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　　班前会是班组长安排布置生产任务、凝聚人心的大好时机，在每天的班前会上，班组长应该进行安全讲话，提醒班组成员注意安全生产，避免各类事故的发生，真正做到安全生产“五同时”。安全讲话的主要内容应包括以下几个方面：　　１．当天生产任务的特点。　　２．生产中可能发生的危险与预防措施。　　３．上一班曾发生的违章行为与纠正处理方法。　　４．提醒班组成员应注意的安全事项。　　５．传达上级有关安全生产的工作指示。　　６．传达企业内外近期发生的伤亡事故教训及本班组预防类似事故的对策。　　７．要求全组人员正确穿戴和使用劳动保护用品和用具。　　班前会过后，应将班前会的内容及时进行记录，以备发生事故时查阅，达到查清原因、分清责任的目的。　　通过召开班前会，大家一起讨论出现的问题，使每个人都关注安全，起到互相提醒、互相监督的作用。别人今天的失误，可能就是你明天的事故，班前会上互相交流安全信息对大家都非常有益。　　在倒班作业中，应每天及时做好交接班。上一班的班组长应将班中的生产情况、设备状况、安全隐患等信息正确传达给下一班的班组长，以便使下一班正确掌握情况，避免出现上一班的隐患未整改，造成下一班操作失误酿成事故。　　交接班时双方班组长应在交接班记录本上进行签名确认，交接班记录可以设计成表格形式，具体内容应涵盖：生产完成情况、设备运行情况（包括故障及排除情况）、安全隐患及可能造成的后果、其他应注意的事项等等。　　交接班应做到“三交”，即：交产量（或工艺）、交质量、交安全。
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如何做好生产主管
如何做好生产主管课程内容安排①.生产主管的角色认知 ②.生产主管的一日管理 ③.生产现场精益化改善 ④.生产设备与工具管理 ⑤.员工教导OJT与培育 ⑥.带好下属,留住下属 ⑦.做好下属,辅助上司 ⑧.学员课后作业的布Z21生产主管的角色认知? 生产主管的地位和使命 ? 生产主管的素质要求 ? 生产主管的角色转型 ? 卓越生产现场的结构1.生产主管的地位和使命■ 生产主管是企业中基层的管理 者，生产主管的水平决定企业 的执行力;生产主管 的作用决策者管理者督导者 操作执行 者■ 生产主管是品质Q、成本C、交 货期D、士气M 、安全S指标达 成最直接的责任人； ■ 生产主管的素质直接影响企业 的经营效益和竞争力。组织的层次41.生产主管的地位和使命(续)-----生产主管承上启下的角色◇是命令的贯彻执行者 ◇是上下沟通的桥梁上司◇是最基层的管理员 ◇是公司QCD目标达 ◇是工作上的协作成的直接责任人公 司生产主管同 级配合者 ◇是职务晋升的竞 争对手下属◇是直接领导 ◇是作业教练 ◇是绩效考官52.生产主管的职责和任务管要以身作 则,而不是 以身作“贼”。做教62.生产主管的职责和任务规划部门KPI及个人发展目标 确定部门工作重点及工作计划 定期进行评估与检查 重点问题的分析与处理 发现差距，持续改善计划部门系统的构建及流程的完善 企业内上、中、下的沟通 内外部关系及矛盾的处理控制协调组织挖掘和利用下属的长处 工作教导-教他做事 反馈-告诉他好与不好 激励C让他开心地做事人员的选拔与招聘领导下属责任的分配分工 资源的调配和运用73.生产主管的素质要求三忙生产主管 茫 然 盲 目 忙 乱没有方向没有目标没有计划三拍子生产主管83.生产主管的素质要求◇指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 ◇专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法 ◇慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法93.生产主管的素质要求企 业生产主管生产主管必备的条件工作知识教导能力改善能力人际关系103.生产主管的素质要求培养部下 11作业研究 10 12 人际关系 1 作业计划 A自我测评方法劳动管理 9环境管理 8 安全管理 7某集团作业长(生产主管)任务雷达图一、根据作业长的职责,设立十二个大 项目，每个大项目又可以分为几个 小项目，首先对每个小项目进行鉴 B 定，打分（1―10）。 C 2 作业控制 二、再在雷达表上A―E中相当的字母 上打圈。 D 10分（满分）………A(卓越) 8分以上不满10…… B(优秀) E e d c b a 3 质量控制 6分以上不满8分……C(一般) 4分以上不满6分……D 4分以下…………… E 三、把每一个圈用直线相互连接起来, 就出现一个图形，从这个图形上可 4 成本控制 以看出作业长在一个时期内哪些工 作干得好，哪些工作干得不好，有 哪些长处和短处。 5 设备管理 四、自我考核划出一张雷达表,用蓝色 6 物料管理 涂上,这样把自己的考核和上级的 考核加以对比,就一目了然地看到 自己的差异， 作为今后的努力方 向。 113.生产主管的素质要求①.能力高,意愿高 →（精 ②.能力高,意愿低 →（毒 品） 品）优秀生产 主管就是 “精品”③.能力低,意愿高 →（半成品）④.能力低,意愿低 →（报废品）提个醒: 1.观念变行为变,行为变结果变。 2.人品决定产品,思路决定出路。