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创业公司的期权靠谱不靠谱，要工资还是要期权
来源： 曹政 资讯整理编辑： 曹政
　　最近被狼和兔子的话题刷屏了，此外，知乎上有个经久不衰的话题，创业公司的期权靠谱不靠谱，要工资还是要期权。
　　今天写个短的，把这两个话题一起捋一下。免费关注微信公众号&jijiewangcom&，就能天天收到季节网资讯了，还有机会和主编小节姐一对一私聊喔。
　　其实我挺佩服史玉柱的，最佩服的不是他赚了多少钱，而是他第一次创业失败，赔的一塌糊涂的时候，欠了一屁股债的时候，他手下的核心团队没散，他还有一只队伍肯相信他跟他东山再起。 就这一条，我想各位读者，特别是有一点领导力，有一点成就，在大公司有一个高管位置或者目前被人各种尊敬吹捧的大佬们，你们扪心自问一下，如果有一天，你们成为负翁，欠一屁股债，想要东山再起，你的旧部下，老兄弟，有几个肯信任你，不计得失跟你走，跟你一起抗下去。我自忖做不到。
　　我猜很多人自以为做到了，某些大公司前领导，说，你看我出去创业，带了不少兄弟呢，嗯，你带着光环拿了几千万几个亿的投资，一上来就舒舒服服的写字楼配着，高大上的办公室装着，有竞争力的薪酬放着，当然我不是说这样不好，但是请多想想，如果没这些，真特么的破产了，被债主追着跑，工资都发不出来的时候，还会有几个人跟着，这就是史玉柱牛逼的地方。
　　我以前的旧文写过，啥叫领导力，这就是领导力。
　　史玉柱写狼和兔子的时候，很多人在转这篇文章，不管是支持，还是讽刺，似乎都忽略了其中一个要点，我今天要特别强调一下，人家在强调狼性的时候，特意提到了，一线研发加薪50%。要有狼性，先要讲人性，我让你拼，但我不会亏待你，这是前提。
　　没有这个前提，不谈回报，空谈理想和狼性的老板，有一个算一个，都是耍流氓。
　　我为啥这么说呢，很简单，狼性引申的潜台词是什么，老板的责任要员工来抗，老板的风险要员工来担。 前端时间有个老板最喜欢的大毒草鸡汤，叫做写给加西亚的信。 别管我的要求多么过份，别管我的方向多不靠谱，别管我到底想明白了没有，你们做到了就是狼，做不到就是兔子，就算我脑抽脑残二逼，你们也要把公司带的牛逼轰轰帮我赚钱，这就是各个老板热衷的狼性文化。
　　你说这要求过份么?回报给到位了就不过分。
　　下面说工资重要还是期权重要，如果你02年加入腾讯，04年加入百度，06年加入阿里，那一定是期权比工资重要，重要的多的多，但反例看上去更多。
　　所以我说，两面都有很典型的正面案例，也都有很多负面案例，你说工资比期权重要，那么02年很多年轻人去了工资高高的外企，很多去不了外企的去了当时还没啥钱的腾讯，你看看双方回报差异是多少。
　　期权比工资重要的前提是
　　1、你能看准方向，或者运气比较好。
　　2、你能看准老板，或者运气比较好。
　　3、你能坚持到兑现，或者运气比较好。
　　实话说，靠期权发财的人，除了少部分是眼光比较好，大部分都是运气都比较好。
　　那么，如何练就火眼金睛挑到优秀的企业，这个挺难，我也看不准，但是如何快速判别一些明显不靠谱的，是可以有一些经验和教训分享的。
　　1、如果公司亏损，或者还处于草创期，你拿着期权，忍受低薪，这事可以理解。腾讯，百度，阿里，早期的待遇都是没法和外企比的。(说出来都是泪，我2002年曾经因为待遇问题拒绝了百度，当时百度给出的价码不如我98年的工资，但谁知道。。。)如果公司规模化盈利，依然保持低薪，而且不给你对应的分红权益，那就显著有问题了。
　　2、如果公司一线干活的人，股权比例明显不合理，基本都不是好公司。
　　前段时间我帮一个创业团队拿了融资，项目好坏先不说，投资人直接讲，大家一起稀释15+点出来，作为后面招揽人才和员工配股的期权池。至少这种投资人的态度是非常赞的。
　　很多人不喜欢360，但是实话说，老周在员工配股这块，相当大方给力。
　　3、如果公司经常变更注册，或者存在太多注册实体，那这里学问就大了。
　　这一点不代表公司就是会耍坏，因为最近很多vie架构的公司，都要去vie架构，很多公司的注册都变来变去，说来也是正常，但毕竟大股东存在较多的操作空间，这时候多了解一下变更详情。两面的例子都有，有的借着变更就给员工增配了，有的就给大股东定向增配了。
　　4、公司配股数，期权数不重要，折算比例才重要
　　这一点希望所有人能明白，很多人觉得说我公司不错啊，配了几万股几十万股，听上去数目很多，但是大股东几十亿股在上面，最后算下来一股没多少钱。
