图文加盟店哪个品牌模式好？【快印客】合同谈判是生意推进中最重要的环节，决定了供应商有多大的舞台，有多大的空间。往小了说，合同谈的好不好，影响赚多或赚少；往大了说，合同谈不好，可能直接导致亏损或退场。正因为如此，与卖场的合同谈判才成为了供应商的恶梦，这个梦每年都得做上一回，那我们就修炼内功肃清环境，让恶梦成美梦吧！要提高合同谈判的胜算，涉及到多方面的细节，我们会从多个角度做逐一的分析。我们先来看看，合同谈判要明确的几个大的原则：
卖场要区别对待，设定不同的合同条件商业合作虽然有很多共同的规则，但还是极具差异化的，起码来说，没有两家卖场从背景实力、内部管理、操作规则等方面来说是完全一样的，对供应商的价值度也是不同的，这就意味着供应商要客观的去评估每个合作卖场的价值和重要性，再来制定对应的合同策略，不可能把物美的合同条件复制给大润发吧？你愿意，人家大润发还不愿意呢。所以说，根据价值评估，合同条件的设定也应该是有区分的，没有一套标准适用于所有对象，如果合同目标不根据对象价值来具体设定，就会跑偏，甚至根本就没有方向，那还怎么谈？要让卖场觉得有利可图。作生意没利益的事情谁也不愿意干，卖场也不会装逼显示自己清高不俗，人家就是要赚，要赚更多，从更好的合同条件里赚到更多。卖场如果从合同的谈判中感觉不到自己的获利前景，是不会有兴趣的，所以，这就要求供应商在做合同条件设定的时候要具有多维度的思考，既要考虑守住自己的阵线，又要给卖场有利可图的感觉，还要运用谈判的策略，凸显这个利益的价值，让卖场欲罢不能，这样，才能把合同谈好！这个就涉及到对卖场的利益设计了，可是很多人连卖场要什么都不知道！卖场不就是要业绩、利润和费用嘛，错！总结一下，其实你可以有十几个利益点去打动卖场：你要做的就是清楚的了解这家卖场最想要的是什么，然后用你资源去做组合置换，以保证拿到你想要的。先知道你可以有那些食材，具体的加工（谈判策略）另文再细说。算帐的逻辑。谈合同靠什么谈？合同到底在谈什么？当然是数字，合同的谈判过程其实就是算账的过程，既要打自己的小算盘，又要算双方的大帐，供应商与卖场的合同谈判其实就是在谋求小算盘和大帐的平衡。这个帐怎么算既能守住自己的阵线，又让卖场可以接受？这个帐要怎么算，才能显得有诚意又不要付出太多？是很有讲究的，这个帐怎么算决定了合同能不能谈和谈得好不好，算账就是合同谈判的核心！在算账时要注意控制：总投入目标，那些是可变动的，那些是固定的，前、后台毛利的设定，那些费用名目是可以打包的，那些是可以互相置换的，把这些算账的逻辑要搞清楚，才能做到心里有数，进退有度，才能很好的跟卖场去沟通，争取打胜仗！帐要算的清，话要说的好。算账的逻辑理清了之后，就是去沟通和谈判了，毕竟策略是死的，要人去谈活，所以说，沟通和谈判才是合同落地的基础。当然，就算有良好的沟通，合同策略不正确的话，谈的结果也不会很理想，但是，就算最完美的合同策略，如果沟通得不好，那也白瞎，甚至会因为谈判的不愉快，而翻脸闹崩，前功尽弃。所以，帐算好了，还得谈得好，这就对谈判人员提出了很高的要求，是成是败，谈判人员起了决定性的作用。好好说话不仅需要智慧更需要耐心，这可比单纯的作业要难得多。合同一定是谈出来的。越是艰难的、美好的事务越要用时间，用心去争取，如果想把合同谈好，绝不是发起一两次总攻那么简单，这就是一场拉锯战，要磨合，要较量，要取舍，得花很多功夫，要知道，双方都是奔着少给多拿去的，那谁都愿意自己少给点，从对方那里多拿点呀，双方的目标某种程度上来说那就是对立的，如何在对立中找到平衡点，这得一次次试探一次次调整一次次沟通才能慢慢接近的，心急吃不了热豆腐，谁更急于达成交易谁就会失去更多东西，所以，还得慢慢谈。