124.生产主管角色的转型■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点①.重视管“物” ②.知识技能的“深度” ③.重视“过程” ④.D专才” ⑤.自然科学 ⑥.个人干 ⑦.自己干管理型人才的关注点①.重视管“人” ②.知识技能的“广度” ③.重视“结果” ④.D通才” ⑤.人文科学 ⑥.集体干 ⑦.团队干13管理就是透 过众人把事 情做好!5.卓越生产现场的组成结构第一级 忙碌就是工作第二级明白未能给产 品增加价值的 都是浪费第四级 全员主动的参与 到改善活动中去第三级班组经常聚 会讨论改善 课题142生产主管的一日管理? 高效率的早会实施 ? 班前要准备的事情 ? 班中要控制的事情 ? 班后要总结的事情 ? 生产日清管理工作标准1.生产主管的工作计划使你疲倦的不是耸立在前面的高山，而是鞋子里的一粒细沙石。 简单的事情天天做对就不简单；容易的事情天天做好就不容易。 ――海尔集团? 张瑞敏16案例研讨:李主管的一日管理1.时间:2007年8月X日（星期五） 2.情况:李强是一家工厂的生产主管，早晨上班时，发现桌上一堆和他职 责相关的事件等待他处理： 3.事件:①.不良报告单:某订单500PCS,已入库250PCS,QC查到正在生产的外观及尺寸严重 不良100%,出货日下周一早上。 ②.上级联络单:下周三前提出新产品的成本分析 ,而你对用料，制程工序不熟悉。 ③.离职申请单:C员工进班组一年,原因填写[另谋高就],过去表现不错,值得挽留。 ④.昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。 ⑤.会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。 ⑥.邀请函:D员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临,缴费50元。 ⑦.纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。 ⑧.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该机器。 ⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主要原材料短少了350PCS。 ⑩.联络单:客户下周一到厂要视察你车间,而现在你车间内6S凌乱,整理要30分钟。4.学员做答：如果您是李主管,您如何按次序安排这一天的工作？171.生产主管的工作计划工作任务待办清单法:今日待办事项 1 2 3 4 任务类型 完成者 完成情况 备注……填写方法:首先,列出计划中今天要完成的工作;其次,把这些事情按紧迫程度分成ABC 三类(A类:必须要在两个小时内完成;B类:必须在当天完成;C类:三天之内要完成）。美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法： 1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。 2.用后五分钟将这六件事情按重要程度排序。 3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以此顺延 直至下班结束。181.生产主管的工作计划如何做好时间计划-----第二象限工作法●例子:普通人与成功人士的时间安排比较不紧急 重 要 不 重 要 15% 第二象限 第四象限 2-3%65-80% 20-25%紧急 20-25% 第一象限 第三象限 50-60%＜1%15%注:中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士。2.高效率早会的进行?.早会进行的原则：■一个中心: 让员工感动、激动、心动才会冲动。 ■两个基本点: ①.快乐的心情――做事情前先解决心情。 ②.灿烂的微笑――微笑就是生产力。 ■三个进行方法(三明治法): ①.赞扬员工昨天的工作成绩――赞美 ②.指出昨天需要改进的地方――指正 ③.提出今天努力的方向方法――鼓励202.高效率早会的进行? 早 会 的 内 容问候品质/效率/成本 5S/纪律/风气头日情况今日安排信息联络 要求事项一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量； 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。212.高效率早会的进行海尔车间班组早会形式:223.班前要准备的事情----依据“4M1E”做好产前准备■D4M1E‖概括了生产现场的主要因素,生产主管准备工作必须从这五个方面入手,方能确保准备充足！■经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。 1M MAN 人员 MACHIN 机器 MATERIAL 材料 METHOD 技术和方法 ①.员工关键技能的培训与鉴定 ②.人员岗位的安排和产能设定 ①.机器、工装、仪器的安装调试 ②.机器、工装、仪器的精确度 ①.预算材料与工具的使用量 ②.确认材料的及时性、正确性 什么是关键技能? 