新商业模式5个要素、3个关键点和2条创新路径
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新商业模式5个要素、3个关键点和2条创新路径
张小民 | 和君集团高级咨询师活动： 日 和君创社主办 第2期CBD公开课：商业模式与品牌创新，笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布笔记。图片来自嘉宾，感谢。今日笔记侠客：笔记侠 深度好文：4286字 | 6分钟阅读 笔记之前，请先思考：什么是新时代的商业模式？复杂性科学如何影响新商业？魏朱商业模式有什么合理性之处？哪三大规律让传统的商业模式发生质的变化？是什么支撑了苹果6142 亿美元市值？关键资源能力有哪些？全网首发·完整笔记·商业模式当你看到下面这张图，会想到什么？我认为，推动社会发展的底层力量无非两者：不断迭代升级的科技和循环往复的人性。而所有的商业和管理理论都基于此。近些年，科技领域，尤其是基础科学领域已经发生重大变革，量子物理、混沌科学都在冲击我们的世界观，从牛顿建立起来的经典科学正在解构。原来，这个世界是一个相互关联和相互进化的世界，并非线性发展的，并非现有科学可以解释清楚的。这个世界上不仅存在着结构和秩序，更存在着混沌和失序。2009年，布莱恩·阿瑟《技术的本质》一书出版，前段时间刚啃完，阿瑟提出以技术进化的视角，赋予技术以生命的意味，技术具有DNA，技术自我创造、无中生有。这种视角的转换不是只是抽象的，还是技术角色大变换的真实反映——现代技术不仅是稍具独立的生产方式的集合，而且已经进化成创造经济结构与功能的语言。这意味着，复杂性科学已经开始影响和塑造新的商业形态，随着而来的，是我们必须更新对企业的认知方法论和研究框架。过去产业是划分企业的重要标志，学界一直推崇哈佛学派S-C-P范式，即“产业结构——竞争行为——企业绩效”的研究框架。移动互联网过后，我们和君商学倡导I-C-P：互联网属性——竞争行为——企业绩效。未来将没有互联网公司之说，将以不同的属性划分：消费型互联网、生产型互联网、资产型互联网、人力型互联网、媒介型互联网等等。过去并购重组基于产业思维，未来并购重组基于互联网生态共生思维，不存在传统企业，而只存在：互联网生态思维VS传统产业思维。以上，是我们研究企业的视角，而商业模式作为企业经营的一项课题，基于新的科技突破，又将如何定义？什么是商业模式？本质是什么？有人说是“企业赚钱的方式？”or“盈利模式”，有人说是一个商业系统的描述，包括各个组成部分、链接环节和动力机制。第一节 理解商业模式我们经过项目实践之后的理论提炼，认为魏炜、朱武祥先生在《发现商业模式》中的提法中肯、实用，即：商业模式本质是利益相关者的交易结构，由以下五个部分组成。定位：首要回答的问题解决什么痛点和满足什么需求？定位往往是商业模式创新的起点，往往也是革新旧的商业模式的突破口。业务系统：好主意之外，更需要一套运行机制。苹果公司为什么成功？是什么支撑了6142亿美元市值？苹果之所以成为苹果，不仅是因为做出了硬件产品，更在于它成功打造高品质的用户体验系统，包括内容服务、销售渠道和支付流程，一个高度受自己控制的包括由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、市场营销、零售体系、App开发者组成的强大生态系统，形成一套完善的运行机制。业务系统是商业模式的核心元素，反映企业与其内外利益相关者之间的交易关系。关键资源能力：二流的生意也要配一流的动能关键资源能力：即指企业所控制的或所拥有的、能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性。关键资源能力，包括：股东结构，领军人物，团队，研发，专业性，管理效能，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。盈利模式：赚钱的路径（凭什么？在哪里？向谁要？）盈利模式：指企业利润来源及方式，从谁那里获益？谁可以分担投资或支付成本？例如大量的“内容”服务商，不仅仅对直接顾客赚取了收入（如票房、打赏），还有大量衍生的收入（如游戏、广告、其他衍生品）现金流结构：血液是否有效供给？现金流结构：怎样的支付流程和交易方式，乃至账期都事关生死，足以引发行业的商业模式重大创新。投资价值：商业模式的归宿。企业价值：即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的折现，企业的投资价值则是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。然而，我们对商业模式的理解并不应该止于此，围绕商业模式，我和我的项目组同事，以及创业伙伴，又经过很多次探讨，试图重新发现商业模式，触摸本质。我将观点提炼成两句话：1、商业模式是内置于一个企业，如何最大化创造价值、变现价值的动力系统；2、商业模式是落实业务战略的价值网络，是品牌营销的根基。第一句话揭示商业模式的内涵，是有诸多接口的引擎装置，是企业经营的动力之源；第二句话划定商业模式的外延，既承接业务战略，又是品牌价值的根基。重新发现之后，我们认为商业模式的关键节点有三个：竞争壁垒（护城河）你能够获取到稀缺资源。比如医疗服务市场里面，你有牌照，付上你有牌照，这就是稀缺资源，它建构着你的入门壁垒。你要用规模构成壁垒。这是大多数创业者碰到的问题，快速构建规模，用规模形成品牌化，最终形成壁垒。选择就是技术性的壁垒，有一个绝招。你这个东西别人看得见，摸得着，学不会，你也能构建出壁垒来，即技术绝招。可扩充性：餐馆和媒体 vs 电商和游戏，请思考这两类生意的划分逻辑在哪里？消费依赖：巧克力、啤酒、烟草，因为独特的口味，所以高利润随之而来。由此，引发了我们重新裁定对“好生意”的判断标准，或许，易于垄断、难以替代，是商业模式的重要锚点。商业模式之争到底争什么，我们认为：商业模式说到底是对定价权的控制力。比如老干妈。第二节 创新商业模式不了解过去，就难以预知未来。从工业时代以降，商业模式就在持续进化，最初非常简单：制造并销售它，只存在两个成本：?商品的制造成本；?商品的流转成本。伴随着互联网信息技术取得长足发展，以及越来越普遍而深度的应用，商业模式的演变表现出四个显著趋势。1）改善供给端能力互联网UGC（用户制造内容）：内容的消费者变成了生产者，互联网平台如优酷、Youtube。3D打印：例如工艺品、飞机备件、人造骨骼牙齿，甚至“打印”别墅，如图2）重新定义需求C2B（用户到商家）：用户定制化的产品，比如电脑、手机。案例：小米手机，采用“不是买电表，而是收电费”的模式突破，如图。交易过程彻底扁平化；传统的卖库存模式变革成卖F码（推荐特邀通道的特惠码），饥渴营销；然后通过需求集约驱动后端的整个供应链，后端的供应链组织大概在2-3周内满足；几乎实现了“零库存”管理，每一个动态的库存都属于顾客。3）改善流转效率电子商务：降低成本的核心思想是提高商品到消费者的流转效率；信息获取：扁平化中间环节；品牌认同：高效的营销通路；物流库存：降低存货比例，提升库存周转率，知名电商存货周转天数。思考：如果商品流转成本为零（或者近乎为零），就能够创造最大的价值？4）虚拟化商品，流转成本为零商品充分地数字化；电子书、点卡、歌曲、杂志、网络游戏 …流转成本为零或者接近为零：虚拟网络中传送的速度无限快，流转成本指数级降低；APP都在映射着某一类传统行业的形态，只不过是互联网的来到让它们变得不同。在互联网出现之后，传统行业的商业模式发生了质的变化，主要是因为在数字化世界中存在三个重要定律，相互叠加，加速进化。1）摩尔定律：每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18-24个月至少翻倍；2）吉尔德定律：主干网的带宽将每6个月增加一倍；3）梅特卡夫定律：网络的有用性（价值）随着用户数量的平方数增加而增加网络的价值。三大定律促进了数字化，最大限度地降低制造与复制成本，最大限度拓展了市场规模。此外，移动互联网的信息化管理优势和营销张力对企业的改造能力是颠覆性的，移动互联网打破时空界限，凸显其管理和营销的优势，使服务业公司有机会短时期内极速生长。在互联网发展的这些年，在不同的细分领域长出了各自的巨头，堪比百年企业的规模和价值，如图。在这里，我们梳理得出创新商业模式的立足点，其实是对配置、流转、使用效能的优化。配置效能的优化是指在生产端或者供应端改变了组织形式；使用效能优化进一步释放需求，在更大范畴上满足客户的需要，塑造新市场；流转效能的优化减少了流通领域的中间环节，强化了供应链上下游的协作。再落一层，商业模式的创新路径有两个：?重新定义客户，?重新定义产品的价值主张。产品轴线，关注产品，从产品到组合，再到产品价值链和系统，以谷歌为例。客户轴线，关注人群，从客户到组合，再到客户价值链和系统，以IBM为例。有一个竞争对手永远打不败，那就是趋势。在设计和决策商业模式的时候，企业家和创业者需要始终有更大的画面感和节点观念：顺势而为，顺时而变。在这里，势，指的是技术和需求；时，指的是窗口和周期。最后，送给各位一副画，这是历次小圆桌形成的一个传统，在分享会结尾处用一副画点睛切题。回到开头讲到的复杂性科学。我认为，在商业进化和模式演变的过程中，始终是由观念更新驱动，这里的观念更新，我指的是每个人的思维进化，而非知识积累。积累知识好比盖楼，楼层可以一层层堆砌，往往旧有的知识依然存在和发挥作用；而思维则像电脑操作系统，是一个版本有一个版本的更新，思维迭代要来的更根本，需要我们抛弃的也更多。因此，我们需要经历一次又一次的觉醒，才能不辜负这个飞速流动的时代。和君创社是根生于和君商学院，由张小民（微信：）发起的青年商业社群，基于管理咨询师、投资银行分析师和互联网创业者三类人群组成。主要坐标：当前以【北京】为事业根据地；目标建立【联合创业】和【信用投资】共享平台；活动机制：每1-2个月组织1期小圆桌活动。欢迎资本方和有趣有料的人，一起探讨、学习和实践商业方法论。是否想了解更多新商业进化论中的各种商业模式思考？笔记侠联合25位商界智囊在喜马拉雅FM《笔记侠：新商业进化论》等你面向新商业，对症下药，系统结构化地学习微信公众号后台回复“笔记侠”获得：500位商业大咖的600篇演讲笔记22篇读书笔记&干货版图书笔记侠出品的电子笔记书点击大咖名字，查看精彩笔记李善友丨傅盛｜余晨丨龚焱丨徐新丨 阎焱丨俞敏洪丨李丰｜蔡文胜丨段永朝丨罗振宇｜吴伯凡｜宗毅｜吴声｜伊光旭丨李欣频｜王东岳...合作伙伴：混沌研习社｜湖畔大学｜创业黑马学院｜i黑马| 创业邦｜领英中国｜36氪｜腾讯｜京东｜正和岛｜中欧｜微链...
