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热门类别：2012广州休闲酒店和水疗会所现状及其发展的几点建议
2011年底广州及其周边新开业了十多家休闲会所，2012年还会继续保持增长的态势，多家地产集团将水疗会所作为商业地产的配套部分进行筹建开发，社会上有资金实力的投资者也纷纷加入进来，新建的休闲酒店和水疗会所还在继续追求装修奢华、高投资额、超大的经营面积、组合更多的功能设施等等导致会所的投资总额逐渐增加，投资回报周期延长。
然而，随着经营成本的逐步攀升，尤其是人工成本的上升已不可逆转，日趋激烈的行业竞争已悄然开始，这将让广州休闲酒店和水疗会所面临更大的竞争压力。
当前，仅有少数几个休闲酒店盈利能力比较好，部分处在微利状态的企业比起处在非盈利的大多数要幸运的多，盈利的一定是管理规范及其人员稳定，或是有连锁背景的企业，广州大多数不赚钱和亏损的休闲酒店与会所基本上存在以下三个有代表性的问题。
&一、重硬件投资，轻软件支出。
休闲酒店和会所投资一般在数千万元甚至过亿元，投资者在筹建项目时大多数人依赖设计院，很少会让经营人员在设计初期参与前期的审图工作。很多项目都是筹建和运营不是一个管理团队，筹建完了就撤。更有一些在快要开业了才物色总经理，等总经理到位了，装修已经完工，设计不合理的地方没办法也没时间更改了，在实际运营的过程中既增加了人员数量，又浪费了场地面积，增加运营成本的同时管理起来还不顺畅。
一些投资人跟笔者聊起这个话题时笑呵呵的说：“你看！我从来没有接触这个行业，居然也把这么大的一间会所建起来了，要是再建下一间，我起码可以节省一千万，至少也可以省好几百万吧。”是啊，几百万的学费也无所谓！然而在员工技能培训方面却极少有会花钱来投资的。
在目前服务业员工离职率居高的社会环境下，对各层级员工进行系统规范的培训，是保证会所服务规范统一的法宝，不仅仅基层员工要进行职业技能培训，中高层管理人员也要适时充电。现在多数企业采取增加薪酬的办法来稳定员工，希望藉此改善服务不到位的问题。事实上增加薪酬只能缓解招聘难的问题，却不能提升服务水平，更不能解决管理不规范的现状。
从管理学的角度来看，服务业从筹建开始到正常的持续发展都是由标准化开始，向精细化管理升级，最后达到个性化管理和个性化服务。现实中，能执行标准化管理的会所都寥寥无几，更不要说精细化管理了。标准化的建立是从上到下一起来按照制度执行，认真切实遵守操作守则和服务标准，通过时间积累沉淀养成的良好工作习惯。
这些良好的工作习惯只有通过持续的系统培训才能实现。企业不仅仅要顾及眼前的盈利，还要考虑可持续的经营和发展，那么，管理培训是必不可少的了。
再好的硬件投资都是有时效性的，不出半年，新开业的会所从某些方面会超越你现在的设计，因为这些都是可以模仿的，只有你的软实力是难以模仿的，那就是你的管理体系和企业文化，这些软实力表现出来的是员工的整体素质及其服务水平。
南美元生态和大浪淘沙的管理与培训体系是行业的标杆，模仿学习的很多却至今无人超越。笔者从2008年就开始在南美元生态推行三级培训体系和TTT活动以及后来的内部总裁班、大浪淘沙2007年就拍摄制作了服务标准培训的光盘教材，这些标杆企业在管理培训方面投入了大量的金钱和精力，让我们再来看看追随者和模仿者，你们又投入了多少呢？
二、基层人员难招聘，服务水平上不来、运用成本下不去。
近几年来服务行业难招聘是不争的事实，早些年进入酒店行业至少要高中毕业、还要求身高、长相等条件，现在呢？企业招聘都是来一个要一个，可以选择的余地已经不多了。很多企业规定：凡介绍亲朋好友过来入职的，每人次奖励500元，春节期间有的企业给到800元奖励，甚至更高。
一方面难招聘，一方面离职率偏高。
有人把离职率高归罪于九零后的性格太自我，却少人反思企业自身的企业文化和管理水平，当然，有些老板不乐意听到这句话了，因为他们认为该涨工资的时候涨了，该给的奖金也给了啊，可爱的老板，你问问基层的员工，他们满意吗？开心吗？
答案是：不满意！不开心！
员工认为：我们努力了、付出了，别人有，我也应该有，是我劳动所得，奖金和福利是我应该拿的。
道理很简单，加工资、给奖金不等于企业文化建设，不代表管理水平高低。
