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你可能喜欢我们的优势在于对市场的理解|西门子|卖场_凤凰资讯
我们的优势在于对市场的理解
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金晓中表示，澳洲市场是一个类似于欧美的高端市场，有其独特性，相对较为保守。客户看重的不仅是产品，更包括公司的经营理念、售前支持、售后服务等方方面面。很多中国企业还停留在产品领导销售的阶段，而一些欧美企业已上升到购买体验领导销售的阶段，这是中国企业走出去面临的一个较大挑战。相较于一些国内企业，迈瑞的优势正是在于对国际市场、特别是发达国家市场的理解。
原标题：我们的优势在于对市场的理解采访中，迈瑞澳洲公司总经理金晓中变身“授课老师”。深圳特区报记者 金文蓉 朱良骏
文/图2月最后一天的凌晨，经过10个小时的飞行，穿越半个地球，本报“探访海上丝路”大型采访报道澳新组，来到了位于东岸维多利亚州的首府——墨尔本。墨尔本是澳大利亚的第二大城市和工业重镇，城市环境幽雅，绿化覆盖率高达40%，闲适又充满活力，曾多次被联合国人居署评为“全球最适合人类居住的城市”，也是诸多中国企业在澳洲市场开疆拓土的一个重要站点。29日上午，我们来到了此行的第一站——迈瑞澳洲公司，采访了公司总经理金晓中。通信看华为 医疗看迈瑞金晓中告诉我们，他有近15年的外企工作经历，早期在一些大型外资公司任职，多年在海外工作，现在已定居澳洲。选择迈瑞的初因，是骨子里的那种中国情结——帮助中国企业在国际市场上赚钱。他说，中国公司、尤其是民营企业，在海外创业，是十分痛苦和艰辛的。在海外一些大卖场，很多商品都是“made in china”，给人们的印象就是便宜，但是低质量。而迈瑞在短短15年间，从最初的代理商公司发展为今天的集研发、生产和销售于一体的高科技医疗设备企业和解决方案供应商，产品远销全球190多个国家和地区，非常了不起。业内有句话“通信看华为，医疗看迈瑞”，如今的迈瑞已是全球市场上监护系统和生命支持科技领域的“主要玩家”，迈瑞的成功，来之不易。金晓中表示，澳洲市场是一个类似于欧美的高端市场，有其独特性，相对较为保守。客户看重的不仅是产品，更包括公司的经营理念、售前支持、售后服务等方方面面。很多中国企业还停留在产品领导销售的阶段，而一些欧美企业已上升到购买体验领导销售的阶段，这是中国企业走出去面临的一个较大挑战。相较于一些国内企业，迈瑞的优势正是在于对国际市场、特别是发达国家市场的理解。他认为，要想开拓像澳洲这类高端市场，应注意以下几点：第一，不管你在国内多强，要自问你是否理解当地客户的需求？第二，针对客户需求，有没有相应的措施？在考虑投入产出的前提下，要能做一个客户活一个客户，并获得客户认可形成长期合作关系。第三，不要急功近利。急功近利，这是一些中国企业在开拓国际高端市场时处处碰壁、做不下去的一个致命弱点。基于对市场的理解，迈瑞澳洲公司致力于从眼前做起，“吃自己够得着的东西”。通过做能做的事，来提高本地公司的运营管理能力，厚积薄发，逐步切入到高端市场中去。2 2一些国内企业的不良竞争拖了后腿在谈及迈瑞面临的市场竞争时，金晓中颇为无奈地告诉我们，现在公司的国际竞争主要来自于通用电器、西门子、菲利浦等业内国际一流大企业，对手虽强，但他们有战胜的信心。但来自于国内企业的竞争，却成为公司海外发展的痛点。迈瑞等一些高端医疗企业在海外的成功，引来了一些国内企业纷纷仿效。这些企业产品质量不过硬，但却以价格便宜为“卖点”，其低劣的产品质量和不良售后服务给迈瑞在当地的发展带来了巨大的负面影响，因为人家不会去具体区分产品是哪家中国企业生产的而区别对待，只会因此形成对中国制造的不良印象和成见，导致的结果就是对中国制造“一视同仁”地“say no”。