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3个例子说明商业模式是什么
导 读当人们在讨论商业模式的时候，其实在讨论什么？巴里 霍洛维茨，一名帮助企业成长的战略顾问。今天他将通过三个例子来为我们讲解商业模式。关于巴里·霍维兹巴里创立了Horwitz & Co.公司帮助高级管理团队提供战略性的、可持续性的方式来发展业务。他利用自己的工作经验，专注于跟各行各业的早期中型市场公司合作，并为他们制定扩张计划。在波士顿咨询集团，他帮助《财富》500强企业评估竞争形势，制定发展战略。作为一家风投支持的互联网初创公司的联合创始人和首席运营官，他筹集了超过1200万美元的资金，并带领公司发展了三年。他还是一家价值10亿美元的零售连锁店的营销、战略副总裁，专注于公司的核心业务增长，随后他还启动了一个新的业务部门，并成功地把它卖了出去。除了咨询工作之外，巴里还在波士顿大学的奎斯特罗姆商学院教授战略与创业课程。他在哈佛商学院(Harvard Business School)获得MBA学位，在科尔比学院(Colby College)获得经济学学士学位。其实，商业模式讲的是你如何向目标市场传递企业价值主张的问题，它跟企业的价值定位、目标受众息息相关。包括：如何把目标受众与价值定位联系起来？企业及团队成员需要具备哪些能力？企业的成本结构是怎样的？企业如何获得利润等问题，不过当你将上述这些问题要件组合在一起，就成了一份商业计划。我们往期有许多介绍商业计划构架的文章，可以帮助大家仔细考虑所有这些要件，带大家走向成功。市场= Netflix 你会发现，很多时候，改变商业计划很可能打断或扰乱新公司的市场。一个很明显的例子是Netflix。曾经有个叫Blockbuster的公司是出租录像带的，他们是零售店，业务模式很简单：租客来店里交押金、租费，然后把录像带拿回家看。在此模式下，Netflix利用技术的变革（DVD的扁平化使得它们更加容易邮寄）得到了帮助，他们改变了商业模式使得客户可以不必去店里就能租影片。客户在网上选择影片后，Netflix会把它邮寄给客户，客户想保留多久都可以，但要想看下一部电影，你就必须得把影片寄回去。这种模式的改变导致Blockbuster已经不复存在了。而技术的又一次更新使得人们也不再使用邮递这种方式了，因为现在有了流媒体。模式= Zipcar 还有一个例子是Zipcar。传统的租车业务模式下，车一般是租给商务人士或者游客的，你经常会在机场、火车站、公交车站等地方找到租车点。出租单位时间以天或周来计算，费用昂贵。但如果你是一个本地的市民却没有自己的车又该怎么租车呢?Zipcar创始人想了想，提出了这样的商业模式：“也许我可以把车租出去，就一个小时。”他们的商业模式需要考虑哪些关键要素呢？首先，他们需要一堆车，其次，他们需要让这些车离市民很近，因为人们不愿意走很远的路去租。再次，他们需要一个无需居民去柜台拿车钥匙的系统，使用户仅通过一张通行证就可以远程解锁汽车。当然，他们也考虑到了会员体制（会员每个月都要支付一笔费用），这种会员制模式还给他们带来了第二种收入来源。除了用来真正租车，它还可以鼓励你成为忠实用户。商业= Guest Quarters连锁酒店的颠覆性商业模式。商业模式的好处是你可以把它运用到意想不到的地方和行业。有一家连锁酒店名为“Guest Quarters ”，它将非常类似Zipcar业务的模式应用到了酒店行业。很多企业都会有员工到大城市出差，为了便捷，他们当然希望能住在市中心，但市中心豪华酒店的价格非常高。如果你想得到一个功能齐全的小房间——有Wi-Fi，矮桌，双人床，并且希望可以享受市中心的“待遇”，你该怎么办呢?来看看“Guest Quarters ”的商业模式吧。他们建立了会员模式（跟公司签订协议即成为会员），而且成为会员的公司的也会激励自己的员工持续使用这家连锁酒店。记得在机场利用自助机器领取登机牌吗？当你入住这些酒店时，他们会用相同的模式来让你获得酒店房间的电子钥匙，这样，酒店的大厅里就不需要太多的工作人员了。会员公司会要求自己的企业员工使用这家酒店，而且这样一来，公司也节省了计算账单的时间，提高了运作效率，因为“Guest Quarters ”直接向公司收费。不然的话，每一个人都要结账，这需要花费更多的时间，更繁琐。所以对公司来说，员工们使用这个酒店会有很多好处。而且最重要的是，这是一种在适用于市中心的商业模式，价格也比其他酒店便宜得多。请强大商业模式的关键要素对全新的、强大的企业来说，好的商业模式是至关重要的,将所有元素完美融合也是非常关键的。价值定位的哪些部分是重要的？目标受众是谁？如何把这些关键要素组合在一起以确保收入大于成本？这些都是我们商业模式中要考虑的因素。拒绝访问 | www.wangchao.net.cn | 百度云加速
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重新安装浏览器，或使用别的浏览器揭秘新商业模式之，7种免费商业模式，总有一种适合你揭秘新商业模式之，7种免费商业模式，总有一种适合你黑科技王朝百家号第一种免费模式：体验型的免费模式。比如报纸上常见的。典型的。比如“免费索取 1 个疗程的治疗肩周炎”的绝 密配方！！！这种广告，打了 10 多年了。越打越猛，因为有一个强大的后端，让客户 体验到产品效果。比如“免费洗车”全城限量发放 1000 个名额！！！比如“庆祝 5 周年庆典，免费发放 1000 张洗发名额”！！！通过免费的方式，吸引到一大批的忠实客户。特别是移动互联网。兄弟，客户从哪里来？流量从哪里来？ 免费名额 1000 个，转发朋友圈，送一份榴莲！这个是微商在年前的经典的玩法，就是通过这种前期花点钱，引来一大堆 客户。可能前期就是 5 万元，但是引来了 10 万个粉丝。请问，这笔生意划不划算？今天，微商的鼻祖，正规的平台，就是有赞。大家可以看到，基本上所有的商家的出牌方式，都是这种方式，前期赔钱。其实说直了，是赚了。为啥，赚了流量啊，毕竟流量也要钱。然后，再定期的通过微信营销进行定期的促销，活动，圈子，文化。也就是现在流行的社群经济，粉丝经济。第二种免费模式：就是羊毛出在猪身上，三方模式。比如：报纸，一份报纸的成本在差不多 5 毛钱左右。但为什么给订阅用户 包年才 100 块。平均每份的成本不到 0.5 元，为啥？为啥报纸公司赔钱 做这个生意？同样的，这种由第三方买单的。类似的，如：广播，电视节目。 为什么很多电视台，要花高价去买一些影视或者电视的播放权，而且是独 家的播放权，为什么？ 为什么百度对所有的网民提供免费的高效的搜索服务？ 也就是基于这种模式。很多聪明的人，比如，今年最赚钱的几个项目，我 简单介绍几个。 微信公众号的红利。为什么那么多人做公众号。每天更新非常多很经典的 文章，而且是免费给用户提供？ 有两大目的：第一：好的文章，用户会转发，就会带来流量。第二：他们 单独广告收益，非常的可观。基本上 10 万粉丝的订阅号。一条广告，差 不多是 5000 元。一个月接 20 单广告，就 10 万收入。这种人，在我身边这种月赚10万的人，非常多。 给大家看一个案例，我身边一个美女，辞职了，3 个月后买了一部宝马 5系，而且是美女。她 2个月，干了10多万粉丝。我问她如何推广，她说她不懂 推广啊。我说：我靠，那你怎么一个月赚 10 多万。她就说搞公众号啊。稍等， 人间正道是沧桑，别玩虚的，人家在你帐号上投下广告。有没有死粉。大家都聪明人。 特别是今年，都是实打实的。玩虚的，忽悠的，必死。特别是灰色的。 我一直强调，创业者，不要为了赚钱随便践踏自己原则的人。这种人不会 成功的。赚多少就会吐多少。她一天，花 8 个小时，整理 5 篇文章！！！我当时很好奇。我问她说，你有啥好的推广方法。她简单的说了，没啥技巧。就是实实在在为客户提供价值，你对你的公众号细心，做好细心，客户就能够感觉到你的真诚。人要有格局。越看重眼前的利益，就越容易迷失和毁掉自己。最终一无所获。跑去做短信群发的，跟去做减肥的，一天赚 10 多万。其实最终都吐了。出来混都是要还的。第三种免费模式：产品型的免费模式设计。也就是简单的行业应用。就像软件行业的。通过把核心的 80%的功能，都给开放了。对于有特殊要求的 20%的客户进行收费。 只是赚快钱有赚快钱的方法，赚慢钱有赚慢钱的方法。 陌陌的案例，一会儿结束时我和你分享，这个世界，傻子永远看不到聪明人的灿烂。人家还没干陌陌之前，早就拿了 2000 多万的人民币在手上。天使投资的， 哪里的压力。看过下面几个案例没？买 3000 元鸡蛋，送 3000 元的电动车？充 2000元话费，送 4G 手机？从其中的一个案例挑个分析给大家听。大家一听就全部都懂了。比如买 3000 元鸡蛋，送一套电动车。这个案例。为啥这个老板是聪明的人呢。一年能赚 2000 多万？甚至再还猛一点的。买一部电动车，5000 元。他还可以分 12 个月，把这 5000 元每个月 400 元返还给你呢？为啥呢？怎么赚钱的呢？拿这个电动车的案例给大家分析，大家对于商业模式如何快速赚钱，就一目了然了。有双重利润点：第一个收入：拿最便宜的，包装最好的款式，来和其他商家联合作活动，分成。第二个收入：他贴自己的牌子的。所以他可以和很多厂家。采用先卖再付款结算的方式。这样子就形成手上有大量的现金流。比如说，京东，一年的销售额度有 800多亿了。和供货商合作，三个月结算一次。其实每年卡在京东手上的现金流，有 200 多亿。