由于行业的快速发展，很多大型休闲酒店的管理人员被新开业的会所以高薪和高职位为条件挖过来，临时组建的管理团队中基层管理人员更是拔苗助长式的提拔，业务技能和领导能力还没有达到岗位要求，还需要时间和经历的锤炼。新开业的会所在管理培训方面还不完善的情况下，不可能对基层干部进行系统规范的业务能力和管理技能培训教育，他们只能凭借自己的想象力来发挥了，导致现场管理过程中表现出来的领导力缺失，不能服众。
基层管理者往往是和我关系好的就给予关照和特权，并且还不知道避嫌，这样直接打击一大片基层员工的积极性，“弱势员工”由此产生，薪酬的优势这时已不再重要，他们与其在这里不爽，还不如辞职，就算还有一个月的工作没有领到，也会义无反顾的选择辞职甚至自动离职。
即使这种现象被投诉，高层最多只是提醒一下基层干部，因为那是他提拔的人，是来给他捧场的。另外，此时高层也无人可用。事情发展下去的结果是可想而知的，基层的员工渐渐离职，人力资源部继续招聘。离职率高的责任和罪过不是九零后员工的性格就是工资太低，跟我们的管理水平一点都没关系。新员工的比例总是大于老员工，服务水平怎样提升？营业成本如何掌控？
说到这里，就可理解了，高离职率加上没有标准化的管理及其持续规范的培训，服务水平自然是上不来的，更不要谈节能降耗和控制成本了。久而久之客人看到的和感受到的服务在他心中形成一个定位，当然是不好的定位，他慢慢就不想来了，就会选择比这里好的地方去消费，客源偷偷的在流失。
三、高层管理人员不稳定，相爱容易相处难。
四月份的广州，又有多家大型休闲酒店和会所传出更换了总经理，更有个别会所的总经理到任不到一周就离职了，频繁的变更总经理在这个行业已经不是什么新鲜的事儿，白云区某休闲酒店从筹建到运营也不过一年半的时间，目前已更换了13任总经理，这几天笔者接到第13任的电话，他也离职了。
问题到底出在哪里？
笔者认为，如今会所聘请总经理好比投资人在找女朋友，拍拖的时候怎么看都顺眼，这可是人才啊！等人请过来后在实际工作接触中却发现没有想象的那么好，总是不能理解自己的意识，也不能按自己的要求推行工作，还有更多所谓自己的人总是在耳边讲这个总经理一些话，看来这个总经理又呆不长了。拍拖可以，结婚恐怕是不要想了。
这是老板的过错？
前面说过，行业的快速发展导致管理人才奇缺，新开业的会所往往采用高薪挖角的方式找人，大浪淘沙和南美元生态经理级别的出去做总经理大有人在，水玲珑和一些老牌会所的主管级和经理级被拉出来做总经理的也不少。当然，不是说他们就不能做总经理，就做的不好。
一个会所再小也有数千平米、一两百号人吧，大一些的也有五六百人，它是一个企业，经营管理涉及方方面面，要求总经理有科学的管理知识和一定的工作经历。之前，由于行业的高投资回报率，只要能开业就能赚钱，如今，行业竞争加剧的同时又逢国际经济萧条、物价飞涨，更加要求总经理为企业开源节流，步步为营，为投资人赚取最大化的收益。
总经理作为休闲酒店和水疗会所的核心人物，对于投资人来说找到合适的人选并不是一件容易的事情。为此，管理大师彼得德鲁克说过一句名言：老板们在选人和用人方面的决策往往是失败的！仅有三分之一是成功的，三分之一略有成效，剩下那三分之一则完全是错误的。
一个企业的总经理要具备战略眼光，分析行业发展动向，及时调整布置管理和营销策略。要求总经理具有经营管理理论知识、营销策划、财务分析、人力资源开发和运用等专业知识以及培训干部、员工工作的技能。而现在行业中又有多少人具备这些能力和技能呢？即使你具备了某些技能，还应该经常参加行业的精英聚会、外部培训学习，才能做到与时俱进，为企业的发展指引正确的方向。如果你达不到上述要求，你的老板很可能随时在找下一个总经理了。
这是总经理的错？
呵呵，都是发展惹的祸，行业发展太快，老板、总经理都还没有准备好呢。
休闲水会发展的几点建议：
以下三点只是抛砖引玉，希望大家提出更多更好的点子，一起交流学习。
一、创新经营模式
任何行业都是一样，随着竞争者的大量加入，就意味着行业由成熟期进入了衰退期，行业的微利时代到来了。要避免同质化的恶性竞争走向衰退就必须创新经营模式，寻找新的利润增长点。
休闲水会的创新可能在以下几个方向有所突破。
1、市场细分。逐渐向高端精英会所、中端商务、大型大众会所、中低端小型特色会所细分市场。
2、功能细分。以各种专业主题和文化主题为概念的会所将细分出来，形成更加专一和高端的会所，避免红海竞争，开创蓝海的细分市场，独树一帜。
