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企业竞争优势（Enterprise Competitive Advantage）
　　所谓企业竞争优势，是指在产出规模、、、、产品质量、信誉、开发以及和技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指、和销售产品和劳务，参与的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的所决定的。
　　20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：
　　（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供或服务；
　　（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；
　　（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客地；
　　（4）速度优势。这种优势能够使企业比更及时地满足的需求；
　　（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。
　　对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。
　　1．成本优势。
　　可以降低企业采购成本、和。
　　（1）的降低。在供应链管理中，通过加强关系的管理，可以降低的。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少。的风险、不完全的往往使企业蒙受损失，失去许多机会。其次，大规模的以及长时间的合作，可以使供应商在上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。
　　（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，的降低可以减少存储费用、、运输费用。任何的和都会增加的管理费用。的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的数量也会减少。
　　（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理了、，在中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了的，降低了。其次，减少了在销售过程发生的带来的损失。
　　2．速度优势。
　　在“拉动”方面，提高能力，进行及时快速的生产。
　　（1）快速的订货和定单处理。信息技术的发展，例如：技术、技术、，为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。这些订货信息及时地传递到销售商和手里。企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。
　　（2）快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于或者是的制造；另一种是基于的制造。前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出，确定、每天的生产安排、对实施结果进行，并修改。后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。前者是利用的特点，依靠严格的和控制，来提高制造的效率的。后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短的。
　　（3）供应商的及时的送货。原材料的对企业实现快速生产起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。而过早的送货，对基于JIT生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。
　　3．机动优势。
　　在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。
　　（1）获取相关的信息。企业需要对的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。在市场方面，通过各每种产品的，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以通过商场等获取消费者个人的，消费者种类和。有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为提供了依据。
　　（2）通过信息进行，制定生产计划。通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的，从而确定市场策略，进行生产计划。在此基础上，这一点在基于MRPⅡ的企业尤为重要。准确的是实行供应链生产计划的前提。
　　为了成功,一个企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势。换言之,一个必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。这种竞争优势的获得一般通过两种方式:和产品分化。成本领先方式,即一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品,但以一种较低的价格进行生产,以获得企业竞争优势。实现成本领先的途径和方法有多种,但通常通过提高生产率和降低来实现。其中,采用新技术或设计更有效率的工作方法可以提高生产率,减少一般和以降低生产成本。而产品分化的方法主要有四种:创造一种比竞争者的更好的产品或服务,提供竞争者不提供的创新性的产品或服务,选择一个高级地点——其顾客更容易接近的地点,和其产品以塑造质量更高的形象。
