出：“世界范围内80％以上的企业归属于家族企业，其中既有著名的世界最大超级市场奥尔玛和投资界领袖富达投资公司，也有独守一隅的小杂货店”。
当今中国的家族企业是在经济转轨中逐步发展起来的。这种“转轨”至少包括三个方面：一是观念转变，从私有制是“万恶之源”转变成“让一小部分人先富起来”，允许开办个体工商企业和各种形式的私有企业。二是立法保护，从“割资本主义的尾巴”转变成通过宪法、法律法规和政策对私有企业给予支持和保护，逐步改变对私有企业的歧视和平等待遇。三是市场需求，从“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”转变成私营企业是社会主义市场经济的“重要组成部分”，鼓励私有企业在市场经济中发挥更大的作用。
当今中国的家族企业随着经济体制改革的不断深化而发展壮大，经历了四个阶段：第一阶段，年，1978年12月党的十一届三中全会以后，私营企业开始萌芽探索；第二阶段，年，1988年国家颁布了《私营企业暂行条例》，私营企业得到了立法保护；第三阶段，年，1992年春邓小平同志南巡讲话，鼓励私营企业发展；第四阶段，1997年党的十五大肯定了非公经济是社会主义市场经济的重要组成部分，私营企业进入稳步发展阶段。随着改革开放的逐步扩大，家族企业已有了相当规模，采取独资企业、合伙企业、有限责任公司和股份有限公司（包括上市公司）等形式。
家族企业无疑是私有企业，或者称私营企业。家族企业现代化的多角分析
一、家族企业现代化的必要性
社会资源是稀缺的，家族企业现代化的目的就是提高社会资源的效应，可持续发展。从当前国内国际的环境来看，家族企业现代化是非常必要的。
1、中国现代化的要求。据统计，1998年，在世界131个国家和地区中，约有64个国家和地区完全或基本实现了第一次现代化，占样本总数的49%。注（2）这些国家正在向第二次现代化迈进。中国仍处于第一次现代化的攻坚时期，同时在进行第二次现代化，面临较大的压力。为了顺利实现现代化，中国制定了“三步走”的现代化战略，前两步已经完成，第三步的战略目标是在2050年左右，赶上当时世界中等发达国家水平，基本实现现代化。也就是说，中国要在今后50年时间内，全面完成第一次现代化，基本实现第二次现代化，即完成西方国家上百年的发展历程，这是前所未有的挑战。作为中国经济的重要组成部分，我国家族企业必须尽快实现现代化。
2、中国加入WTO的要求。中国于2001年11月加入WTO，随着市场开放的逐渐深入，市场竞争也将更为激烈。中国的家族企业将面临更为严峻的挑战，当务之急就要是尽快实现现代化以提高企业的核心竞争力。
3、产业结构调整的要求。20世纪70年代以来，随着信息技术、纳米技术等高科技的发展，以IT产业、新材料、航空航天、生物医药等产业为代表的高新技术产业迅速崛起，知识和技术进步对经济增长的贡献超过劳动和资本对经济增长的贡献的总和，目前已达到80%左右。高新技术产业的崛起导致传统产业占国民经济的比例持续下降。因此，全球范围内掀起了产业结构调整的高潮。许多跨国公司纷纷加盟高科技产业，以保持竞争力和可持续发展。我国的家族企业绝大多数为传统行业，如果不进行战略调整，难以为继。
4、提高劳动生产率的要求。目前，我国不少家族企业设备陈旧，技术与工艺落后，劳动生产率低下。在当前企业技术进步不断加快、新产品层出不穷、市场生命周期呈缩短的形势下，如果不能及时转变粗放式经营的状况，企业将面临产品缺乏竞争力、市场不断萎缩的境地而最终被淘汰。
二、家族企业现代化过程中的“两面性”
从家族企业发展史来看，可以概括为“成也家族，败也家族”。家族经营管理模式是推动或制约家族企业可持续发展的“双刃剑”。与国有、集体等企业相比，我国家族企业在进行现代化过程中既有优势、也有劣势，这种“两面性”对家族企业现代化产生重大影响。
1、优势主要表现在以下方面：
企业有较强的“团队效应”。在企业初创阶段，“团队效应”更加明显。一是借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。二是家长式管理能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应。三是传统的家庭等级制度和“遵上&、“忠信&、“服从&观念以及家族成员彼此高度的认同感和一体感，有利于减少企业内耗、降低管理控制难度和成本。这种较强的凝聚力有利于企业的各个环节进行现代化改造。
企业主有较强的使命感。企业主经营的绩效决定家族的成败兴衰，一荣俱荣，一损俱损，所以企业主承担着家族的使命，具有强烈的责任感。这一方面是因为企业所有权与经营权的统一使企业主行为与其利益正相关；另一方面企业主必须对家族负责，不负众望，不辱使命。这些利益机制迫使企业主必须竭尽所能来促使企业发展，而个人的经营管理才能也得以充分发挥。在面对激烈的市场竞争时，企业主必须不断适应环境的变化。这样就有利于企业的现代化改造。
企业有较灵活的运营机制。 我国大多数家族企业的规模不大，“船小好调头”，避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。家族企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈。在知识经济时代，新事物层出不穷，市场瞬息万变，机动灵活的运营机制能够较好地适应不断变化的外部环境。
2、劣势主要表现在以下方面：
“个人独裁”。家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法，“家长”的示范效应等方式完成企业的经营管理。这种高度集中的决策机制，在创业初期是高效率的，能够推动企业快速发展。然而当企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，缺乏集体的决策机制，特别是缺乏约束经验者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，企业的命运维系于一身，存在极大的风险。在决定企业是否需要进行现代化改造之时，“家长”一人说了算，如果其思想保守，没有意识到现代化改造的重要意义，则企业现代化必然受阻。
“任人惟亲”。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。据《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。然而每个家庭的能力有限、智力有限，如果不从社会上进行人力资源的优化配置，没有一批优秀人才充实到家族企业，那么企业的发展就要受到限制。这种任人唯亲的观念和做法与知识经济时代相悖。