这也就是，京东每年都赔钱，都不赚钱。但为什么人家不会关门，生意越做越大。甚至是可以在纳斯达克上市。这也就是聪明的老板。在三种赚钱模式里。他们都挑了后两种。只有刚出道的老板，傻瓜就傻在，他们的观念里，就只有卖货，卖一件赚20 块嫌少，就开始像卖减肥药一样，用忽悠的方式，10 块钱的产品忽悠398 元。第四种免费模式：返现免费模式。这个手上也形成大量的现金流。他们可以通过其他的渠道变现。比如投资，基金，股市，房产，或者连锁店形式。一个兄弟，上个月融资了 1 个亿，是国内一家著名的投资机构投资的。他的模式是做了一个 P2P 网站，怎么玩呢？正常商场里，一台电视，3000 元，他提供了另外一个方案。投资 3 万块钱 P2P 理财，一年后，这台电视你的。这个 IDEA，全国独创。他们的这家 P2P。也就是我们这个兄弟的这个 P2P 公司，今年创维注资 1 个亿进去，象征着创维进军 P2P 领域。30%的客户，会购买 B 的 P2P 理财套餐。反正买得起 3000 块的电视。就是口袋不止有 3 万块。全程的风险，由中国人寿承保。第五种免费模式：时间不对称的免费模式。也就是，很多聪明的企业，能够对消费者，采用两种形式的玩法。第一种形式：把某个空白时间段拿出来免费。比如 KTV。也就是以上案例中的。把中午 12：00 到下午 6 点这时间段， 拿出来免费。第二种形式：对每个月的 8 号，18 号，28 号的热门时段，拿出来 2000个名额。进行免费。第六种免费模式：功能不对称型的商业模式。比如最早的苹果融入了 800 万相素，干死了索尼。 小米的路由器，可以当服务器用，可以上传资料共享。 这种是通过原有的产品，融入了很多免费的超级功能，去吸引客户。第七种免费模式：跨行业的免费模式。也就是我刚才提到的买鸡蛋，送电动车。这种是多个行业整合在一起的。 使用的免费模式的应用。当然。时间关系。 其实，一旦吃透了以上的这些模式，都会发现了一个最重要的特点。 当你很大胆的把你最核心的东西给放弃了，给免费了。你会发现，更好的 赚钱机会。这个就是人的格局。这过去的 十多年以来。我受到很多思想的冲击。为什么那么多成功的人。他们会成功的秘密，除了商业模式，还有格局。最重要的一点，就是帮助别人，成就了自己。一个人的能力和价值，在于你帮助多少人，你能给多少人创造价值。你的价值，就是这群人所获得价值的总和。这十多年来，我也尝试过很多项目。总是在思考，如何快速的把产品卖掉。却从来没有思考过，我的价值是什么。我能给客户带来什么，为什么客户愿意相信我。直接有一天。N 年之前，我在一个公益项目上捐款了 5000 元。 我突然发现了，什么是真正的价值。 真正的价值，就是你能够帮助到别人什么，先不谈你的回报。 一旦你实现了你的价值后，你突然会发现，海阔天空，看到非常多的机会。 后来，这种自我价值的发现，在商业营销方面的营销。我发现了一个特别 重大的营销秘密。做人要狠一点。把自己的最核心的东西，免费掉。 做人要有格局。免费完了后，你有了客户，你就有更多商业模式。可以帮助你赚到更多的 钱。也就是，一个人懂得，自废武功。 不过大家废掉的，无非就是术的层面而已。 才能达到道的高度。成大事者，一定要忘记自己。心中有众生，你才能成功。自私，贪婪，只会毁灭掉自己。用于正道，当然长远。 不要尝试和试图去成交别人。或者去忽悠别人。多想想自己能为别人做点什么，然后自己就去执行，去 做一些能够帮助到别人的事情，成功自然而来。更多新商业模式，请关注微信：wusu567本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。黑科技王朝百家号最近更新：简介:科技第一条线的信息，给你比想象更多的黑色科技！作者最新文章相关文章第一讲 “消费者+股东”模式人生就是爬大山，做企业就像淌大河，每一个人都是从高山仰止起步，最终到了高峰，这个过程恰恰是选择了高山，选择了坎坷，选择了执着，选择了磨难，选择了宁静，选择了孤独。所以说我们需要从成长走向成熟。那么，如何从枝繁叶茂的成长，走向根基深扎的成熟，如何从敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟，最终变得既有激情的感性，又不失从容的理性？本课程围绕这几个方面，给大家提一些合理化的建议。一、管理模式与商业模式1.管理模式管理模式包括人力资源、企业文化、企业战略、营销策划、塑造品牌，这些加起来最多占30%，但是商业模式却占到了70%。打仗的时候管理模式是官兵，商业模式是坦克，坦克非常重要，如果没有坦克，官兵再厉害没有大用处。2.新商业模式讲到商业模式，大家都会提到德鲁克的一句话：未来的竞争是商业模式的竞争。但是德鲁克是研究管理模式的，他一辈子没有研究过商业模式。他为什么要说这句话，因为他研究一辈子的管理模式，发现管理模式解决不了企业的很多问题。他讲这句话的时候，已经80几岁了，如果能够多活几年，他对人类的管理学的贡献会更突出。现在有很多专家讲商业模式，其实我觉得很多人讲的是伪商业模式，只不过是在创意上找到了一个蓝海，比如王老吉、星巴克，他们都是在创意上找到了一个蓝海，并不能成为真正的商业模式。真正的商业模式到底是什么？【案例1】中国奥运代表队改革后的商业模式2008年的时候中国奥运代表队能够获得51块金牌，这就是商业模式改革的一个最好的范例，以前我们中国学的是苏联模式，但是后来改变了，学的是美国模式。一改以后，整条利益链全部都不一样了。以前学苏联模式，一般来说，是从地方社区、农村里面找一些好的苗子，然后进入体校进行训练，成绩较优秀的再送入省队训练，再其中的佼佼者再送入国家队。这样一层一层的筛选，就把这些运动员都推向了高端。苏联模式、美国模式都是这样做的。唯独不同的是以前的广告运动员不去打广告，成名以后不能够出席很多商业的活动，但是现在改革以后可以出席了，比如刘翔成名之后，他出席商业活动打广告，最后有一个利益分成，比如刘翔打广告，50%的费用归他，20%归地方体育总局，还有15%是分给教练，还有15%归中国田径协会。一个教练培养50个学员，有一到两个成功，后面就赚了，他靠后面的是一套机制。这一条价值链一改变，整条利益链全部就得到提升。让这一条价值链上面的每一个人都受益，整个中国运动代表队一下子就起来了，这就是模式的不一样。对我们来说，这叫做商业模式的改变，对国家体育总局来说，叫做体制的改变。这就是商业模式。而以前是不能够打广告的，田亮也就是因为去打广告最后被开除，但是现在是可以打广告，这就是商业模式的不同。【案例2】牛根生是使用商业模式的高手，蒙牛有四个大：太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大。蒙牛有四个98%：品牌的98%是人性、经营的98%是文化、资源的98%是整合、矛盾的98%是误会。蒙牛有三个学：一个是大智靠学、大牌靠创、大胜靠德。蒙牛的用人文化是：有德有才破格录用、有德无才培养使用、有才无德限制录用、无才无德坚持不用。蒙牛之所以有今天，绝对不是偶然而是必然。蒙牛一头牛也不养，农民贷款到信用社买牛，用蒙牛的品牌做担保，产出来的牛奶蒙牛包销。这样北方300万农民至少就是300万头牛。蒙牛一头牛也不养，但是他的牛奶卖得非常的好。这就是商业模式的改变。二、新商业模式典型类型（一）消费者+股东的模式（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）1.沈阳贵族幼儿园的商业模式有一个人，他以前是学习管理模式的，他在沈阳开一家幼儿园，以前他一次招400个人，一个人一年收7000块钱，一年280万。后来大家都学了他的商业模式之后，回去就改变了，只收150个人，但是每个人收10万块钱，一年是1500万。这样一来，人的更多了，因为他使用了商业模式。以前他用的是管理模式是用拉的力量，而商业模式是个吸的力量，把大家全部就吸过来。他首先设立一些门坎，规定要想来这个幼儿园就读的必须满足以下五个条件之一： 孩子的的爷爷或奶奶，外公或外婆，爸爸和妈妈，这6个人里面至少有一个人符合以下五个条件里面的任何一个条件：◆这6个人里面必须要有一个，当地局级以上的领导（正局级不是副局级）；◆这6个人里面要有一个是百大企业里面的老板；◆爸爸妈妈都是海外留学回来的博士；◆这6个人里面要有一个是当地院长级以上的教授；◆你家的存折来看，股票不算，基金不算，房地产不算，只看现金，要有2000万人民币以上的存折。这个贵族幼儿园会教孩子一些贵族的习惯，比如如何欣赏古典音乐、如何品红酒、如何跳交际舞，等等一些与众不同的习惯。比如离开酒店以后，一定要把房间打扫得干干净净，被子要折得整整齐齐，这样才是贵族的习惯。总之，他们培养出的是一种贵族的习惯。这时候来报名的人更多了，因为他用的是商业模式，商业模式是吸的力量。为什么我们赚钱越来越难，因为我们都是用拉的力量，而不是用吸的力量。商业模式就是靠吸的力量。他们还规定每一周下午，所有150个小孩的家长，必须聚到一起，花两个小时的时间开一次会。这些家长去开家长座谈会的时候反而非常地紧张，因为这150个人坐下来，当地任何解决不了的事情，这150个人全部都可以解决。一流的人都希望和一流的人共事。他一年有1500万的营业额，500万的成本，剩下1000万就是净利，这1000万，分成两个500万，一个500万还可以开一个分校，也获利1500万，那这1500万是净利。再把这1500万分成三个500万，总共就是六个500万。每个500万可以再做一个幼儿园，最后就是6个1500万，总共就是9000万。刚开始这150个人里面每个人交10万元。10万块钱里面，有5万块钱是学费，有5万块钱是股本。最后这9000万分一半给这些家长，也就是4500万，每个人30万。他投资5万块钱，两年之内，他的业绩提升到30万，提升到6倍。没有哪一家的股票能够在两年之内提升五六倍的，他们就是靠这种商业模式获得成功。这种模式很多行业都可以做，比如像KTV 高级餐厅、水疗会所、高级会所或者健身俱乐部、奢侈品会所或者一些其他的比较奢侈的东西，都是可以用这种模式来做，这就是消费者加股东的模式。这就是商业模式的范畴，而不仅仅是管理模式。