这种内耗并没有什么赢家，更多的是损害了像迈瑞这类高端企业在海外市场上的形象，毁掉了一批优秀中国企业经过多年努力，好不容易积累起来的中国制造的声誉。为了应对这种来自于国内企业的不良竞争，迈瑞只能消耗更多力量牢牢守住低端产品市场，以维护自身品牌和中国制造的良好声誉。 “生意来不得半点虚的，必须要脚跟脚、实打实”，金晓中认为，这是中国企业在走出去过程中，首先要树立的一个理念。2 3没学会爬怎么跟人进行万米长跑竞赛回顾迈瑞澳洲公司的发展，金晓中坦率地告诉我们，公司在成立初期也曾走过一段弯路。初期投入过大，产品全线引入，盘子铺得太开，却没有足够的后续资源跟进。在面对一个新市场时，首先得考虑怎么活下来，如果当下连饭都吃不饱，那理想也就成了水中月镜中花。的确，这个新市场可能处处都是机会，有巨大的发展潜力，但根还没扎下来之前，近期怎么活？靠什么活？没学会爬怎么能跟人进行万米长跑竞赛呢？其结果必然是把自己拖死。所幸，总公司及时发现问题进行了战略调整。金晓中认为，开拓海外新市场，考虑的首要问题是：先谋生存，再谋发展。不要全线出击，而是从做自己能做的事开始做起，从优势产品做起，在每一单生意中获得客户认可，决不能生意做完，后面留下满肚子抱怨。他加入迈瑞澳洲公司后，采取了收缩产品线、进行多元化渠道管理、将重点放在建立本地化管理流程上等多项措施，在短短4个月内，就拿到了ISO9001的本地认证，成为迈瑞海外分公司中第一家拿到该认证的分公司。2 4企业在海外市场凭实力说话对在海外成熟高端市场打拼的中国企业而言，如果说国内某些竞争对手只是在“拖后腿”的话，来自于国际竞争对手的联合阻击则显得“霸气侧漏”。在中国企业成功度过初创期进入成长期后，当我们的国际竞争对手逐渐感受到来自中国企业的压力和威胁时，对方可不会抱着宽容大度的态度，袖手旁观、无所作为。国外企业也会强强联手，在市场上以联合降价等方式阻击扎根未稳的中国企业，甚至还会利用中西文化和制度差异，在新闻舆论上做文章。中国企业想在国际市场上分得一杯羹，往往就要面临从众多猛虎口中夺食的艰难战争。怎么办？凭实力说话。金晓中向记者讲述了一次被对手反复打压的亲身经历。去年，公司从一家知名美国大公司手里成功抢到了一份大单。刚开始，对方很不屑，直接致电劝他：“不要玩了，你们只是陪跑的，何必白白浪费精力？”的确，在和客户洽谈的初期，客户并不太相信迈瑞的实力。澳洲市场看的不仅是产品，更是公司的软硬实力。在迈瑞经过一次次努力，客户终于舍弃那家美国大公司将大单签给迈瑞后，竞争对手又告诫客户，认为他们做了错误的选择，说迈瑞是中国企业，在澳洲没有工厂，肯定无法如期交货。在被迈瑞提前2个月交货的事实打脸之后，竞争对手并不服气，又接连断言，迈瑞的安装不行、人员培训也肯定跟不上。而迈瑞并没有被竞争对手的招牌和声势吓退，而是一步步用实力证明：迈瑞，搞得定！2 5让当地员工接受公司理念同时也尊重他们用中国员工还是当地员工，这是很多中国公司在海外发展都会面临的一道选择题。金晓中向我们介绍，迈瑞澳洲公司的员工全部来自本地招聘，有澳洲当地人、华裔、英裔、印度裔，公司人员不多，却也是一个多元化大家庭。金晓中表示，本地员工加入中国企业，一开始确实会存在隔膜。他们中的不少人并没有去过中国，对中国的了解往往来自本地和西方媒体，并不全面。刚加入公司时，虽然认可公司的产品，但同时也会心怀忐忑。怎么让他们融入公司的企业文化，是对中国企业管理人员的一个挑战。金晓中的做法是让他们接受和认同中国企业的经营理念，同时也尊重他们。他确立了两项原则：第一，一视同仁，英雄不问出处；第二，谈事不谈人。