“小富即安”。市场竞争的规律是“不进则退”，企业必须进行“二次创业”才能获得可持续发展。一些家族企业在“小富即安”思想的支配下，缺乏长远规划和发展战略，在完成原始积累后停滞不前，最后走向衰落，“富不过三代”。 “小富即安”思想阻碍了二次创业，缺乏有效的创新机制。国外的大企业往往具有强大的研究开发队伍，不少企业建有研发中心和信息中心，并有配套的企业创新机制，这样能够使企业始终保持前沿的产品和尖端的技术，现代化程度较高。中国的许多家族企业往往是“一两个产品打天下”，生产工艺和产品性能可以在很长的时期保持不变，后续开发能力比较薄弱，更谈不上现代化。
三、家族企业现代化的外部制约因素
中国家族企业实施现代化时，将可能遇到以下外部因素的制约。
1、行业准入限制。受传统计划经济的影响，与公有经济相比，非公经济在行业准入方面受到更多的约束和限制，不能获得同公有经济公平竞争的条件。1999年中共十五届四中全会提出了“从战略上调整国有经济的布局”，国有经济“有进有退”、“有所为、有所不为”，国有经济重点控制国民经济命脉的“三个行业、两个产业”等策略，为家族企业提供了发展空间，但在金融、电信等垄断性行业，短时期内家族企业还难以有所作为。
2、融资渠道不畅。在间接融资方面，根据《中国私营企业研究》课题组的调查，私营企业在向银行贷款时面临担保条件难以满足，信评等级评定过严，贷款数量太少，贷款期限太短，企业不愿公开信息等困难。其中“担保条件难以满足”的因素占59.3%。注（4） 在直接融资方面，民营企业上市的仍然很少。家族企业的主要资金来源仍然是自我积累和非正规渠道融资。
3、经济信息不灵。政府的一个重要职能是为社会经济发展提供，这对企业来说非常重要。由于政府与国有企业天然的“血缘关系”，政府责无旁贷地为国有企业提供信息。对于家族企业，政府却视为“旁系”，没有足够的动力为其提供信息，家族企业有可能丧失许多进行现代化的机遇。
家族企业现代化的路径选择
要求中国的家族企业全部向现代化改造，是不现实的，是违背客观规律的。但是，一些具备条件的企业，在中国加入WTO后，应选择现代化的最优路径，把第一代创业者开创的家族企业持续发展下去。以下五个方面的路径可供选择。
1、企业制度公司化。家族企业在发展中经历了业主制（Solo Proprietorship）、合伙制（Partenership）、公司制（Corperation）等主要形式。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业与现代化发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。中共十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济若干问题的决定》中对企业建立现代企业制度的有关问题进行了阐述。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。
2、企业管理现代化。家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式（泰罗制和科层制）、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。如沃尔玛超市连锁店2001年销售总额达到2200亿美元，超过了上年排名第一的埃克森——美孚石油公司，注（5）显示出了家族企业的巨大潜力。当前国际流行的现代化管理方法主要有：学习型组织，即通过“干中学”(Doing by Studing)使企业灵活适应市场变化；敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式；企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为 “根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”；精良生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”；管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应；企业资源计划（ERP），基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息；注（6）扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中少走弯路。
3、企业人才社会化。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。以股票期权为例，《财富》杂志1996年公布的全球前500家大工业企业就有89%的推行了这种方法。注（7）中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
4、企业经营国际化。中国加入WTO意味着市场将迅速地开放、竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇，并充分获取现代科技的发展带来的益处。具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度：一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平；二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业；三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等；产品生产和工艺流程高科技化，始终保持尖端性和前瞻性。
5、企业资源信息化。信息技术与信息经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。通过对企业所有资源进行信息化改造，使之与知识经济的时代背景相协调，并获得可持续发展。具体而言，家族企业的资源信息化改造就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统（MIS）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）等并实现与外部互联网络的衔接注（8），并以此为基础利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产与管理效率的提高。
家族企业,就是家族成员占有大多数股份,或对其有控制权.或者企业中有很多家族成员任职.家族企业,通常是由家族成员管理的,即使有职业经理人进了家族企业,在管理上也会有很大阻碍. 你知道这种企业是很重视人际关系的! 管理层未必都是有能力的!哎,我今天回答了,好多幼稚的问题.看你年龄应该不大,要好好学习.这些都是很简单的问题.你要说到非家族企业, 应该就是股份制度吧, 股份制涉有董事会,他的管理透明,可以提高企业的综合素质. 因为家族企业属于独权制, 股份制,属于公有制.这就好比,过去皇帝一个人说的算.