2.M1NT股权式富豪俱乐部的商业模式M1NT的创始人叫做帕顿，他的富豪俱乐部是以他的名字命名的。他这个商业模式的特点就富豪们在消费的同时，同时也在赚钱，消费越多，赚的钱越多。2007年他们的股东分红，大概分了15%，总共是75万美金。帕顿是全世界第一个使用股权式富豪俱乐部的人，他们的模式非常新颖，当然对股东来说，绝对不会认为消费越多就赚得越多，但是对股东们来说，这是一门非常好的商业模式，对会员来说，这是一个非常好的环境。因为一流的人，都希望到一流的场所，与一流的人共事。2003年，帕顿在伦敦开了他的第一家M1NT股权式的俱乐部，这是全世界的第一家。加入的门坎大概是1万英镑左右，一般都是社会上的名流，他们用6个月的时间，募集了250位股东，总共集资50万英镑，他们规定股东会员和普通会员的比例不能够超过1比4，股东会员可以享受年终的分红，而普通会员不能够享受年终的分红，还要缴纳每年的会费。比如香港M1NT俱乐部每年的会费大概就是六万五千港币。股东会员和普通会员是不同的，股东会员和普通会员，股东会员的限制门坎就非常高，比如必须是社会名流，或某个行业里面的顶尖人士，必须有一定的社会影响力。一旦成为股东会员，就可以享受俱乐部里面的所有服务，而且还不需要缴纳任何的会费，年终还可以享受分红，而且让你有一种主人翁的感觉。普通会员则需要缴纳会费。与一般俱乐部不一样的是，M1NT更注重本地化，他们要求股东会员和普通会员尽量是是本地人，比如贝克汉姆，在皇马队效力的时候，就曾经要求入会，但是遭到了伦敦俱乐部的拒绝，原因是他经常在西班牙，不能够经常来会所服务。香港M1NT会所里面有很多名流，比如李泽楷、霍启山、成龙、李连杰，全部是里面的会员，而且还是股东。在一定程度上做到了港人治港、高度自治。股东在第二年的时候，就可以进行分红，一般就是7%到11%左右，他们股价一直能够上涨，就是有一大串非常值钱的亿万富豪的名单在里面，这是他们能够继续不断地生存下去的一个最主要的原因，这也是他们与众不同的地方。2008年11月，他们在上海建立了中国大陆的第一家M1NT股权式的富豪，在福建路的M1NT大厦顶层有2000多平方米，里面极具奢华，他们大概有500名股东，都是金融地产、服装行业里面的顶尖人士。里面的一个吊灯将近9米高，一个鱼缸就是17米长，里面游着22条不同颜色的鲨鱼，还有10种不同颜色的水母，繁华程度远远超过了北京天上人间。夜幕降临的时候，所有的保镖云集、黑人如云、美女如云，很多社交名媛都在绅士的陪同下，进入这个M1NT俱乐部。因为它是某个地区顶级社交圈的一个缩影。这个股权俱乐部的创始人叫帕顿，他以前是在悉尼经营外汇的交易，是一个澳大利亚人，后来他在1999年募集了25万美金，创立了二氧化碳排放额的一个生意，然后他收购了全球40%的二氧化碳排放额，然后卖给中东、美国、日本、中国、欧洲的一些能源司，接着又把公司给卖掉，赚了2500万澳元。后来他又担任澳洲参议员、联合国的大使、世界银行副行长的一些顾问，今年这家伙才31岁。这就是他所创立的股权制的富豪俱乐部，自己既是股东又是消费者，很多模式都是可以通过这种形式给创造出来的，很多连锁企业或者是一些奢侈品企业，都是可以通过这个模式给创造起来的。（二）开创蓝海成功的唯一途径：分化模式根据市场的规则，我们知道，第一胜过更好，就是最好的不是最好的，最先出来的才是最好的。也就是说我们跟人家比，不要比什么是最好的，而要比谁是最先出来的，这是市场的一些原则。1.以水的为例娃哈哈是第一种矿泉水，乐百氏是第一种纯净水，可口可乐是第一种碳酸饮料，鲜橙多是第一种果汁饮料，乌龙茶是第一种茶饮料，农夫山泉是第一种天然水，星巴克是最大的咖啡饮料。也就是说这些饮料，他们能够成功不是比别人做的更好，而是他们是第一个做的，这叫做第一胜过更好。2.以计算机为例IBM是第一个进入计算机领域的公司，DEC是第一个进入微型计算领域的公司，戴尔是第一家采用电话销售的计算机公司，微软是第一个进入软件领域的计算机公司，英特尔是第一个进入微处理器领域的计算机公司，康柏是第一个是做便携式个人电脑的计算机公司。他们能够成功，是因为他们是第一个出来的。如果在行业中不能够成为第一，那怎么办？也不要灰心，就在这个行业中创造一个类别，使自己成为第一。如果我们再去做矿泉水，能够比过娃哈哈吗？再去生产一种纯净水，能够超过乐百氏吗？再去开发一个天然水，能比得过农夫山泉吗？不是不可能，是不太可能，而且也没有先例。3.“创造类别第一”为什么多次失败创造类别第一，的确可以让我们成功，但是创造类别第一的成功的机率非常的小，大概就只有十分之一。如果创造类别第一就可以成功，那么很多人都成功了。创造类别第一，成功几率是很小的，因为很多创造类别第一，违反了自然的一些定律。创造类别第一，并不是什么秘密，早就是在市场上公开的，问题是不是每个类别创造第一，每个开创出来的蓝海都能够成功，否则每个人都成功了。全世界100件创业的产品，97个全部失败，10个开创出来的蓝海，9个也全部失败，因为违反了自然的一些规律，违反了分化模式。4.企业未来发展的趋势未来企业发展、社会发展的趋势，永远是在分化而不再是整合。假如我们生活在一个只有100人的小村庄里面，在这个村庄里面，会发现商店里卖的东西肯定是梳子、油盐柴米、裤子袜子等杂货，但是当你搬到一个有100万人口的城市，你在这个城市里面，会发现商店有极大的分工，不光有鞋店，还有男鞋店、女鞋店、运动鞋店、休闲鞋店、儿童鞋店、婴儿鞋店。市场越大，企业的专业性就越高。当中国面向全球市场的时候，我们是更应该专业化，还是多元化？更应该专业化，但可惜绝大多数中国公司去全球化的时候，都是走多元化的道路，碰得头破血流。诺基亚以前在芬兰什么都做，五金、电器、医疗设备等什么都做，但是它面向全球市场的时候，它只做手机。万科在深圳什么都做，工业地产、商务地产、住宅地产什么都做，但是它面向全国市场的时候，它就只做住宅地产。这叫做市场越大，企业的专业性就应该越高，这是市场的一个原则，这也是分化的观念。有些公司的制造厂可能是在中国大陆，设计是在台湾地区，后勤保障是在印度和菲律宾，开发是在俄罗斯，创新在美国等等，这也是未来的趋势。20年以前，一家杂货店里面的存货大概就只有4000多件左右，但是20年之后，一个超市里面的货物至少存量就超过4万件，所有的商品都产生更多的选择、更多的服务和更多的类别。同样，在咖啡店、服装店、百货商店、五金店、电器店里面，所有的市场的情况都是更多的选择、更多的品类、更多的商品。所以说，未来的趋势是在于分化，因为它符合自然定律。5．自然规律◆道法自然因此，企业成功之道，个人成就之道要根据自然的定律去做，这也是道法自然的结果。 第二讲 分化模式与加码模式什么是自然定律，比如太阳从东边升起来，从西边落下，永恒不变，这叫做自然定律。冬天过了春天，春天过了夏天，夏天过了秋天，永恒不变，这叫做自然定律。飞机之所以能够上天，因为它像鸟一样，这叫做道法自然。◆从小到大的定律还有一个定律叫做从小到大的定律，这是一个自然定律，就是万事万物都是从小变到大，一棵树是从小树然后慢慢变成大树，一个人是从小孩慢慢变成大人。在这个世界上，是先有鸡还是先有蛋，没有任何一个人能够解释这个定律，只有从小到大的自然定律可以解释它，那一定是先有蛋，因为蛋更小，鸡更大，万事万物都是从小变到大，这是一个自然定律。我们做事情是先做小事再做大事，这是自然定律。◆无形的力量大于有形的力量还有一个定律，叫做无形的力量大于有形的力量，就是看不见的力量往往大于我们看得见的力量。比如企业文化大家都看不见，但是它存在，这叫做无形的力量大于有形的力量。有时候，我们必须要研究这种无形力量怎么来帮助我们的企业提升，因为它是属于一个自然定律。再比如地心引力，看不见，但是它存在。同样，一棵树在不同的地方生长，它最终成长的高度不一样。同样，一个人在不同的地方奋斗，他最终成就的大小也不一样，这就是跟地理磁场有莫大的关系，比如美国人擅长于做大，德国人擅长于做精，日本人擅长做细，犹太人擅长于创新，印度人擅长于理财，这些就是不同地方的人都有不同地方的习惯，这跟地理磁场有莫大的关系。中国讲“山主人丁水管财”，即在山脉比较高的地方，下面的人口就比较多，比如世界上最高的山脉喜马拉雅山，下面住着两个人口最多的国家，一个是中国，一个是印度，因为山主人丁。水管财意思是水能吸财。我们人体百分之八十几都是由水组成，而全世界发达的地方一定是在沿海，中国发达的地方也在沿海，因为有水的地方把人给吸过去了，所以说那些发达的地方一般都有水，有水的地方才会有人，有人的地方才会有钱。很多茶楼门口都要弄一个鱼缸，很多酒店门口都要弄一个喷水池，都是为了吸引人气，这跟风水有莫大的关系，这叫做无形的力量大于有形的力量，它是属于自然定律。也就是说，万事万物都有规律，问题是你是否找到了规律。同样，企业的发展也有这样的规律，但问题是我们找到这样的规律没有。◆地震的规律100年以来，七级以上的地震在中国发生过很多次，1920年、1927年、1931年、1933年、1950年、1966年的、1970年、1975年、1976年、2008年都爆发了强烈的地震。这些根本就看不出有任何的规律，但是我们把表换算一下，规律一下子就出来。我们把这些时间全部换算成农历，规律就出来了。我们发现，所有的大地震一定是在本月的22号到次月的初八这个范围之内，汶川地震是农历四月初八，玉树地震是初一,,,,所有的大地震，全部在这个农历的范围之内。也就是说，当月球运行到地球与太阳连线的垂线位置，最容易发生大地震。位于中纬度的其他地区也相同。这属于规律，中国位于中纬度地区，低纬度地区不是按照这个规律，只有中纬度地区才有这个规律。◆企业的发展规律企业也有我们的规律，企业发展的规律就是分化。分化是企业发展的一个规律，只有分化才是真正生命的真相。分化的意思是在生物学上两种不同生物是无法结合在一起的。一只狗跟一只猫交配能够生出什么来？答案是什么都生不出来，这就是道法自然。所以说不同属性的两个东西结合是不可能有什么结果的。（1）失败的结合案例电脑跟打印机也不能够结合，只能够合在一起用，分开卖。电脑跟电话结合，有很多公司都在做，但是最终都是以失败告终，康柏以前做过，王安电脑也做，ATNT也去做，都失败了。