那种巴不得谈一两次就完事的，要么是暴利要么是失利，你自己看着办。拼的是内功。表面上看起来，合同谈判是厂方代表和卖场代表坐下来谈，但是背后涉及到的要做的功课、要搜集的资料、要整理的数据是非常大量的，而且，依据这些基础资料，要做评估，要做规划，要定出合理的谈判目标、确定谈判的策略，制定谈判的执行方案，这些绝非一两个人可以完成，考验的其实是企业整体的KA运作功力。这是一场综合实力的较量，谈判人员只是最前头的执行者，而后台的整体运作功力决定了前台的质量。再优秀的谈判手，没有强大的后盾做支持，也很难搞定系统化的卖场。对合同谈判的基本原则做了解是第一步，只有对合同谈判的基本原则有了正确的认知和概念以后，才能以正确的心态和状态进入到具体的作业程序中。特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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http://dingyue.nosdn.127.net/SUHaan5OHvSmXN7JAdQAJVRfjJCeTozkmUNIQKrVY5KOM0.jpg从客户角度考虑问题，而不是从图文加盟店的自我感觉
【银联传媒资讯】“我的客户想要什么？”最精明的管理人员比以往任何时候都要频繁地思考这个问题。这是正确的。领先的公司意识到他们处于全新的商业环境——图文加盟店如何为客户提供服务正变得与其提供的服务内容同样重要。本文将基于麦肯锡的经验与专家的专业知识，探索企业与客户互动的基础，如何重新设计业务步骤以适应以客户为中心的商业环境，并将其组织起来以实现最佳业务成果。
借助先进的分析工具，客户体验领导者可快速获得洞察力、建立客户忠诚度、使员工更满意、实现5％至10％的收入增长，并在两三年内将成本降低15％至25％。但这个转变需要耐心和胆识，组织需要站在客户的角度重新设计功能，以客户为中心创造价值。管理工作的核心是站在客户的角度考虑问题，而不是从图文加盟店老板的角度出发。
观察：站在客户的角度观察互动的情况
技术颠覆了传统商业环境，客户正拥有着前所未有的权力来决定购买商品和服务的规则。研究发现，目前四分之三的客户期待“即刻”服务—— 通过线上对接五分钟内享受服务。客户在购物时会使用“点评”应用，与朋友建议同等信任网络评论。客户对服务体验的期待也越来越高，他们憧憬着随处获得即时性、个性化和便捷式的服务。
第一：识别和理解关键客户旅程
这意味着要从客户的角度关注完整的、端到端的体验。大多数公司仅关注客户体验中的接触点互动，例如计费、入职、服务呼叫等。相比之下，完整客户旅程涵盖了一系列接触点，并具有明确的起点和终点。
第二：聚焦于旅程而不是触点
首先，即使员工在单独的接触点互动中表现良好，整体体验仍可能不尽人意。更重要的是，与接触点相比，客户旅程与业务成果更为显著相关。最近的一项麦肯锡调查显示，如果旅程运作良好，客户对健康保险的满意度比仅关注接触点时高73％。同样，获得满意旅程的酒店客户比仅关注接触点酒店的客户更愿意向他人推荐该酒店，这个比例高达61％。
第三：把客户真正关心的东西进行量化
客户期望图文加盟店在产品质量、服务和价格三个方面都保持高标准。公司如何确定这些因素中哪一个最为关键？哪些将产生最高的财务价值？在大多数公司中，有一些关键的客户旅程。按照客户细分板块理解这些旅程，有助于企业保持专注、对客户满意度产生积极影响，并开始围绕客户需求重新设计功能。来自运营和财务的分析工具和大数据可以帮助组织分析驱动客户满意的因素，以及创造价值的实际客户行为。有时最初的假设可能被推翻。机场的案例研究显示，顾客的满意度与安检人员的行为更为相关，而非在队伍中的等待时间。