　　上市的时候，或者并购的时候，很可能是很多股并成一股的，比如当时酷六被并购的时候，开始看新闻，说每股多少钱，很多酷六的员工傻呵呵以为自己发财了，后来才明白，其实这个价钱是很多股并成了一股。
　　阿里美国上市前，有阿里的朋友问我，说自己有多少股，值钱不，当时有内部回购还是啥内部交易市场，我直接就问，你们集团总股数多少，给我个量级，你不说这个我没法给你算。后来告诉我后，我说还是蛮值钱的，留着别卖，我说你算啊，阿里上市的体量大概多少亿，你折算一下一股大概多少钱，比现在的价格高多少，最后上市后比我预期的还值钱。
　　5、以上所说的靠谱与不靠谱，是针对应聘求职的打工者，并非说这样的公司不会发达，实际上，并不是对员工最好的公司就一定做的最好的，有时候，你必须承认，好公司未必就有好老板。
(本文来自互联网，不代表的观点和立场)
如有版权问题，请及时联系，jijiewang.com将予以删除，谢谢!招人难，为了招人许诺很多股权期权给员工，但却往往被员工当做老板在画大饼，或者在后期执行的时候出现一堆的问题。原本想用股权来对员工进行激励，后来可能会导致优秀的员工更快的离开。那么问题来了，如何正确用期权激励方案吸引优秀员工，促进公司业务发展？几个概念1、期权VS限制性股权VS利益分成（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。限制性股权，是指有权利限制的股权。相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于团队。对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。2、最容易出现的问题（1)股权激励的初心？&我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。&这是&我是MT&公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。员工股权激励的初衷就是要，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。公司和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。（2）沟通不畅？公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工；从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位；从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。（3）如何沟通？讲清员工期权的逻辑：员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值。首先是员工买入期权的价格低：公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了。另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。很多员工也会问为什么自己的期权那么少？公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工。员工股权激励的步骤员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股票。行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃。变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购的价款，或通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。员工股权激励的进入机制1、定时：有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。发放期权的节奏：要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。2、定人股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问。合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行分配不合理的问题。中高层管理人员是拿期权的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。