有事坦陈想法、建议，通过有效沟通解决问题，不要只是抱怨。慢慢地，大家就彼此接受、融合在一起了。金晓中给我们讲了一个迈瑞版“三顾茅庐”的故事。公司在昆士兰的销售总监，就是澳洲本地人，原来在通用电器的一家下属企业工作，有丰富的从业经验，对方虽然认同迈瑞的产品，但并无意加入，而且迈瑞能开出的薪酬也比通用低得多。金晓中找了他三次，最后一次见面是在一家路边咖啡馆。金晓中并没有许下什么令人怦然心动的承诺，只是详细告诉对方分公司成立这6个月干了些什么、干成了些什么，未来公司有什么发展计划。对方终被金晓中的诚意和迈瑞的发展前景打动，几天后，对方加入了迈瑞，为迈瑞在澳洲打开市场立下汗马功劳。“他现在的薪酬比我还高，我认为用人应该这样”，言及此，金晓中一脸坦然和平和。在公司的会议室，我们采访了公司的一位澳洲本地员工雷森·布朗（Nathan·Brown）。雷森今年32岁，已经工作了14年，其中10年都在从事医疗相关行业。雷森告诉我们，迈瑞是他选择的第一家中国企业，他认为中国企业与澳洲本土企业和其他外国公司的不同，在于企业的文化和工作态度。迈瑞没有一些美国大公司的“霸气”，会认真听取当地员工的建议，使产品更符合澳洲的市场需求。在迈瑞工作，虽然开始也会因文化背景不同、语言和沟通障碍而发生一些小的摩擦，但慢慢地大家就能相互理解，融洽相处。雷森告诉记者，迈瑞有很强的学习氛围，来公司几个月，他学到的东西超过了过去10年，他希望有机会能去中国看看，去深圳的总公司瞧瞧。
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一、可以快速扩大规模。由于利用社会资源，而且资源管理成本较低，在既有市场拓展或进入新市场时可以快速扩张规模。扩展新兴市场时，由于线上平台已经较为成熟，甚至可以不需要地面人员，成本低、部署快。二、具有很大的灵活性，遇到市场形势、监管环境、竞争环境发生变化时，可以快速调整。三、资本效率高。由于利用社会资源，共享经济多数是轻资产运营，对资本要求低，资本回报率高。四、供方的进入门槛低。技术创新降低了人们共享的成本，使得个人可以方便的分享其资产、时间、技能等闲置资源，并获取收益。共享经济的劣势体现在：一、市场的冷启动，即“先有鸡还是先有蛋”的问题。不像传统经济只需要寻找需方，共享经济需要同时寻找供方和需方，而双方又互为条件，互相促进，也互相制约。面对冷启动，共享经济除了传统的市场推广手段之外，较为常见的方式是同时对供方和需方提供补贴，创造市场。二、较难对供方行为进行规范与约束。由于供方不是企业的自有资源，而是外包的社会资源，而且多数情况下是分散的个体，较难推进统一的规范。三、易受既得利益和监管的阻碍。共享经济冲击市场上既有的供给方，同时现有与传统经济一起成长起来的法律框架无法适用在共享经济上，容易碰到法律和监管问题。共享经济不是万能的，尽管有“Uber for Everything”和“Airbnb for Everything”的说法，但共享经济发挥作用需要一些条件，包括：首先，C端要能够形成有效供给;其次，线下的配对成本要足够低。满足这些条件，C端的供给才能对B端供给形成有效替代。大规模、复杂的、需要流程生产和集体协作的工业制造显而易见不是C端和共享经济的强项。C端拥有的资源包括房屋、车辆、资金、时间、技能等，目前共享经济只在交通(车辆)、住宿/短租(房屋)、任务众包与创意(时间/技能)等服务行业，以及闲置物品利用(物品)、P2P借贷(资金)等领域发挥作用，在农业、制造业、医疗、教育等其他领域尚无法替代传统经济中的专业机构供方。
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