DVD和电视结合，东北以前就有人做过，可惜失败了。可乐与咖啡结合，可口可乐公司以前做过，推出咖啡可乐。娃哈哈后来又去做，又推出咖啡可乐，不过两个都失败了。书籍和通讯可不可以结合，爱因斯坦1930年就说未来有一种媒体，会很快替代书籍，但是到现在，也没有任何一个高科技的东西可以替代书籍。把世界上最好的可乐可口可乐和世界上最好的矿泉水依云矿泉水合在一起，会是什么味道，可能是什么味道都不是,,,,（2）走两端才会让我们伟大历史不会重复事实，但历史往往重复规律，未来的趋势在于分化，不在于整合。结合性的东西是不能够长久的。设想一下，万利达的互联网DVD和3G手机，究竟是属于一个革命性的产品，还是属于一个整合性的产品？这种产品能够成功吗？灰色的东西往往是两个选择里面最差的一个。毛泽东能够如此的伟大，就是毛泽东的哲学思想里面有一个二分法，要么是敌人，要么是朋友，他讲阶级斗争讲得非常清楚，毛泽东是最讨厌中间路线的人，他这个二分法分得非常的清楚。而我们今天很多人走灰色路线，这有可能让我们成功，但不见得会让我们伟大。（3）苹果掌上电脑等的失败苹果电脑以前推出过结合式的笔记本电脑、电子日历传真机、无限通讯设备于一体的高科技电脑，美国所有的媒体杂志广告、电视电台都在为它宣传，但是不到两个月就失败了，按理说它宣传这么大，怎么可能会失败呢？因为整合违反自然定律，宣传的多少和能否成功没有直接的关系，因为它违反了分化的模式。菲利浦曾经推出一个CD、CID的多媒体放映机，可以欣赏影碟机、玩电动游戏、查阅百科知识全书，还可以参观博物馆，所有的功能于一体，但是上门买的没有几个人。（4）消失的双用洗衣机以前四川的农民买海尔的洗衣机去洗红苕，发现洗衣机经常死机，普通的人看到会教育农民兄弟，这个东西是用来洗衣服的，不是洗红苕的，但是伟大的张瑞敏同志就发现了一个商机，就发现农民既然可以用来洗红苕，那我就发明一个双用洗衣机，既可以洗红苕又可以洗衣服。一推出市场以后，马上取得了很大的成功，在企业界、商学院也广为流传，但是我们不要去学张瑞敏，不要企图对所有的人做所有的事情，现在我们在市场上还能够看到这种双用洗衣机吗？它已经不存在了。因为它是结合性的产物，违反自然规律，它只能在短时间之内，形成一种流行，而不能够形成一种趋势，而我们赚钱是要做最大的趋势、最广的市场和最少的竞争对手。世界级的富豪都是靠这样起来的，这就是自然定律。所以说企业成功之道、个人成就之道，一定是有规律的。（5）智能钱包的失败微软以前推出一个智能钱包，这个钱包里面什么东西都可以放，钥匙、信用卡、身份证、现金、书写工具、护照、照片、GPS功能，所有的功能于一身，但同样失败了，这都是整合违反自然定律，只有分化才是符合自然定律。也许我们身边可能会有一些通过整合成功的案例，他们利润率是非常低的，我们不要被它的表象所迷惑。当然，我们产品不能够整合，但是资源是可以整合的，这是两种完全不同的概念。6．分化带来的一些巨大商机◆计算机的分化分化会为我们创造无限的商机，比如计算机刚刚出来的时候，就是几种。后来就开始分化，计算机在一段时间之后，开始分裂成几个细分市场：操作系统类别（微软，Linux）、芯片类别（英特尔）、键盘和鼠标类别（罗技Logitech）、存储类别（Zip、Migo）、打印机类别（爱普生、惠普）、投影机类别（富可视InFocus）、扫描仪类别（UMAX）...基本上没有个人电脑和其他产品的融合创建的。分化的品牌中的单个类别（微软）的股市价值几乎史整个IBM公司的两倍。◆手机的分化手机也是一样，高端产品是诺基亚的Vertu，有蓝宝石，红宝石装饰、提供不锈钢、黄金和白金机身，价格从4900美元到19450美元（数十万花那么多钱买手表看时间，为何不花同样的钱买一部打电话的手机呢）。时尚手机（西门子的Xelibri）、女士手机、儿童手机等等。然而大生产商（诺基亚、摩托罗拉等）更多的是关注整合而不是分化，可悲的是，他们把研发经费花在试图手机和照相机、掌上电脑和很多其他设备融合在一起。◆电视的分化电视机也是一样，以前比尔·盖茨说，电话网、电视网、互联网三网合一，不过到现在也没实现。电视没有和其他媒体融合在一起。相反电视却在不断分化：广播电视、有限电视、卫星电视、付费电视、机场电视、电梯电视、厕所电视等。因为科技不会整合只会分化。◆百货商店的分化运动鞋店，婴儿商店，床上用品，图书馆，休闲服店，家具店，珠宝店，皮衣店，女性内衣店，化妆品店，男士西服，宠物店，运动用品，玩具店，残疾人用品，左撇子用品等等。◆酒店的分化今天美国的酒店业已经分化出来一系列品牌：常规酒店（希尔顿）、套房酒店（Embassy Suites）、汽车旅馆（假日酒店）和公寓酒店（Estended Stay America）。此外，还有高档酒店（四季酒店）、中等价位酒店（Marriott）或平价酒店（Hampton Inns）。◆水的分化在中国，瓶装水分化为：纯净水（娃哈哈）、矿泉水（农夫山泉）、矿物质水（天与地）、维生素水（脉动）、高档矿泉水瓶装水（崂山）,,,,在美国，分化更为激烈，有常规水（Aquafina）、高档水（依云）、加钙水（AquaCal）、尼古丁水（Nico）、咖啡因水（Water Joe）以及氟化婴儿水（Nursery）,,,,◆感冒药的分化连感冒药这个品类也在分化，刚开始的时候感冒药很简单，但是后来就慢慢地分化，有：感冒药(感康)、长效感冒药(康泰克)、日夜分服感冒药(白加黑)、中西药结合感冒药(三九感冒灵)、低价感冒药(一元感冒药)、小儿感冒药(护彤)。◆维生素的分化维生素也是一样，以前就是一个21世纪金维他，但是后来就开始慢慢地分化了：孩子的、老人的、婴儿的、男人的、女人的、怀孕的女人、更年期的女人、节食的女士、健美的女士、感冒的人、吸烟者等等。◆牙膏的分化牙膏也是一样，按功用来说，有：美白的、坚固牙齿防蛀牙的、防过敏的、预防上火的、清新口气的，甚至还有竹盐咸口味的，营养牙膏（雕牌）、儿童牙膏。按企业来说，有（外资）高露洁，佳洁士，中华，黑人；（民族）两面针，田七，黑妹，冷酸灵，蓝天；（新兴力量）LG竹盐，纳爱斯，永南等。◆牛奶的分化牛奶也是一样，有原味的、各种果味的、含果粒的，伴果酱的、低糖的、无糖的、低脂的、脱脂的、高铁高钙的、添加各种微量元素的等等；◆糖果品种的分化果糖也是一样，有：精彩巧克力、伯尔巧克力、滋宝维生素糖果、好合、浓点、和喜、天天、巧配、卡米比列、小圈子、麦考利、可妙、派对时刻、韩国“派”类,,,,◆化妆品的分化化妆品也是一样：论功能，有滋润的、美白的、祛斑的、防皱的、丰胸的；论用途，有面霜、眼霜、手霜、足霜、腿霜、全身用的护肤霜；论形态，又有精华液、乳液、膏体、还有膜的等等。◆邮递的分化邮递也是一样，有：更快的递送，更高的超重限制，延期的付费方式，更频繁的递送，更高的保价金，小包裹快递，隔夜服务快递，延迟快递等等。◆广告行业的分化广告行业也是一样，现在有：电视广告、网络广告、报纸广告、杂志广告、户外广告、广播广告；户外广告又可以继续分化：地铁广告、街道广告、零售点广告、交通广告、大看板广告、电梯广告、计程车广告、厕所广告。◆咨询行业的分化咨询行业也是一样，以前的咨询公司什么都做，像北大纵横什么都做，现在有专门做服装的，专门做零售的，专门做餐饮的，专门做中小企业的，专门做房地产的，专门做城市规划的，专门做保健品的，专门最管理的，专门做人力资源的，专门的IT的，专门做营销策划的，专门做奢侈品的。以后还会继续分化。◆银行的分化银行也是在分化，中国的所有银行都是什么业务都做，而国外，有穆斯林银行、投资银行、中小企业银行、贸易融资银行、融资租赁银行、信用卡银行、抵押贷款银行、教育贷款银行、资产管理银行等等。摩根士丹利以“投资银行业务”为主，占总收入的60%以上；高盛、雷曼兄弟则以“资本市场业务”为主，资本市场投资收益占到总收入的60%以上；瑞士银行擅长“财富管理业务”，占到总收入的40%左右；美洲银行擅长“零售银行业务”，占到总收益的70%；富兰克林的“资产管理”收益，占到总收益的56%，黑石的“替代投资”收益，占到总收益的88%。花旗银行选择了“零售银行”；摩根家族选择了“投资银行”。总之，未来的趋势在于分化，百货商店也是一样，现在还没有残疾人的百货商店，没有左撇子专用商店，这些都是市场的空白，而且这些都是分化出来的产物。酒店也是一样，现在中国没有女士酒店，没有专门的学生酒店，这些都是市场的空白，而今天做酒店的人是什么都做，最终什么都不是。鞋子也是一样，中国还没有拖鞋的品牌，有凉鞋的品牌，这些都是市场的契机。所以开创蓝海的唯一途径就是分化模式，只有分化才会让我们成功。（三）“加码”模式的创新（适合于所有行业）加码模式就是很多东西卖完以后，我们可以继续为它加码，但是加码多少次，这很重要，很多人只加码一次，我们要加码就要加码很多次。1．亚布罕靠“加码”赚大钱我的老师亚布罕，他是专门做中小企业顾问的，他也是世界营销“鬼才”，他一个小时的咨询费用大概是5000美金，专门给中小企业做咨询顾问的，这也是他在营销管理界的自我定位。他要做顾问，比如上公开课，他算过，如果现场有1000人，大概会有100个人去上他真正要开的课程，每个人5000美金，就是50万美金。这100个人之中会有15个人去买他那15000美金的教材，这样就是22.5万美金。15个人之中，会有3到4个人去请他做顾问案。他计算得非常清楚，假如符合他的要求，假如他帮助1个亿的企业增加到2个亿或3个亿，那么他为你免费服务，但是他要抽25%的提成，而且连续抽3年。只要有人能够给他介绍顾问案，介绍得下来的，他就让他赚三年，给10%的利润，而且连续赚三年。他开一个班下来，所有的学员全都成了他的推销员，这就是亚伯罕，他靠的是加码来进行服务的。加码这个东西可以运用到很多行业中去，以前我们在上海推广课程的时候也就是靠一套加码的脚本来进行推广。2.培训公司的商业模式比如我们代表打电话，尤其商业模式的班，一般都是找总裁或者是老板、总经理，因为只有老板才决定要不要付钱。我们打电话过去， 一般都是秘书接。他问：有什么事。我说：我们有一套重要的资料要寄给你们的总经理，请问你们的总经理贵姓。