创始人通常都喜爱选择低工资高期权的。分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准。比如，对于VP级别的管理人员，如果在天使进来之前参与创业，发放2%-5%期权；如果是A轮后进来，1%-2%；如果是C轮或接近IPO时进来，发放0.2%-0.5%。对于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员，参照VP的1/2或1/3发放。4、定价讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱？是否免费发放？建议是：（1）员工必须掏钱。掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大；（2）与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。期权发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他只掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理，员工也是可接受的。5、定兑现条件：定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权。常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%。另一种是：满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现25%，四年全部兑现。第三种：第一年兑现10%，第二年兑现30%，第三年70%，第四年全部兑现。激励期权的退出机制在创业公司实施员工股权激励时，激励期权的进入机制能够让激励方案发挥效果，而激励期权的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、回购价格等，避免在员工离职时免于出现不必要的纠纷。1、回购期权的范围：一个比较重要的问题是：员工已经成熟的期权和已经行权的股权要不要回购？和怎么回购？已经行权的期权：已经行权的期权，是员工自己花钱买的股权，按理说不应该回收股权。如果是公司已经被并购或已经上市，一般情况下不去回购员工已行权的股权。但是对于创业公司来说，离职的员工持有公司股权，是公司的正式股东，因此建议提前约定在员工离职后公司有权按照一个约定的价格对员工持有的股权进行回购。已成熟未行权的期权：已经成熟的期权，是员工通过为公司服务过一段时间后赚得的，即使员工在决定离职时没有行权，员工具有行权的权利。这个时候应该给员工选择是否行权，如果员工选择行权，则按照协议的行权价格继续购买公司股票。未成熟期权：公司全部收回，放入公司期权池。2、股权回购价格定价：在对员工持有股权进行回收定价时，一般可以按照公司当时的净资产、净利润、估值来确定。如果按照估值来算，因为投资人的估值是按照公司未来一段时间的价格，因此公司估值是代表着公司未来一段时间的价格，会对公司估值打个折扣后，再根据员工持有的股权比例，来确定价格。而且如果按照公司的估值来算的话，也会影响公司的现金流。而如果按照净资产和净利润，应该有相应的溢价。因为公司回收了员工手里股权未来的收益权。未成熟期权定价：没成熟的期权不存在回收问题，因为这部分期权仍归公司所有，员工没有达到行权条件，因此公司可以直接放回期权池。但是为了避免员工误解，降低沟通成本，可以用1块钱回收员工所有的未成熟的股权，便于操作。来源：人人都是，作者： @猎桔自习室（微信公众号：猎桔自习室），未经许可，禁止转载。
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小型创业公司该如何做股权激励分配？
本话题来自：
　　我们是一家小型的创业公司，目前刚刚被一家大型的同行企业并购，为了激励大家，让员工共享公司的收益，总经理在公司大会上说要拿出公司5%的股份对现有员工进行股权激励，现在，这5%的股权怎么分，已经成为全公司员工关注的焦点。　　我们公司总市值预估为万左右，由于公司以前从来没有做过类似的股权激励，作为人力资源部的负责人，总经理让我做一个股权激励的分配方案，说实话，我也不知道该从何着手。　　请教大家，小型创业公司该如何做股权激励分配？
我，经历过类似的情况。