第四：定义一个客户体验愿景和共同目标
在大型组织中，独特的客户体验依赖于组织共同的目标和服务于顾客真实需求的愿景。这个目标必须通过一个简单而清晰的意向展现给每位员工：共同的愿景是真实的，且符合公司的品牌价值主张。一个极佳的例子是，沃尔特o 迪斯尼公司的共同目标 ：“我们通过为各个年龄层的人提供最好的娱乐而创造快乐”。接着，这个共同目标被翻译成一套简单的原则或标准，用以指导组织里由上至下的行为决策，直到第一线的生产。
客户旅程是一个框架，指导着公司的行为决策，同时动员员工为客户持续提供价值。旅程建设能打破组织内部职能界限，让员工以客户需求为中心凝聚在一起。正如麦肯锡全球董事合伙人罗恩o里特（Ron Ritter）所阐述的，围绕顾客能使组织凝聚。
领导者应从公司独特的愿景出发，并首先专注改善最重要的客户旅程— —无论是银行开户、退换鞋、安装有线电视，还是更新地址和账户信息。进而，他们改进组成这个旅程的各个互动环节。领导者应在互动中考虑顾客心理，并利用数字化技术消除互动中的痛点，以此启动助力组织变革的持续创新的公司文化。
第五：在互动中运用行为心理学
巧妙地塑造顾客满意度可以产生显著的附加价值。领先的客户体验公司已将行为心理学当作设计过程的一个层次。研究已确定了推动消费者感知和满意度的主要因素。例如，精明的公司可以设计与客户交互点的顺序，以积极的方式结束旅程；他们也可将不同阶段的交互合并，以减少客户负面感知的持续时间，从而获得良好体验；他们还可提供简单的选项，使客户拥有一种控制感和可选择感。一家消费服务公司的试点研究发现，客户满意分数的提高正是由“软性”行为心理学以及运营“硬性”改善产生的。
第六：利用数字化技术重新设计客户旅程
习惯于Google和Amazon等领先企业提供的个性化和易用性数字化服务的客户正期待在其他企业中也获得同类的服务。研究表明，25％的客户在经历一次糟糕的旅程后便会转向其他企业。
通过将最重要的客户旅程的流程数字化，客户体验领导者可以做到更好。多部门团队共同设计、测试和迭代具有高影响力的流程和旅程，并在客户反馈后不断进行改进和重新发布。这种方法能帮助公司在短短20周的时间内发布和优化客户体验流程。研究显示，敏捷数字公司的绩效显著优于竞争对手。为了取得这些成果，传统公司亟需采用新的工作方式。
协调：公司上下协调一致，共同见证明确的成果
随着客户体验成为公司的战略重点，越来越多的高管将面临是否采取广泛的客户体验转型的抉择。当下的挑战是如何组织和推广，及如何开始。公司应将高级的衡量体系应用于客户反馈，授权一线员工传递客户意见，建立以客户为中心的管理体系，以激发支撑持续创新的价值和动力。
第七：利用客户旅程对一线员工进行充分授权
每一家领先的客户体验公司都激励着员工在与客户互动中彰显品牌承诺。这些员工参与了组织的每个层面，如零售设置、接听电话、销售场景等。例如，早年亚马逊会在年末休假期间举办了“齐心协力”的培训，这是一新入职的一项传统。 有些组织则通过创建董事会或顾客小组，以提供正式的反馈机制。
第八：建立客户反馈指标衡量体系
满足客户的关键不仅仅是衡量发生的事情，更要利用这些数据推动整个组织的行动。所使用的度量类型不如应用方式重要。理想的客户体验度量系统以旅程为中心，并将其与其他关键要素（如业务成果和运营改进）联系起来。领导者应从最高的战略层面开始，以衡量客户体验的指标为基础，然后逐步往下，关注关键客户旅程和绩效指标，并利用员工反馈来挖掘优化的机会。