他肯定要说，我们总经理姓王。我接着说：请问你们王总经理在吗？他说：请问你有什么事情吗？我说：我找你们王总经理，有私人的事情？他说：请问什么事情？我说：你能够回答总经理私人的事情吗？所以我就找到了王总经理。王总经理接到电话以后，大家进行一些沟通，我就告诉他我们专门帮助类似你们这样的企业，哪几家在什么时候，提升到多少的业绩。王总经理对提升业绩肯定有兴趣，至少他会想要知道更多的细节。然后我们就说：不知道王总经理，是想快一点得到这些提升业绩的方法，还是慢一点，假如快一点的话，那么下周二或者周三，我正好经过贵公司的区域，到时候我来给你们，做一场免费的说明，让你们知道，我们是怎么帮助你们的企业提升业绩和打造核心竞争力的，假如你觉得好也可以投资我们，40万到50万的咨询顾问费用，假如说觉得不好也用不着投资，或者你觉得那天我的态度形象有问题，你可以在一分钟之后立刻把我赶出场。但是王总经理，那天假如我讲超过30分钟的话，表示你们非常认同我们的观念和策略，到时候我多留下来为你们做一些服务，你看这样可以吗？王总经理就纳闷了，我没听过这家公司提升业绩那么快的。我说：因为这家公司成功的速度太快，你还来不及听说，它都已经成功了，你们公司是希望快一点成功，还是希望慢一点成功。他说：我对这个东西不感兴趣。我说：我知道你不感兴趣，如果你感兴趣，你早就打电话过来了。他说：你这个人怎么这么烦呢，怎么老是打电话过来？我说：王总经理，如果你公司的业务员都能够像我一样，凡事坚持到底，你公司的业绩早就提升了，你说不是吗？所以周二比较好还是周三比较好？王总经理，假如你觉得我们40万到50万的咨询顾问费用太贵，那你是否愿意投资12800元，来上我们三天的商业模式的总裁班，肯定会为你们彻底地改变一些经营的策略；如果你觉得12800元也太贵，那你是否愿意买我们一套720块钱的VCD，同样可以改变你的一些观念；如果720块钱你也觉得太贵，那你是否愿意买我们一本32块钱的书籍；如果32块钱的书籍你都觉得贵，那王总经理，天宇虽大，不润无根之草，佛门虽广，不渡无缘之人，阿弥陀佛。这个东西叫做脚本，这套脚本是我们从安东尼罗宾训练机构搬过来的，价值10万美金。这就是我们不断地加码。3. 空调经销商的策略加码也是一套策略，问题是我们要加几次，我们以前很多地方都使用过一些加码的策略。我曾经帮助一家空调经销商，让他们使用一个加码的策略，给他们买了空调以后，一年没有再来买的客户打电话，就说我们愿意为你们进行一个免费的空调检修的活动，你愿不愿意参加？这样大概有60%的人愿意参加，因为免费帮他检修，60%的人之中有45%的人继续成为了老顾客，也就是有26%左右的人继续成为了我们的老顾客，这就是一个简单的加码。他们只用了一点点的维修费，就赢来很多老客户。我们买了微波炉、买了冰箱、买了电脑、买了洗衣机、买了电视机，一年之后继续给打电话给我们的厂商，几乎就没有，如果你能做到这一点，客户对你的好感自然会上升。这就是加码策略。所以我们要懂得运用这种加码的策略来为我们提升业绩。4. 餐厅的“加码”我曾帮助一家大型的餐厅，他们有一种套餐，客户吃了以后，再向客户推销他们做的很精美的窝窝头、小馒头，客户吃完晚饭以后可以带走，作为第二天早餐，大概15块钱、20块钱一袋。这个时候，一般来说，10%到15%的顾客会继续购买，他们靠这一个小小的收入占到了他们公司总收入的四分之一，因为成本很低，它可以批量的生产，这就是一个简单的加码。我们吃了饭以后，有哪家餐厅还会向我们继续推销东西，没有人。这项技巧很简单，而且根本就毫不动脑筋，他可以让人从一次性的购买变成长期购买。5.其他运用加码的策略运用在很多地方都可以运用，比如我们的内训课程，我讲完一个公开课，我就要推广我的一些内训课程，其实我今天给大家分享的课程主要是我做咨询的一些课程，我真正最擅长讲的是大客户销售的技巧与谈判、销售团队的管理与训练、如何制定有效的市场计划。我再给大家做一个承诺，比如一个内训15%的人不满意，那么我只收50%的钱，如果有30%的人都不满意，一分钱都不收。因为这是一个加码。6.中航健身的商业模式一般来说健身公司靠销售会员卡赚钱，中航健靠的是私教和一对一的美容的服务来赚钱，普通的健身俱乐部靠私教和美容赚钱，大概就只有10%和20%，但是中航健他们做到了40%到60%，这个是他们的一个加码服务。一般健身俱乐部就两种模式，一个就是像瑜珈这样的大课，第二个就是像一对一的小课。像一些私人教练，一个小时大概200块钱左右，小课可以让大家进行一些沟通，进行一些互换。这样的小课就是让他们的加码有了40%到60%，这就是中航健与众不同的地方。如果你想做健身俱乐部，你怎样去和中航健进行PK，如何跟他们进行竞争，最好就是专业化，从分化的角度去找，中国现在女性的健身俱乐部还没有形成品牌，而美国已经有了，比如曲美，现在所有的健身俱乐部都是一网打尽，男的女的老的少的一网打尽，如果要继续要想发展，就是只做一样，然后给它塑造一个外延，通过一个商业模式，很容易就脱颖而出。这就是什么，这就是未来的一些竞争，要从分化的角度去找，通过分化，然后再加上一个其他的商业模式，然后一起来成功，这个就是未来发展的趋势。万事万物都有规律，问题是你找到这个规律之后的本质了吗？高手是要看到问题背后的本质，这才是我们真正实际上要解决的内容。第三讲 模式创新的方法一、模式的创新：复制+改良模式的创新等于复制加改良，你怎么去打出好的广告，答案就是去看很多好的广告。你怎么写出好的宣传单，答案就是去看很多好的宣传单。你怎么做出好的商业模式，答案就是去看很多好的商业模式。模式的创新等于复制加改良，不要去原创，根据我的经验，原创一般都死得很惨。所以我们要懂得复制加改良。1. 有效整合身边的资源微软的word、 PowerPoint、 Excel，没有一个东西是自己原创的，全部都是改良的。比尔·盖茨是个改良天才，他九岁就读完了百科知识全书，《周易》风水、《易经》的所有内容，他全部都知道。微软的员工在硅谷就非常地容易跳槽，搬到西亚图就成功了，他全部都研究过。比尔·盖茨的今天不是偶然而是必然，他懂得创新等于复制加改良。很多成功的人士都不是遇到了千载难逢的机会，而是聪明地利用了身边一切的机会。很多伟大的人，都不是遇到了很多有利的资源，而是有效地整合了自己身边一切的资源。问题是很多人对这些机会和资源都充耳不闻、熟视无睹、置若罔闻，这就是问题的关键。2.善于从各行各业复制经验很多东西的创新，全部都是从各行各业中复制过来的。五粮液的小包装促销是一种创新，沃尔玛的降价组合促销也是一种创新，金嗓子喉宝以前是一盒一袋，后来变成一盒四袋，也是一种创新。联合丽华的洗衣粉，以前是粉末状，后来把它变成巧克力状，洗衬衣只需要一块、牛仔裤两块、大衣三块，它把它量化，这也是一种创新。盛大游戏，没有一个东西是原创的，全部都是去复制加改良的，他复制的就是韩国的游戏。后来韩国告盛大，但是盛大说我跟你不一样，你用的是C语言，我用的是别的语言，法官也没辙。其实两个语言后面的算法完全是一样的，这就是复制加改良。3.借鉴别国经验分众传媒没有一个东西是原创的，他们的成功早就在美国都已经实现了，只不过是搬到中国来而已。索尼走的就是创新家路线。松下、李嘉诚他们走的都是老二哲学，不为天下先，。下说要死先让索尼去死，他们绝对不会做更多的创新。韩国三星也是一样，三星就是从头到尾都不研发产品，而是用钱去买技术，买来以后花一点点的设计和修补，李健熙说，如果付1亿韩元就能够以一周的时间获得技术，硬要投入10亿韩元，还必须三五年的开发，是一种浪费，付5%的技术费没有关系，只要能够缔造10%的利益、利润就行了，这就是韩国三星的复制加模仿的战略。创新很难，你根据人家的东西，复制过来就非常的容易。实际上全世界很多国家地区的人，都是在不断地复制、不断地抄袭，美国抄英国，英国抄法国，法国抄罗马，罗马抄希腊，希腊抄埃及，抄来抄去就世界大同小异，天下一统。这就是复制加模仿的策略。4.把别的行业的经验运用到自己行业中一般来说，打造自己的核心竞争力，重塑企业的核心竞争力，最成功的效率就是将其他行业中成功的经验运用到完全不同的行业中去，运用到你自己的行业中去，这就是我们成功的一个基石。人学经验有两个方法，一个是在实践中学习自己的经验，另外一个就是在实践中、在课堂上或者是书本上学习别人的经验，成功的人都是学习别人的经验。第一个上山的人可能需要24个小时，因为他绝大多数时间都在找路，第二个上山的人只需要2个小时，他跟着第一个人上山的角度上去就行了。所以我们很多已经有成功经验的人，已经有这些策略的人，我们把这些策略全部都融合在一起，用大家能够接受的方式给大家做报告，这就是一种非常好的时间管理。5.创新要基于多积累我们平时要注意这些资讯、这些模式，一定要多积累，就好像电脑一样，没有input，哪里来的output。我平时是不怎么看电视的，我只看广告，我专门看那种行业中的广告，把我说服了，但是我又不需要的策略，我会经常去把它记下来。看杂志也是，我一旦地看到把我说服了，但是我又不需要的想法，我就会去把它剪截下来，因为做我们做商业模式咨询、做营销战略咨询的，关键在于要多积累，积累不是关键，多积累这才是关键。6.根据人体的机能创新有时候创新可以根据人体的一些机能，同样能够提升我们的效率，因为人有两个区域，人的眼珠子往左上方，往往是人的回忆区，往右上方是人的创造区。我们要创造一个idea，要写一个文案的时候，尽量往右上方，因为那是人的创造区，眼珠这样做的时候，更容易出效果。要总是想不起事情时，眼珠往左上方，因为那是回忆区。人有时候无缘无故的想事情，回忆事情的时候就会往左上方。想一个idea的时候，就会在右上方，因为右上方是人的创造区。我在上海讲公开课，很多女学员回去后问她们的老公，今天晚上到哪里去了？然后就看老公眼珠转动的方向，往左上方回忆区是讲真话，往右上方创造区是说谎话。这就是根据一些生理的积累，为我们进行一些创造的提升。战略学家魏斯曼说过：问题的解决，往往不在问题发生这个层面，而在与其相邻的更高层面上面。所以，企业模式的解决，往往也不在模式这个层面，而在与其更高的哲学层面。有时候，我们必须把企业的问题上升到一个哲学层面上来解决。