股权激励因为做得人少显得很难。实际上其不过是激励的一种手段，形式上也比较固定，使用起来也没什么难的地方。
股权激励让员工成为股东，由一名打工者变成了所有者，由一只老母鸡变成了金凤凰，**地位出现了质的变化。我想股权激励的神秘之处就在于此吧。除此以外，与正常的发奖金没有太多的区别。股权激励怎么做，考虑再三，在我的著作中已有详细表述，所以本次打卡就摘录、剪切一下，供大家参考，体会吧。
一、百度公司的案例
（一）案例
每个企业都有从小到大的过程。我们先看看百度是如何做的：
日，李彦宏等在北京创建了百度公司。从创立之处的120万美元，10名员工，到目前市值近600亿美元，1.8万名员工。目前，百度在中国的搜索份额已超过80%，已成为中国规模最大、最有影响力的互联网公司之一。目前，百度也是全球最大的中文搜索引擎。
百度员工薪酬由三部分组成：保障性薪酬、变动薪酬和股票期权计划。
其中：保障性薪酬，与员工的业绩关系不大，只与其岗位有关；变动薪酬，与员工绩效挂钩。百度公司依照年度绩效考核的成绩为员工发放年度奖金发放和绩效工资变动；在公司成立之初就在全公司范围内实施了股票期权计划。所有员工享有百度的股票期权。
百度公司成立之初，公司提出了全员的股票期权计划，其目的在于使员工的目标定位在远期的回报实现上，而不过分强调当期的收益。在员工入职时，公司提供两套薪酬方案供员工选择：一是“较低的基本工资+较高的股票期权”，另一个是“较高的基本工资+股票期权”。
在公司上市后，考虑到人工成本因素，公司不再实施全员股票期权计划，但公司承诺，新员工若入职后达到软件leve3级以上，公司依据其优异的业绩赠与期权。
百度公司规定赠与的股票期权要分4年拿到，员工在入职的第一年可以获得全部期权的1/4，而从工作的第二年开始，每过一个月员工能获得1/48的期权。
（二）评论
股票和期权计划，俗称为“金手铐”。是挽留核心人才的有效手段。股票和期权计划在中国是随着IT产业的发展开始普及的。IT行业是一个很特殊的行业，人是IT行业最大的资本，所以，挽留人才是IT企业人力资源工作的重中之重。
股票和期权计划的优势是：
（1）兑现周期长，百度员工期权授予时间是5年。员工要想获得全部收益，就需要工作满5年的时间。
（2）比较经济。股票和期权计划所使用的不是现金，而是企业权益，企业上市成功，权益增长，员工的股票可以在市场上兑现；企业上市失败，权益就一文不值了，那企业死守着这些股份也就没有什么意义。所以，用股票和期权计划即把员工与企业团结在一起，并没有增加企业资金成本。
以上是百度案例，仁者见仁、智者见智吧，以下再提供一个期权激励计划书节选的案例，供参考。
二、股权激励形式的分类
常见的股权激励形式包括：股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、业绩股票、经营者持股、员工持股计划、管理层收购、账面价值增值权等。这些不同形式的股权激励模式，具有各自不同的特点，适应不同的情况。实际工作中使用最高的是股票期权激励模式。
三、股票期权激励计划书节选
一份激励计划应该包括以下内容：
（一）股权激励计划的目标
（二）股权激励计划的原则
1.有效性。激励计划应结合企业实际情况制定，能够体现激励对象的人力资本价值。
2.可操作性。激励计划要符合国家相关政策要求，考虑激励对象承担风险的能力，以达到引导其努力工作，并以较为稳健的方式管理企业的目的。要考虑激励对象的实际投资能力，以及行权业绩指标是否合理，能否达到激励效果等。激励计划还应建立合理的激励性股权退出机制。
3.可持续性。激励计划的设计要科学合理，要着眼于企业的未来发展，设定合理的股权收益结算周期，充分考虑企业未来5年、10年的长期发展，并把激励对象的个人利益与企业的长远利益直接挂钩。
（三）激励方式
企业采用股票期权激励方式。
（四）股票期权来源
股票期权采用定向增发的方法。定向增发是指上市公司向符合条件的少数特定投资者非公开发行股份的行为。
（五）资金来源
企业实施股票期权激励的资金来源为自筹。
（六）激励对象
1.激励对象选择原则
（1）激励对象原则上限于企业董事、高管以及对企业整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人员和业务骨干。
（2）企业监事、独立董事以及由企业以外的人员担任的外部董事，暂不纳入股权激励计划。
（3）在股权授予日，任何持有企业5％以上有表决权的股份的人员，未经股东大会批准，不得参加股权激励计划。且股东大会对该事项进行投票表决时，关联股东须回避表决。
（4）证券监管部门规定的不得成为激励对象的人员不得参与股权激励计划。