　　尽管企业实现成本领先和产品分化的具体途径和方法是多种多样的,但都必须通过企业人员来运作。正是基于这样的观点,的教授J.Pfeffer在其著作中,较系统描述了提高公司竞争优势的16种实践,其中有5种就是有关实践。而有效的薪酬管理实践源于与目标密切相关的。
　　一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面:
　　1.增值功能
　　不但关系到企业的,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的,劳动力和结合创造出企业财富和。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。
　　2.激励功能
　　薪酬是企业人力资源管理的工具。可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和员工的,以提高企业的生产效率。
　　3.配置和协调功能
　　企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过的变动,结合其它的管理手段,合理配置和企业内部的和其它,并将传递给员工,促使员工个人行为与相融合。
　　4.帮助员工实现自我价值的功能
　　薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求,对这些的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。因此,通过有效的薪酬战略及其实践,体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱,它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等,从而充分发挥员工的潜能和能力,实现其自身价值。
　　80 年代初，（，1980）的成为战略管理的主流，理论的核心是五种竞争力量模型，即企业竞争者、购买者、供应商、替代者、五种力量。该理论认为：公司制定战略与其所处的外部环境（即市场）是高度相关的，并且最关键的环境因素是企业所处的。产业的结构影响着竞争的规则，五种竞争力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的水平，进而影响着的制定。因此，企业战略分析的基本单位是行业、企业和产品，关键点是通过对五种竞争力量的分析，确定企业在产业中的合理位势，通过的实施对五种竞争力量产生影响，从而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则。产业的吸引力和企业在市场中获得的位势就成了竞争优势的来源。为了保持这种优势，必须不断地进行战略性投入以构筑和保持优势位势（从这里看出这种优势是外生的）。
　　该理论实际上是将以结构一行为一绩效（）为主要内容的引入企业战略管理领域中，有关产业理论，比如产业结构、产业内优劣对比、、、壁垒后的相互勾结等，为解释企业如何制定战略和获取持续提供了较为可靠的分析依据。但理论致命的缺陷在于：（l）仍然将企业作为“ 黑箱”，产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与外部力量的外部位势，未来企业的内部成长和自身力量的变化并不是现在企业制定战略所考虑的问题。对于这个问题，波特在中做了一定的修订，认为企业的竞争优势来源干企业内部相互关联的活动，但从逻辑上，这是第二位的。（2）波特是以产业作为研究对象。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业；然后，在竞争者理性的前提假设下，对其战略作一个合理判断后制定一个进入战略；最后，进行，购买所需的，整合企业内部活动，参与竞争。因此，用该理论指导企业，很容易诱导企业进入一些看似利润高、但缺乏经验或与自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的。而进入80年代后期后，出现的事实却是大量的企业开始“回归主业”。一些实证（Cool，Schendel，1988；Rumelt，1991他显示同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的小，在没有吸引力的产业中可以存在利润水平很高的企业，而在吸引力很高的产业，也有状况不佳的企业。
　　针对波特理论的上述不足，80年代中期，一些学者摒弃主流经济学派的价格均衡分析方法，在以潘罗斯（Penros，1959）倡导的“企业内在成长论”的基础上提出了基于资源基础的公司战略理论，主要代表人物有：鲁梅尔特（Rumelt，1984）、（，1984）等学者。该理论认为：具有的企业之所以赢利，是因为他们拥有企业特有的稀缺资源，它可以产出成本显著低或质量非常高的产品，即有效益的产品；这种资源依附于企业内在组织中，具有无形性和知识性，难以模仿，为企业专有。因此企业的竞争优势并不是在波特所指的市场中，而是在企业内部，依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率高的专有资源；并且企业有不断产生这种资源的内在动力，保持企业的竞争优势在于不断的形成、利用这些专有的优势资源。从这里看出竞争优势是内生的，同时是存在（Path Depend）。按此理论，企业在实施一个进入战略时，首先是确定公司的独特专有资源；而后，确定在何种市场上可使这些资源获得最优效益；最后，确认实施的方法：是进入该领域，还是出售这些专有资源给该领域的相关企业。因此，用该理论指导企业进行扩张时，通常是。