股份制就好比现在,群体说的算.所以不会从个人利益角度去考虑到!
但是股份制,是以投票率多数赞成.
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家族生意，，是什么意思？
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从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族生意。这种家族生意一般规模非常小，通常称之为作坊。现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。
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第一大股东和家族实控人 谁主兰州黄河？(上)
　　随着一年前（）名义上的第二大股东借壳上市的失败,这个隐藏了7年的真正第一大股东,向家族式管理实际只是兰州黄河第二大股东的实控人发出了挑战,且略见成效。30年兴替,兰州黄河的杨氏家族历史,还能持续么?　　兰州黄河由现公司实际控制人杨世江的父亲杨纪强于上世纪80年代中期带头创始成立,迅速成长为西北啤酒的旗帜;1993年公司改制,法人和内部职工共同持股,黄河集团控股57.60%;1999年6月上市后,黄河集团持股比例为40.73%;2002年6月,黄河集团出让2000万股发起人法人股给长城资产管理公司,持股比例降为23.76%,但仍为公司控股股东。　　2006年3月,黄河集团以其持有的全部3920万股兰州黄河股权出资,和杨世江家族控制的甘肃新盛工贸有限公司,共同设立黄河新盛投资有限公司,黄河新盛因此成为兰州黄河新的控股股东。加上后来黄河集团转让的840万股法人股(其他股东司法退还的),黄河新盛共持有兰州黄河21.29%股权(公司2006年11月实施了股改,黄河新盛持股比例有所影响降低),成为第一大股东。　　按现在的说法穿透一下,这是一次以低持股撬动控制权的收购。在黄河新盛的股权比例中,黄河集团持股49.3%,甘肃新盛持股50.7%,甘肃新盛控股;在甘肃新盛的股权比例中,黄河集团持股45.95%,杨世江持股48.65%,杨世江控股。按实际的权益计算,杨世江仅持有兰州黄河5.25%的股权,而黄河集团持有15.46%的股权。杨世江通过控股甘肃新盛,进而再控股黄河新盛,因此成为兰州黄河实际控制人。以小博大,财技的背后,是杨世江家族在兰州黄河中的地位体现。　　又过了两年,因为债务纠纷,黄河集团于2008年6月将持有的黄河新盛49.3%股权、甘肃新盛45.95%股权,转让给了谭岳鑫控制的湖南鑫远投资集团,转让价1.73亿元。同年,长城资产管理公司兰州办事处将其持有的兰州黄河1726.3万股(占公司总股本的9.29%)转让给深圳金亚龙投资公司,转让价1.9亿元,后因金亚龙无力履行,与湖南昱成投资有限公司协商后由其接盘,其后经历纠纷,但股权最终于2011年8月过户至昱成投资,当时昱成投资介绍是鑫远集团的关联企业。　　昱成投资在2015年牛市高峰时有过减持兰州黄河,股灾后又响应号召有过增持,至2015年9月底持有兰州黄河8.88%的股权比例(保持至今)。2015年11月,鑫远集团将其持有的黄河新盛49.3%股权、甘肃新盛45.95%股权转让给昱成投资,此时资料显示,昱成投资是谭岳鑫和其女儿全资拥有的公司。也就是说,昱成投资直接和间接持有兰州黄河24.34%股权(15.46% 8.88%),谭岳鑫早在2008年就是兰州黄河实际上的第一大股东。　　而杨世江依然是兰州黄河的实际控制人,谭岳鑫也一直保持沉默,也许最初就是想做一个占据一方市场的消费品公司的财务投资者。两人7年相安无事,尽管兰州黄河经营平淡,比起卖啤酒更喜欢炒股。两个人的默契友好还体现在鑫远集团(当时还被称为第二大股东)的借壳上市,2015年10月初至日,兰州黄河停牌进行重大资产重组。股灾前后股价的坐电梯,终于让谭岳鑫失去了耐心,也可能是出于自救。　　重组方案是,通过置出兰州黄河全部资产9亿余元,置入30亿余元的鑫远集团100%股权,昱成投资将持有兰州黄河66.11%的股份,同时再进行25亿元的定增募资,公司主营将变成房地产开发和污水处理,实控人变为谭岳鑫。可是,中小股东对置入资产并不看好,在2016年5月的股东大会上否决了这个重组相关议案。借壳上市受挫,谭、杨友谊的小船也摇晃起来。
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