（5）由董事会制定《股票期权计划实施细则》，激励对象必须考核合格方能获得相应的股权激励。
（6）股票期权激励计划的激励对象人数不超过员工总数的5％，即74人。
2.激励对象具体数量
企业确定股票期权激励计划的激励对象为：
高级管理人员、中层管理人员、由总经理提名的核心技术人才、管理骨干和卓越贡献人员。
（七）激励额度
（八）行权期限
企业决定激励行权限制期为2年，行权有效期为3年。具体安排如下：
1.行权限制期为期权自授予日(授权日)至期权生效日(可行权日)止的期限。行权限制期为2年，在限制期内不可以行权。
2.行权有效期为期权生效日至期权失效中止的期限。行权有效期为3年，在行权有效期内采取匀速分批行权办法已获授并可行权的期权，可以在当期行使，也可在行权有效期内任何年度行使。超过行权有效期的，其权利自动失效，并不可追溯行使。
3.分批行权时间及行使上限规定比例：
第一个行权期：在行权限制期届满之日起，可行使所授期权的33％；
第二个行权期：在行权限制期届满之日起1年后，可行使所授期权中的另外33％：
第三个行权期：在行权限制期届满之日起2年后，可行使所授期权中的剩余34%。
（九）行权价格
企业确定行权价格为下列价格（除权除息则相应调整）较高者：
1.股权激励计划草案摘要公布前一个交易日企业标的股票收盘价。
2.股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内企业标的股票的平均收盘价。
（十）获授条件和行权条件
1.获授条件
企业股权激励计划获授条件为：
（1）年度净利润增长率大于等于15％，且不低于同行业平均业绩水平；
（2）年度扣除非经常性损益后加权平均净资产收益率大于等于6．0％；
（3）年度技术研发投入占主营业务收入比例大于等于6％，且本年度新产品销售收入占主营 业务收入比例大于等于15％，新产品销售收入增长率大于等于20％。
2.行权条件
企业股权激励计划行权条件为：
（1）第一个行权期
该年度企业营业收入大于等于12亿元，营业收入相比上一年度增长大于等于15%，且不低于同行业平均增长水平；
该年度扣除非经常性损益后加权平均净资产收益率大于等于7.2%，且不低于同行业平均业绩水平；
该年度技术研发投入占主营业务收入比例大于等于7%。
（2）第二个行权期
该年度相比上一年度，营业收入增长率大于等于18%，且不低于同行业平均增长水平；
该年度扣除非经常性损益后加权平均净资产收益率大于等于8.4%，且不低于同行业平均业绩水平；
该年度技术研发投入占主营业务收入比例大于等于8％。
（3）第三个行权期
该年度相比上一年度，营业收入增长率大于等于20%，且不低于同行业平均增长水平；
该年度扣除非经常性损益后加权平均净资产收益率大于等于10%，且不低于同行业平均业绩水平；
该年度技术研发投入占主营业务收入比例大于等于9%。
（十一）绩效考核评价体系
1.个人绩效考评方法
企业根据激励对象的工作态度、工作能力、工作业绩三个方面来确定个人绩效考核指标。
2.激励对象整体考核指标的选取
整体考核指标的选取体现在激励计划授权条件和行权条件的设定：
（1）净利润增长率
净利润增长率反映了企业实现价值最大化的扩张速度，是综合衡量企业资产营运与管理业绩、以及成长状况和发展能力的重要指标。
（2）加权平均净资产收益率
加权平均净资产收益率强调经营期间净资产赚取利润的结果，是一个动态的指标，反映了投资者投入企业的自有资本获取净利润的能力，突出反映了投资与收益的关系。
（3）营业收入增长率
营业收入增长率随着企业的产品生命周期不同而有所变化。
（十二）股权激励退出机制
企业规定了不同情况下的不同退出办法：
1.正常离职
激励对象正常离职、调动、退休、死亡、丧失民事行为能力，或者是劳动合同期满、不再续约时，授予的期权当年已达到可行使时间限制和业绩考核条件的，可行使的部分可在离职之日起的半年内行使，尚未达到可行使时间限制和业绩考核条件的期权不再行使。
2．非正常离职
激励对象非正常离职，也就是劳动合同期未满，主动离职或被解雇的。如果主动离职或被解雇时，没有给企业造成损失，没有违反保密协议，企业允许其在离职或被解雇之日起的半年内行使已经被授予的期权，尚未行使的期权不再行使。
激励对象被企业除名，不仅尚未行使的期权不再行使，已行使的期权由企业按行权价回购，已行权的期权收益交回企业。
（十三）股权激励管理机构
注：以上内容摘自《薪酬体系设计实操从新手到高手》。
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