3、规模细分。超大型的休闲酒店将综合市面上娱乐项目如卡拉OK、电玩、棋牌、健身等；餐饮；客房；水会；美容等项目，真正实行一站式休闲娱乐。具有连锁背景的会所逐渐挤占单店模式的市场。
4、还有大家现在暂时没想到的，其实我正在瞑思苦想之中。
毋庸置疑，创新是休闲水疗行业发展的生命力。
二、建立标准化管理模式。
企业可持续的发展，来自盈利能力的保障。
大家知道：营业收入—营业成本＝营业毛利，我们要想营业毛利增大，有两种做法：1、增加营业收入；2、降低营业成本。就是常说的开源节流。
在市场有潜力时，我们就会以增加营业收入为主，忽略营业成本的影响；当市场趋于饱和或业务比较稳定时，我们就会把降低营业成本作为增收的法宝。无论是开源还是节流，都需要一个规范化、标准化的企业管理平台。
某些老板又要笑我了：我的企业没有你说的那么所谓的规范，不是一样的在赚钱！是的，可爱的老板，如果企业在这么好的市场环境下，只要开了门就能赚钱，你肯定没有考虑管理再完善一些、营业成本再少一些呢，就会让利润再多些。我只能对这样的老板说：可惜，过了这一村就没有这个店了。为什么？只要开了门就能赚钱的市场说明没有竞争啊，没有可比性啊，随着时间的推移更多竞争对手会为利而来，跟你抢蛋糕，那个时候你的装修过时、设施设备老化，盈利能力自然下降，所以才可惜，你错过的是赚更多钱的机会。本来一年可赚一千万或更多的，却只赚了五六百万，时不可失，机不再来啊，只有千年等一回啦。
标准化的含义，笔者是这样理解的：
1、分工明确的组织结构，事事有人管，人人有事做。
这种分工不是老板一个人大包大揽，或是亲朋好友掌控关键部门就是无懈可击的，恰恰相反，正是有这些人的存在才会有特权的存在，有章不循，个个都是特例。而基层的人都知道，只要把特权人哄好了就万事大吉，工作效率、企业效益是次要的。反之，你再认真、再努力、再为了企业、再怎么对事不对人，只要你开罪了特权人，你只有一个字“滚”，两个字“走人”。
在这样具有老板文化特点的企业，大多数情况下老板和特权人周围都是
“无能的人”，为什么要把无能的人加引号，就算有能力的人，也会一无是处，因为老板和特权人他们太强势了，凡事自有主见，你照做就是，中国人多聪明啊，做得多不如说的多，跟着瞎起哄还认为是支持他。提建议，你算哪根葱啊，明哲保身吧。最后把员工都变成了明哲保身、阿谀奉承的能人。其实很多走过家族式管理模式的投资人后来也都明白了，真正帮企业赚钱的还是外姓人。
笔者在元生态休闲主题酒店管理公司任职的时候记得当时无论是集团总部还是分店，采购部、财务部的人员无一个是股东的亲戚，所有员工都是外部招聘的，更不要说其他营业部门了，每个部门每个岗位都有规范的要求和标准，一切都有文件规范和监督机制，事事有人管、人人有事做。2012年底元生态计划开第六家分店了。
搭班子、建队伍；各司其职、各尽其责是企业可持续发展的基石。
2、建设人力资源标准化。
人力资源为企业正常经营提供后勤保障，不仅仅是招聘面试这些事务性的工作而已，酒店和会所的组织结构、薪酬体系的设计是至关重要的，尽管很多企业都是老板和总经理越俎代庖在做这些工作，那就拿出一个具有可操作性的、对员工有吸引力的方案出来吧。谁不喜欢高福利、高薪酬呢。
解决总经理的不稳定性还要从薪酬分配体系出发，设计期权和股份分配制度，用利益的锁链将中高层管理人套住，舍不得离开从而断了离开的念头，把企业当自己的事业一心一意为企业打拼。尽管这个想法是员工们一厢情愿，有笔者这样的人不断给老板们上课，不断的灌输这些先进的理念，相信未来的将来会成为主流趋势的。
纵观广州市场，行业内分配期权和股份的企业屈指可数一二。恰恰是这一二家企业是经营业绩最好了。
在职培训是人力资源体系中重要的一环，不仅仅是针对基层员工，各层级管理人员的技能培训不容忽视，员工通过培训学习各项相关知识和技能，日常工作中无论是效率还是产生的边际效益都是提升企业管理水平的源动力。员工和企业都会受益。盈利能力是考核总经理的核心指标，对干部和员工持续的规范化培训也是一个称职的总经理必须完成的工作，当然，多数投资人没有意识到后者的重要性和影响力。
笔者曾推行的酒店、部门、岗位三级培训体系和TTT培训活动，其产生的影响力是巨大的，现在很多高阶层的管理人员都是当初优秀员工和基层管理人员培养起来的，时隔几年还有许多同事见到我都会谈论这些培训活动对他们的影响，是他们进入行业以来唯一系统的学习。