一个伟大的文学家、投资家、政治家、企业家，到了最后一定是个伟大的哲学家，一定是个伟大的治学家，他们有一些哲学的观念，才能够让我们有更一步地提升。7.学会逆向思维德鲁克的新经验派主义为我们提供了一个非常好的策略和一个好的方法论，就是我们如何创新商业模式。他们讲的是正向思考，往往反映的是事物的普遍规律，逆向思考往往反映的是事物的本质规律。那么，如何创新商业模式，越想越难，那是正向思考。逆向思想就是复制加改良。所以说我们要有所为有所不为。我们研究商业模式、研究管理理论、研究一些策略，我们一定要懂得于无声处听惊雷，于无字处读经典，研究人家讲什么东西，研究书上面写了什么东西，我们一定要听话外之音、言外之意，从思想上，哲学上根源上去找到一些东西，这样才对我们的模式的创新有真正的帮助。【案例1】我们小学的时候学过一首诗《晓出净慈寺送林子方》：毕竟西湖六月中，风光不与四时同。接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。我们小时候学这首诗的时候，老师告诉我们这首诗写的是西湖美景，写友情送别。但是我告诉大家，这首诗既不是写美景，也不是写友人送别之情，而是写管理的诀窍。林子方是南宋时候的直隶秘书，在古代代职的人，都是皇帝身边的人，他这个官是六七品，不算大但是是皇帝身边的人，非常重要，属于皇帝心腹一类。杨万里是南宋的一个诗人，他当时也是当官的，相当于人力总监，相当于今天的办公厅主任。也就是说杨万里是林子方的直接领导，既然杨万里是林子方的直接领导，林子方非常年轻有为，皇帝就外派他出去当市长，这是这首诗的背景。林子方要走的时候，杨万里就写了这首诗来送他。西湖所在的临安是南宋的首都，当时是农历六月，天气热。杨万里告诉林秘书，你毕竟是在首都上面最热的一个位置，风光不与四时同，你自己的发展到哪儿都不一样，因为接天莲叶无穷碧，天是指领导，指大领导，接着天，你最大的资源就是接着天，而且你发展是无穷碧，就是完全是无限的发展。映日荷花别样红，日也是指皇帝，再普通的一个莲叶，也都有出头之日，因为映日荷花别样红，有了这个无穷碧和别样红，你为什么还要到其他地方去当官呢？为什么不在皇帝身边好好做呢？这就是杨万里送给林子方的诗。但是林子方没有看懂这一首诗的意思，最终消失在历史的长河中。也就是说，他没有听懂言外之意、弦外之音。很多人问，为什么杨万里不直接告诉林子方？古代在哪个地方当官爬得比较快，这种是属于帝王心授的东西，不好明讲，只能暗示，但是林子方没有听懂。有时候把“十七大”报告拿来读，反复地读，很多商机全部在里面，问题是我们能否把它读得出来，能否把它琢磨出来。二、蓝海战略与商业模式的完美结合（一）美国“全食食品”【案例2】美国全食食品被列为继微软、星巴克、苹果电脑以后，能够改变世界的一家公司，他们这家公司是美国最大的有机超市，而且他们的食品的价格比普通超市的价格高出40%到1.5倍，但是消费者仍然络绎不绝。全食食品公司一般就是把自己定位为顾客的营养师，他们把有机食品从边缘文化提升到了主流文化。全食食品现在的市值是38.5亿美金，增加了将近70倍，他们1992年就上市，现在在美国有272家分店，据说他们做得非常好，他们连续五年的股票市值增长17%。全食食品严格地把关食品的每个生产环节，并为食品附上生产简历，比如一只鸡，生活在有机农场里面，这只鸡一生都是在鸡舍中度过，它的鸡舍必须通风，地面要有干净的谷物，和普通鸡不同，这只鸡必须是从来不打抗生素或者是生长激素。这就是全食食品冰床上的一块鸡肉的生产履历。通过这个履历，它可以卖高价。所以它的价格非常贵。一只鸡的鸡肉每镑3.3美金，是普通的两倍还要多。全食食品之所以能够成功，就是它严格地为顾客挑选纯天然的有机食物。这是它成功的一个关键。美国农业部对有机食品的定义是很严格的，必须是不使用有毒的化学肥料，不打抗生素的肉食品，不用化学肥料的农作物。要成为全食食品的供应商，必须填写39页的表格，而且还要说明更多的细节，比如你将怎样喂养这只鸡，如何让这个鸡的周围非常干净，它都通过一系列的标准来要求。全食食品的创始人叫做约翰〃麦基，他是一个素食主义者，从1980年就开始创建这家公司，现在已经是美国最大的有机食品超市。他们的总部在德州，有272家分店，现在员工已经超过了5万。中国现在目前还没有形成有机食品的超市的品牌，但是未来一定会有，因为中国很多时候都是在重走美国的老路。所以有时候，我们中国没有商机的，不用担心，去看看美国他们是怎么做的。全食食品的管理理念也非常有意思，他们是顾客第一、员工第二、股东第三，他们的店不叫店，叫做团队，每一个团队每一个员工，在面里有极高的自主空间，自主的空间非常的大，比如陈列促销招聘，全部由他们自己说了算，表面上好像不能够量化，但是他们仍然做的非常好。一个新的员工被分配到一个组以后，试用期一过，一旦要想成为正式员工的时候，必须全体人员的三分之二通过，才能够成为正式的员工。而普通的公司，只有当主管出现的时候，才会显得非常的认真，但是在他们那里，每一个人都会互相监督。这就是他们与众不同的地方。所以他们员工的工资平均高出行业的40%，但是他们规定最高主管不能高出员工的14倍，而且公司每年的收入有四分之一用于工资和福利。总之，全食食品之所以能够成功，一个它是从分化出来，创造了一个蓝海，而且还加上它的商业模式，这样它能够持续性的成功，而且他们把零售食品商店当精品店来应用，被誉为是超市中的星巴克。和普通超市不一样，他们那里有优雅的灯光、木质的货架和古典的音乐，一旦到了用餐时间，超市会马上摇身一变，变成一个小型的美食广场，有50多位厨师做有机食品。中国现在已经有了有机食品的商店，但是还没有成为连锁，没有成为气候，谁能够去主控这个有机食品的连锁，就很容易起来。（二）布法罗鸡翅烧烤吧酒吧在中国能够做到连锁的很少很少，很多人以为酒吧靠自己的魅力，靠自己的名气就能够出名。刘嘉玲在上海开的酒吧基本上失败了，王菲在上海开的酒吧也失败了，因此，酒吧的成功跟老板的知名度没有什么关系，关键是是否符合发展的规律。【案例3】美国有一个叫做布法罗的鸡翅酒吧，风靡美国，这个酒吧与其他酒吧不一样的就是，他们这个酒吧里的电视机特别多，人们围在电视机旁边，买上半打鸡翅，再喝上啤酒，然后一起观看比赛，美国球赛多，有橄榄球赛、棒球赛，还有篮球赛等。这让酒吧在美国非常受欢迎。他们这个酒吧就这样不断地连锁起来。使它风靡美国的原因是它的商业模式，具有极大扩张性，而且非常容易吸引人。布法罗的自营店和加盟店加起来就500多家，里面人声鼎沸，因为他们的电视机比较多，每年NBA总决赛，吸引的观众就是930万左右，而橄榄球的冠军赛，大概可以吸引1亿人。每年的篮球赛、橄榄球赛、棒球赛三大赛事加起来，使布法罗酒吧的生意非常好。在它酒吧里消费的人基本上都是球迷爱好者，这就是让他们能够风靡美国的一个原因。它就是靠复制这个体验。布法罗的酒类只有20多种，鸡翅只有14种，品类非常的少，这是它能够成功的一个原因。就像麦当劳一样，麦当劳的产品也非常的少，这样就可以让它做到标准化，这也是他们成功的一个最主要的原因。他们的鸡翅的做法非常的简单，就是将鸡炸完以后，在上面浇上一层厚厚的、以辣酱为主的原料，这个原料非常值钱。原料的配方是由美国一家历史很悠久的食品公司给它提供的，有14种口味，香辣味、泰国味、烧烤味等等。这个食品公司跟布法罗签订一个保密协议，保证原料不会被其他任何一家餐厅使用。这是它与众不同的地方。布法罗的主要能力就是它的自营店和加盟店，加盟店占到了它所有商店的三分之二，2007年加盟店的收入大概是3600万美金，占到了总收入的10%，但是利润却占到了40%。布法罗的初始加盟费是靠三块费用：初始加盟费，权益金和广告费用组成，他学习的是肯德基模式，不是麦当劳模式。麦当劳模式是不卖汉堡包、不卖雪碧、不卖可乐、不卖薯条，而卖房地产，麦当劳是全世界最大的隐型房地产商。麦当劳看到一栋大楼就把它租下来，20年，租金不变，然后麦当劳再把它租给它的加盟商，每年多收8%的租金。今年100块钱，明年就收108块钱，20年之后就收500块钱，这才是麦当劳成功的最主要的原因，所以它的单店盈利要高出肯德基很多。布法罗学的是肯德基的盈利模式，和麦当劳是完全不同的，布法罗向加盟商收取三块费用：“初始加盟费”:是一次性支付的费用，是开一家新店的门槛，所以有很强的引导意义。为此，越有经验的加盟商，开一家新店的门槛就越低；跟着布法罗的指挥棒走，门槛就更低。 比如，若是加盟商初次开店，初始加盟费为4.25万美元，开第二家则降到3.25万美元；如果在指定位置开店，则进一步降到1.25万美元。【麦当劳是32万美金，肯德基是200万元人民币以上】“权益金”：是布法罗从加盟商那里获得的主要收入，也是长期收入，按每家加盟店销售收入的5%来收取。【麦当劳为每月销售收入的4%，肯德基为每月销售额的6％】“广告费用”：为加盟店销售收入的3.5%。其中3%进入布法罗的广告基金，用于全国品牌推广；另0.5%则被用于加盟商所在的本地市场推广。这就是他们收入的三个方面。对于那些做得好的店，布法罗也可能进行回购，变成自营店。自营店和加盟店的比例，是连锁企业能够发展的核心。究竟什么样的比例最好？1996年的时候，布法罗的比例是1比6，现在是1比2.3，而麦当劳现在是1比3.5。2008年的时候，布法罗就以2300万美金回购了9家在拉斯维加斯的加盟店。2009年的时候他们收入4亿美金，利润2200万，他们决定在2012年要开到1000家分店。因为他们的模式是可以复制的，只有复制的才能够做大。就好像刘德华、张学友、杰伦开演唱会，不可以成为亿万富翁，但是发行CD就可以成为富翁。周杰伦发行一套CD，200万张，一张卖15块钱，他赚10块钱，就是2000万，他发行几张就是亿万富翁了。张学友要发行好几十张CD，也可成为亿万富翁。因为只有唱片这个东西才是可以量化的。第四讲 商业模式成功的前提（三）太阳马戏不是蓝海的成功【案例4】大家都知道太阳马戏团，有的人觉得它弄了一个非常好的创意，找到了一个蓝海，其实，太阳马戏团的成功，根本就不是蓝海战略的成功，而是商业模式的成功。这是它的关键点。二十多年来，太阳马戏团在100多个城市吸引了4000多万名观众，比如它在纳斯维加斯演出，一场演出就可以吸引1万多人来参加。