　　该理论可以弥补前一种理论存在的不足，但同样存在着缺陷：过分强调企业内部而对企业的外部重视不够，不能适应环境变化的需要；对专有资源的确定过于模糊，操作起来非常困难；尤其重要的是，正如批评波特的竞争位势容易被模仿一样，波特（1996）认为由于大量存在的专家，企业的这种专有资源同样容易被仿制，并且非常容易过时。
　　为弥补资源基础理论存在的不足，（，1997）等学者提出了动力能力理论。首先该理论认为可以分为四个层次：第一层，是企业购买的和获得的（如产品生产标准）。这些资源是企业的基础，但由于是非企业专有，因而不能作为企业。第二层，企业的专有资产。如、生产秘诀和特殊的生产工艺等，由于融入了企业的无形知识，因而非常难以复制和模仿。第三层，企业的能力，即将企业的生产要素和专有资产有机地整合起来的和管理活动。这些是企业在长期生产经营过程中形成并固定下来的专有活动，是企业比市场更有效率，可以替代市场的关键因素①，因而具有很强的经济性。对于那些与竞争对手比有显著优势的能力就是企业竞争优势的主要来源。第四层，对目前激烈变化的外部环境来说，能力必须随之不断创新，企业的动力能力也就成为了最为关键的能力。动力能力强调为适应不断变化的外部环境，企业必须不断取得、整合、再确认内外部的技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的和市场位势条件下，不断地获得新竞争优势。
　　因此，战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”，而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资产状况和获得这些资源和能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调，反映一个企业重复某种任务的能力；从动态讲是学习和新资源或能力的开发；从转换的角度讲是重组资源，即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内、外部资源。企业的专有资产包括专有、、声望资产、结构资产、制度资产和和组织边界等，这些是组成的基础。
　　应该说，动力能力是对企业资源理论很好的补充和创新，兼顾企业的内部和外部来考察企业的战略问题，同时将一些新的资产（如制度资产、市场资产）也纳入到研究范畴，企业还可以通过学习获得和使用外部能力，很好地解释了问题。
　　很显然，竞争位势理论建立在的理论分析基础上的。新古典经济学基于自利的行为的假设前提，提出了效用最大化原则。认为通过自由交换的，经济个体的最优化行为能够导致整个的而不需要任何外在的干预，市场竞争的实质是。因此，经济学研究的中心问题是。
　　一般认为资源基础理论和动力能力理论是建立在的分析基础上。进化经济学在的人（是在认识上的局限，不同与交易成本学说中的有限信息假设）的假设前提下，认为企业的不可能是，而是满意原则（即利润为正），因而从根本上否定新古典经济学。与新古典经济学的价格不同，进化经济学运用社会学和生物学的经济的变迁（郑江淮，2001），认为经济的进化同生物和社会的进化非常相似，存在着达尔文进化论中的三大核心机制：多样性（即异质）、遗传性（即）和自然选择（市场竞争和企业的成长与衰落）。在具体研究方法上有群体研究和个体研究两大类，形成了以潘罗斯（Penrose，1959 伪代表的企业内在成长理论和阿尔钦（，1950）的源于达尔文进化论的市场选择论。
　　由于基础假设和研究方法的不同，必然导致对企业的认识不同，本文拟就对有关企业的几个基本命题做比较，从而可以较为深入地理解三个理论所依据的基础。
　　l．同质性与异质性
　　新古典经济学将企业视为一部资源和产品的投入产出机器，只研究企业是怎样选择自己的投入，怎样决定自己产出，即将企业看作“黑箱”，并是同质的。至于企业为什么会存在，它的内部与机制有什么不同，则不加以研究。波特在用传统的产业组织理论对企业的竞争战略进行分析时，很自然地将企业作为一个整体而观察其外部一市场和行业，从这种意义上说，竞争位势理论是型的。
　　进化经济学关于企业的性质描述统一在潘罗斯的“企业是知识创新体”重要命题下。她否定了新古典经济学中企业同质的观点，认为在具有框架结构的企业中，外部购入的同质资源进入企业参与经营活动的过程中附上了企业的专有资源，变得异质了。因此，的“投入品”从来不可能仅仅是外部购入资源本身，投入品只可能是外部购入资源和专有资源的结合体--一生产性服务（功能或活动）。因此，每个企业在其经营活动中所产生的生产性服务就必然是独特的。潘罗斯的这一定义被资源基础理论派直接引用，鲁梅尔特在其著作中定义企业为“相互关联的异质的资源和资源转化活动的集合体”。
　　动力能力理论则更加注重整合这些专有资产的组织惯例和管理过程，即能力（Teece，1997）。除了这些以外，动力能力学派认为经济是不断进化，能力的创新尤为重要，而这种能力的创新来自不断的学习。因此在该文中，企业被定义为多边形式下的产物，是有且只有一个指挥运作中心的，具有广泛组织模式，并充满了各种各样行为和的集合体。
　　2．、比较租金和创新租金
　　在新古典经济学的分析中，条件下是没有利润的。因此在竞争位势理论中，只能够通过战略性投资，如投入新产品开发（）、扩大生产规模（低成本战略），以此提高行业壁垒和打击竞争者，从而获得；因而可以认为的性质是（Chamberlianean）式的。认为不可能长期存在，因为创新很容易打破这种垄断，因此这种租金是短暂的。
　　资源基础理论认为公司专有资产具有特定的租金性质，从而为企业带来价值，而这种价值是通过与竞争对手的比较体现的。由于“异质化”的不同，使得各企业的获利程度不同。拥有优势资源（即效率高）的企业能够获得超出平均水平收益，因此产生这种租金的表现结果是效益差异；因而可以认为这种租金的性质是（Ricardian）式的。
　　则在熊彼特“创造性毁灭”的伟大命题下认为，经济是不断进化的，实质性的市场竞争不是价格的竞争而是创新的竞争，创新特别是能力的创新才是的真正源泉；因而企业的动力能力更具有租金的价值，可以认为这种租金是熊彼特式的。