硬件投资是老板赚钱的资本，人员的素质水平是老板赚钱的希望。
3、服务体系标准化的建设
我们要求员工做好服务的依据是什么？当你对员工的工作不满意时，凭什么来指责和处罚员工？总经理要求这样做，老板过来了却要求那样做，我们到底该怎样做？
解决这些问题最好的方法就是建立企业的《标准作业程序》即管理学讲的SOP，就是将日常工作的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来进行细化和量化，用来指导和规范日常的工作。量化和优化的度在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。《标准作业程序》是一种操作层面的程序，是实实在在的、具体可操作的，不是理念层次上的东西。
人力资源部的人员一般都接受过这些知识的培训，可以指引各部门建立和实施《标准作业程序》并组织培训学习、考核等系列工作。
下次你再看到员工没有擦干净桌子，你就要自问：有没有制定擦桌子的操作指引，即《标准作业程序》；有了操作指引，有没有进行培训；培训了，有没有考核通过。只有这些你都做到了，你再处罚员工，他也是心服口服了吧。
《五常管理》对服务体系标准化建设有锦上添花和促进作用。笔者2008年曾率先在休闲水会行业推行和运用《五常管理》，为提升企业高效的运营管理起到了积极的推动作用。
什么是《五常管理》？
五常管理是酒店现场管理的一种工具，以具体的步骤、量化的数字来规范员工的工作行为，比如物品存放的位置和数量，空调的温度要求和开关时间等都是非常具体和实用的标准和要求，通过一系列的工具和管理手段，最低限度降低对人的依赖，是一种“傻瓜式”的管理方式。是《标准作业程序》的补充和提升，让员工更加易学、易懂、易会。
实行五常管理可以全面提升员工的安全、卫生和品质意识以及工作效率，提高酒店和会所的社会现象，从而增强酒店的综合竞争力、达到提升盈利能力的目的。
人员稳定了，管理自然顺畅了，工作效率也高了，这运营成本自然就下去了。同样面积的店，别人每月要销售收入200万元才能保本，你的店150万元就持平了。
服务规范了，客人当然也越来越满意，生意自然是越来越好了。《向管理要效益》的口号我们并不陌生，它不仅仅是口号，更是科学的真理。
三、树品牌、促营销
生意就是销售，也不知道是谁的名言，没人说，那就是我的名言啦。
一般情况下，企业生意不好时，投资人就怪经营者没有做好营销工作，这可以理解，毕竟这赔钱的买卖谁都不愿意呀。
当你的企业运营正常、管理规范、服务产品有吸引力，营销推广做得越好，越能吸引客人，慢慢靠口碑宣传都会把生意做起来。反之，管理和服务一塌糊涂的情形下，营销推广的越多，得罪的客人就越多，最后关门了都不知道怎么一回事。
树品牌，不一定是做电视广告，软性的宣传和口碑的积累也是打造品牌的途径之一。笔者在某集团管理公司曾经自拍自导拍摄过一个内部频道的宣传片，通过这个宣传短片向客人展示了企业如何进行系统规范的管理，物品如何采购和储存、如何清洗消毒碗碟、如何清洗整理浴服等等，客人一看就明白了，原来这家企业的管理这么规范，卫生管理的这么严格，客人从内心里对企业的服务放心了。
从消费心理学的角度分析，客人一定会将这里的体验跟其他会所的感受做对比，先入为主的原因，结果大家可想而知了。同时客人还会将这种体验告诉他的亲朋好友，这又是口碑营销的成功之处。
营销的目的是提高营业额，适时改进服务产品种类和提升服务内涵是促进客人持续再消费的办法。
行业内，营销人员都是招聘来即上岗，没有什么培训，都是无师自通。能够熬下来的都是牛人，的确不容易。想想，如果有条件给他们一定的销售技能培训，告诉他们如何了解客人需求，教他们如何跟客人讲话，那他们成长的是不是更快一些，他们的综合素质是不是更高一些，销售能力是不是更出色一些。
那受益的不仅仅是营销人员，还有客人和老板。
全员营销的概念一直都在说，大家并不陌生，未来企业发展的趋势一定是推行全员营销的方式，这需要企业建立常态化的员工培训体系，以及合理的奖励制度。因为员工的一切行为都是被企业的激励机制所指引的。
向管理要效益，是我们一直追求的目标。
上文只是抛砖引玉，希望得到大家更多好的观点，共同探讨，相互学习。
二〇一二年四月二十三日
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