他们的总部在加拿大的蒙特利尔，现在他们的市值，一年营业额大概是10亿美金，是一个典型的全球性的娱乐性公司。现在赵本山的刘老根舞台也是有点学太阳马戏团。太阳马戏团找人才的策略非常好，他们认为最优秀的人才不会主动上门来，最优秀的人才一定在别家公司上班，所以他们懂得最好的办法就是去挖掘人才。他们觉得一流的人才靠挖掘，二流的人才靠培训，三流的人才靠招聘，所以他们花很多时间去挖掘人才。太阳马戏团有个星探团队，负责在全世界找人才，他们建立了一个3万名的艺术家的数据库，为每一个新来的人建立一个档案，然后请出各个领域的专家，比如舞蹈专家、音乐专家、杂技专家。他们给每个表演者评分或者写评语，以便每个表演者在性格和才能之间找到一个平衡点，这就是太阳马戏团与众不同的地方。所以，他们的成功，首先不是开创了蓝海，首先是找对了人。他们觉得找人非常重要，他们负责找人的团队，就是他们的戏曲导演，负责在全世界各地找最优秀、最另类的人才，比如到东欧的体育馆、巴西的聚居区、蒙古的远顶敞篷去找。太阳马戏团认为，要想发展，就要吸取新能量。有时候，他们觉得他们不是在找人才，而是在找天才。而他们的一个演员的收入，一年大概就是30万美金，在美国已经算是很高了。一周表演5到6场，在表演期间演员的待遇非常高。这就是他们的商业模式。三、商业模式成功的前提（上）（一）选对人1.选对人的重要性一般来说，一个好的商业模式，为企业带来高的利润，一个高利润的企业，就能给员工发高的工资，一个高工资的岗位就能吸引高级的人才。企业的竞争，到最后是人才的竞争。这句话是老生常谈，也是常识，但是常识是最容易被大家忽视。◆NBA篮球队成功之道一个企业的成功，一个团体的成功，最重要的是选对人，比做对事要重要得多。这也是太阳马戏团能够成为加拿大企业中的佼佼者的一个最重要的原因。NBA篮球队有五个主将七个候补，他们的总裁每天不是去培养人，而是去选对人。如果我们把美国梦幻球队搬过来，就可以下注了，因为在没有培养的情况下，我们就已经拥有了世界上最伟大的球员、最厉害的球员。◆微软成功之道比尔·盖茨说，微软有几万名员工，但是少了最顶尖的20个，整个微软就垮了。比尔·盖茨最大的发明，不是操作系统，而是期权制度。也就是说他用一个金手铐，把所有的人才全部铐起来，现在很多企业都在学微软的期权制度，把所有的人全部套住。人才为什么想走，就是想多赚点钱。比尔·盖茨说：我多给你几张股票。有人说：比尔·盖茨，我要跟你一样有钱。比尔·盖茨说：这样的话，我可能会把你干掉。很多人不信邪，就跑去死，也真的死了。所以说留住人才非常的重要。世界级的富豪都找比他们自己更聪明的人。比尔·盖茨就是找比他更聪明的人来为他服务，而这些人的才能都是天赋的。天赋非常重要，一个好的销售人员就跟一个好的老师一样，天生的，后天能够培养出来的永远是少数。同样，顶尖的管理人士、一流的工程师、顶尖的运动员，都是天生的，后天能够培养出来的非常的少。一个人讲话有没有深度，一个人有没有政治敏感性，都是天生的。所以选对人非常重要，尤其是我们做商业模式的。选团队、选对人，包括创业团队内部选对人和风险投资选择创业团队都是需要选对人。2.天才不是培养出来的全世界最顶尖的天才不可能是靠培养得出来的，爱因斯坦是培养不出来的，毛泽东的水平也不能够培养出来，赵本山的小品也很难教育出来。培养只能够培养出精英，但是培养不出最顶尖的人才。如果你的企业没有几个乔丹，是很难永远成为这个行业中的顶尖的或者是中上的水平的企业。所以，在特定的情况之下，我们要选对这些人，选对人比做对事还更重要。有些人可能很喜欢做事情，但是没有天赋，没有天赋，只能做业余的高手。比如有些人下象棋，他非常喜欢下，但是没有天赋，只能够做业余的高手。爱因斯坦说：一个天才就是99%的努力，再加上1%的天赋。这句话误导了很多人。爱因斯坦还有一句话没有说，就是：有时候那1%的天赋比那99%的努力还更重要。很多人很迷盲，所以找到天赋是非常重要的。决定一个人能够从优秀走向卓越，最终达到顶尖靠的是1%的天赋。3.做自己擅长的事还有人说，做销售或者做企业，关系很重要。其实，很多企业家都是没关系的，北京副部级以上的干部， 50%以上是没有关系的，不也照样成功了吗？他们这些人都是行政天才，做到了自己最擅长的事情。人一旦做到自己最擅长的事情，就一发不可收拾。还有人说，我们做企业是不是企图心一定要强，做销售的人，企图心是不是要特别的强。假如你一定要你就一定能，假如你一定能你就一定要。很多人工作非常地拼命，朝九晚五，非常努力，业绩照样非常不好，桃花依旧笑春风，这跟天赋有非常重要的关系。中国的企业，很多时候的成功是靠销售的成功，那么我们找创业团队，找正确的销售人员，就成了我们的重中之重。4. 业绩怎会有如此大的差别一家企业，抛开同样的管理模式，同样的薪酬体系，同样的佣金提成，为什么业绩会有如此大的差别？比如卖奢侈品的，一个顶级的销售人员和一个平庸的销售人员，他们的业绩可以差10倍，关键点在于天赋，而不光光在于努力上面。努力有用但是天赋更重要。很多人生下来，天生就是为卖产品服务的，他天生就是做这行的，而且可以做得很好，问题是我们发现了这个天赋了吗？这样的人很少，大概33个里面会有一个，也就是3%的原则。一个人能够卓越，决定的因素就是他的天赋。世界上没有庸才，只有放错了岗位的人才，每个人都有特定的特长，问题是他的特长和岗位是否相匹配。很多人就是用错了岗位，最终导致了他的失败。有时候，我们发现，有些人做事情，就是比别人强，就是比别人好，这个东西叫做天赋，这是他的核心优势。5.改变一个人是很难的天赋里面包括责任心、性格、态度，这些东西是天生的，尤其是责任心，责任心是很难被培养的。所以这个时候，我们要找对人，找到有天赋的人，这才是我们真正的重点。要改变一个人是很困难的。比如十几年之后，再看看大学的同学、中学的同学，爱赌博的还是那几个，爱占小便宜的还是那几个，爱八卦的还是那几个，爱在别人后面说三道四的，还是那几个，比较大方的还是那几个，比较抠门的还是那几个。结过婚的人都知道，你要想改变对方是很难的，结婚之前都对他有幻想，结婚之后才发现是孺子不可教、朽木不可雕，因为人的很多东西是很难改变的。我们不要企图真正地去改变一个人，而要去发挥他的天赋。成功是优点的发挥，失败是错误的累积，关键是我们找到了他们的天赋没有。6.自己激励是最有效的方法有时候我们想通过激励激发员工，那肯定是有效果，但是人有时候是不能够被别人激励的，只能够被自己激励，当你真正适合做一件事情的时候，你无需扬鞭自奋蹄，你是一头千里马，你根本就不需要打，同样跑得很快。如果你是一头驴子，再怎么打也只有这个速度，这就是天赋。铁棒才能够磨成针，木棒只能够磨成牙签，这是完全不同的。有些司机开车，开几十万公里都不会出事，但是有些人开两三万公里就要出事，这就是天赋。有时候选司机，也是要选天赋，而且要选那种有子女的，没有子女的他没有顾忌，有子女的他会考虑家人，这都是用人哲学。7.不会当伯乐的领导不是好领导全世界最顶尖的体育教练，第一件事情是去选苗子。要想当好伯乐，当好一个顶尖的教练的，第一个秘诀是要会选而不是要会教，教很多时候是教不出来的，而是要会选。选对人比做对事还更重要。一个顶尖的诺贝尔奖的获得者是天生的，一个优秀的中科院的院士是天生的，这些人可能是生活上的白痴，但是他发挥了他自己的优势，有过人之能者必有过人之处，他发挥了自己的优势。所以我们一定要用人之长，用人之长，天下无不可用之人，用人之短，天下无可用之人，用人之长必容人所短。8.了解自己、发挥自己在一个顶尖的球队里面，一定会有一些最顶级的球星在里面，要不然很难持续顶尖的位置。菲尔普斯之所以能在奥运会揽八块金牌，因为他了解自己的优势。了解自己这个非常重要，他以前想去打棒球，但是他的手太长，很容易把球扇出局。后来他又想去踢足球，但是他发现全世界最顶尖的足球运动员，没有一个身高是接近2米的。后来他发现他站起来，将进一米九几，两臂伸开将近2米。有时候游泳，不是你比别人游得快，而是你的手比别人长一点点。在比赛中，他超过了别人，就是他的手比别人长一点点。所以他发挥了自己的优势，他找到了自己的长处，他去学游泳，获得了成功。当然，我们不用去羡慕别人，不要崇拜别人，找到自己的特长，这个非常重要。如何找到特长，靠心理测试。（二）管理好人才1.结果导向选对人之后，应该如何管理好人？特别是我们选了一拨天才之后，这时候要以结果为导向，而不是去监督过程。很多企业搞360度考核，一考就把很多天才全部考死了。我们不要去监督迈克尔·乔丹，他照样把篮球打得很好，如果一个人需要天天去监督他，天天去刺激他才能够出高业绩，他很难在这个阶段上持续性的成功，他必须无需扬鞭自奋蹄。没有一个人100%的适合一个团队，优点不突出，缺点也不突出的人很难去管他，但是我们要发挥他的优点，他的缺点我们用团队来弥补。2.摆正自己的位置一个团队里面基本上就三种人：一个就是像孙悟空一样的人，有本事做销售，很厉害，脾气比较大，可以拍桌子瞪眼睛捶板凳。有本事的人发脾气，那叫做个性，没本事的人发脾气，那叫做自讨苦吃。孙悟空就是属于这种人。另外一种人就是和领导关系比较好，走亲情路线。猪八戒就是这样，本事不行，但是和领导关系非常好，同样在企业里面能够受重用。还有一种人本事不如大师兄，感情又不如二师兄，关系不如二师兄，那就任劳任怨，累活脏活全部都由他来做。在一个团队里面，像孙悟空这样的人，一句话就可以总结，叫做有本事就是硬道理。猪八戒，一句话也可以概括，叫做关系就是第一生产力。沙和尚一句话也可以形容，叫做态度决定一切。团队里面，很多人有沙和尚一样的本事，却想过孙悟空一样的生活，这叫做角色的错位。我们要摆正自己的位置，这非常的重要。还有人说，我们把一个销售明星提到一个销售主管的位置上面，好还是不好？不一定好。因为一个好的运动员不一定是一个好的教练员，一个好的演员不一定是一个好的导演。如果你把一个销售明星提升上来做销售主管，有可能企业里面少了一个明星，又多了一个平庸的经理。有些人就适合卖，有些人适合管，这是两种截然不同的性格和天赋。3.人尽其才那么，我们如何才能够有效的把人的资源用好？就是尽才，就是如何有效地运用我们的资源。杰克·韦尔奇说，只要我管理好了通用