　　3．外生性、内生性和能动性
　　竞争位势理论认为对垄断租金的不断追求是企业成长的诱因。如前所述，企业必须不断地增加战略性投资来维护其垄断地位，同时在垄断利润逐渐趋向零的现实下，企业又不得不不断地选择新的领域，即。但该理论依赖的新古典经济学却认为企业的规模和范围是由市场的运作规律所决定的，企业的所有行动似乎是徒劳，这也是波特在将产业组织理论引入企业战略时遇到的一个难题。在资源基础理论中，当资源被结合在框架下，生产性资源在使用过程中与企业专有资产结合产生生产性服务，而生产性服务发挥作用的过程刚推动知识的增加，为企业造就新的专有资产和服务，从而获得新租金，企业有了内在的成长动力。具体诱因有：首先由于不分割性，资源被批量地购进，一些服务就会成捆的获得；同时，生产性服务在使用资源的过程中，不断创造出新的知识来，而知识的增加总会使生产性服务增加。因此企业内部总会存在不被利用的资源，在不愿浪费资源的本能反应下企业必然向外扩张。由于这些剩余资源的同源性和内生性，因此的方向应有一定的轨迹，即。企业的规模不能从大小上去比较，关键是取决于企业管理者拥有的知识和，这就是著名的“潘罗斯效应”。
　　如果把资源基础理论的成长动因看作是“生物本能的反应”，动力能力理论的成长动因就可认为是“人的主观能动反应”。动力能力理论同样赞同潘罗斯的企业内生动力观，但认为由于经济不断进化，外部环境的不断变化迫使企业必须不断的。“本能”的反应是远远不够的，必须主动地不断学习以满足要求。因此，环境的压力和企业的能动学习，使企业不断获得创新租金，这成为企业成长的动力和诱因。学习同样存在着，因而企业的扩张有一定方向性。
马思援.区域竞争力的探讨[J]
陈有星.利用供应链管理提高企业的竞争优势[J]
曾庆学.企业竞争优势的来源[J]
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中小企业与大企业竞争优势比较
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　　的投资价值何在?与大相比，中小企业有哪些独特的优势?对这些问题的解答，关系到中小企业板块的存在依据，也关系到作为一个整体的中小企业板块上市公司的估值。
　　根据钱德勒的经典研究，大企业是一国经济的脊梁，其经济效率的源泉在于规模与范围。规模经济性指的是其单一产品的生产量增加带来的节约，范围经济性指的是多种相关产品共享某些投入、流程和资源以及技能转移带来的节约。因此，大企业的优势体现在大批量生产领域，以及多种大批量生产业务的联合方面。
　　与此相对照，目前在中小企业板块上市的中型企业，销售额多在10亿元以下。从规模来看，远不如大企业的生产流量大;在业务范围上也大大小于大公司。因此，在规模与范围上中型企业与大企业相比，处于明显的劣势地位。
　　大企业之所以享有规模与范围的优势，是因为它们处于资金密集和技术密集的行业;这些行业拥有广大的市场，使之能够通过大量生产和大量销售收回高额的固定资产投资和技术投资。
　　中型企业之所以规模较小，是因为其所处的市场是所谓“利基”市场，即规模较小的市场，如服饰配件或小家电;或专业化的市场，如某种专用设备、零部件、添加剂等等。这些业务因为绝对规模较小，通常不适合设备和管理通用化、标准化程度较高的大企业，就是说，不适用规模与范围的优势原理。
　　因此，从产品和市场来看，中型企业专业化程度较高;即便开展业务的多元化，也是进入那些与原有产品在技术和市场上相关的领域。
　　这种较高程度的专业化，正是中小企业的优势所在。
　　符合主板上市条件的中型企业，大都是其所在利基市场的。第一批上市的企业，其市场占有率在12%～60%之间，均处于行业第一的位置。小市场上的高占有率是优秀中型企业的基本特征。
　　正如国外学者指出的那样，因其产品单一，产品链条较短，受行业景气周期的影响较大，这种特征蕴涵着较高的市场风险;但是，其竞争风险较低，因为它们在本行业拥有相对乃至绝对的竞争优势。
　　与此相对照，大企业虽然可以通过多元化分散其市场风险，但由于大宗产品市场竞争激烈，个别企业的优势不明显，且容易导致竞争的失败。
　　实际上，对投资者而言，市场风险可以通过组合投资或自上而下的分析避免;而中小企业竞争优势则为其提供了新的收益来源。这种风险与收益的配比关系，也许正是中小企业板对投资者的一个重要的吸引力。
　　大企业的规模与范围优势是通过其经理阶层实现的。但管理层级的膨胀、垂直的命令和报告系统以及信息沟通方式，也使大企业处于较为僵化和分割的状态。而中型企业规模小，管理层级简单，分工不那么严密，管理者大多是多面手，因此在沟通和决策方面要比大企业快捷得多。
　　这种速度上的优势，不仅有助于中型企业在竞争方面获利(快鱼吃慢鱼)，而且使之更具灵活性。在当前环境变化不断加快、要求企业予以的时代，此种速度和灵活性的价值将与日俱增。
　　这就是国内外的大企业都在于管理层次的扁平化的原因。例如，韦尔奇在上任后不久即对通用电气的管理层级进行了大刀阔斧的削减，力图实现“小公司的速度和灵活性与大公司的规模和组织能力的结合”。但无论如何，在这方面它们与中型企业相比会永远处于劣势。
　　中型企业的优势是专业化、速度与灵活性，而不是规模与范围，这正是其投资价值之所在。当然，这并不意味着它们不具备成长性。实际上，它们可以通过地理上的扩张(国际化)、产品的升级换代和相关多元化(扩展到密切相关的其他利基市场)等方式，获得的成长空间。只是这种成长仍应体现其基本优势。
　　至于小企业，它们也可以像大企业那样实现一种可行的大规模生产方式。这就是马歇尔早年提出的“工业区”。实际上，无论在国外(如意大利)还是国内(如浙江的几百个特色工业园)，这种工业区，即由众多小企业组成的产业联合体，产值都可达数十亿元，相当于一家大中型企业;但前者比后者更灵活，成本也较低。但是，由于工业区不是单一的法人，无法上市，对投资者并无实际意义。
[ 责任编辑：底洁 ]
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