第九：设定跨职能部门管理体系
即便是对于内部协作顺利的公司而言，转向以客户为中心的跨职能模式也绝非易事。从理论转向行动，企业需要与之匹配的管理和领导力。一流企业的管理体系包含一位首席客户官和一位掌管跨职能客户之旅的行政负责人。他们还需要全职团队落实这些变革。要取得成功，转型须在正常运营中进行。为了培养理解力和信念，各级领导必须对他们期望的团队行为进行角色模拟，并不断告知员工所需的变革。组织多层次的强化机制和技能建设活动也将支持这种转变。麦肯锡全球资深董事合伙人Ewan Duncan 谈到公司以这种方式变革通常需要二到四年的时间。
第十件大事：利用速赢彰显价值创造
由于领导者没能展现出这些努力如何创造价值，很多客户体验变革走向败。管理人员指出改善客户关系的好处、推出大胆的举措，使顾客满意，结果却可能是成本明确、业绩不明。更好的方法是在变革与价值创造间建立明确的联系，具体方法如下：分析决定性问题，比较满意和不满意客户带来的收益，聚焦回报率最高的客户满意度问题。这需要纪律和耐心，但结果将是在组织内建立信心，并激发进一步创新的动力。
图文加盟店通过概念转变，继而执行变革，达到令客户满意的结果将是一个挑战。但是，在客户拥有不断增长的力量的环境下，这是一个必不可少的要求。
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开图文快印店是加盟好还是个人经营好
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面对图文快印行业竞争越来越激烈的今天，老板们都在为快印店未来的发展寻求新的出路。国家今年也出台了许多相关的扶持政策，而未来快印店的发展模式也一定是向连锁、规范以及创新的思维模式方向发展。
按照现在的发展趋势来看加盟连锁是必然的。现在开图文快印店的人越来越多，都期望从中获得收益。但面临这激烈的竞争却不知道应该如何去改变，如何接受这样的挑战。面对选择加盟还是独立经营很多人都犹豫了，不知道其中的利与弊是怎样的。下面优印堂图文快印连锁给大家简单的解析一下!
1.品牌 加盟连锁：
图文加盟第一品牌，知名度高，系统的管理模式，成功的运营经验，能够得到企事业单位的支持和认可。 个人独立经营：
自创品牌周期长，成功没保证，有投资风险，没经验。
2.运营模式
加盟连锁：临街服务型门店，有明确的品牌经营模式，有九大标准化管理体系，成熟的管理模式，避免在管理中出现错误。起步快，少走弯路，降低投资风险，有完善的管理体系，以顾客为中心。
个人独立经营：作坊式店面，无经营模式，以机器为主。
3.店面形象 加盟连锁：统一、专业的VI形象识别系统，有标准化的管理体系营造舒适、专业的服务环境和氛围。 个人独立经营：脏、乱、差。
4.业务范围 加盟连锁：业务范围广泛，能满足不同行业客户群体需求，有专门产品研发团队，引领客户消费。
个人独立经营：业务范围单一，无自主研发团队。
5.人员管理 加盟连锁：标准的用人制度，有严格的员工考核体系，灵活的薪酬考核制度。
个人独立经营：没有用人标准，人员流动性大，用工成本高。
以上这些基本上是大家比较关心，除了以上这些还有广告支持、市场推广、运营管理、设备与耗材的供应等等都是加盟可以帮您做到的。所以选择加盟对自己也是一个保障，而选择优印堂是一个不错的选择。
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