派工的注意事项?2M3M是否符合生产工艺？是否做好特采品的追 溯管理与重点检查?4MD标准”是否标准化? ①.SOP、SIP、图纸、样品是否齐备 是 ②.SOP、SIP、图纸、样品是否正确 否将“标准”教导下 属? ①.清洁、噪音、温湿度的达标性 是否需整顿清扫等？ 23 ②.天天5S,勉强员工养成“洁癖”1EENVIRONMENT 环境产品代号： 分类 人员 项名称： 目计划开工日： 确认资料准备日期： 检查结果员工技能表培训记录 设备 设备点检表 设备维修记录生 产 准 备 检 查 表机器 设备工装夹具测量器具 容具及搬运工具工装台帐检定记录、标签 容器、搬运工具登记 材料入库记录材料主料、辅料进料检验记录工程图纸 ＢＯＭ表 作业指导书技术 资料产品检验规格车间 环境 ５Ｓ活动情况 放Z空间、通道 ５Ｓ检查评比记录 车间平面图244.班中要控制的事情----班中控制的原则和方法控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求①.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后;②.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;③.对每一天、每一个人、每一件事进行控制 ;④.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。254.班中要控制的事情----有备无患的过程决定结果1 2 3 4 5 6 7首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合 格后，连同首件卡Z于现场。样品管理法则管好换型时段 重点关注新手 控制特殊工序是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、 参照、对比)。换型时段需重点管理好人员,生产主管需缩短换 型时间,以促进产能效率提升。 用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专 职指导的人。 由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保 工序条件及操作符合要求。 掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作 业、设备参数与工艺条件的符合性。 解除瓶颈工序，先追求平衡效率 ，再追求个别 效率。26做好现场巡检 确保产线平衡4.班中要控制的事情----生产进度需要随时掌控部门：客户 品名 货号 日期 项目 计划 －－ B119 实际 －－ N03 计划 实际 00 00 周一 周二 周三 周四 周五日期：周六 备注00 00设备编号：货号操作者：日期：机号 项目 时段 7:30- 9:30- 10:30- 11:30- 13:30- 14:30- 15:30- 16:308:30 10:30 11:30 12:30 14:30 15:30 16:30 17:30 计划 A03 实际200 180 200 180 400 370 200 190 600 570 200 200 800 780 200 210
210 0 220 27 0 200***5.班后要掌握的事情①.报表填写,工作总结(目标与实际的差异); ②.说明异常处Z与结果(正常与异常的差异); ③.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班; ④.确认好明天的排程,准确原材料与工治具; ⑤.认真做好班前班后的“3分钟5S‖ 管理活动。日事日毕 日清日高交接班注意事项：三不交 三不接接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事 故没有处理完不交班 岗位检查不合格不接班 ;事故没有处理完不接班； 交班者不在岗位不接班6.生产日清管理工作标准序 工作 号 项目班前 准备工作标准①.确认生产计划、型号、时间、 材料备货 ②.确认上班质量缺陷点、数量以 及应注意问题 公布昨日本班前三位质量问题， 包括问题点、责任人 ①.保持工艺一致性。员工根据操 作指导书操作 ②.按工艺要求进行首件检验，根 据首件检验表的内容对工件每 一项质量标准进行检验 当日工作总结讲评，劣质典型员 工站“6S大脚印”剖析可能遇到的问题解决措施1生产计划临时调整，所 需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要 求备料，组织生产2班前 会议连续多天出现重复性质 量问题组织召开班组周质量例会，分 析原则，确定责任人，制定措 施，成立QC小组攻关 D对新上岗的工人按照工艺操作 指导书及检验标准给予培训 ， 对现场出现的问题给予及时培 训并保证工艺操作得当，标准 明确 评价标准须清晰,并事先将标准 教导给员工3班中 控制人:工艺培训不到位,工 艺不熟练,操作不当,标 准不清楚4 5班后 会议员工心里有抵触情绪班后 总结做好交接班管理,遗留及变异事项 交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时 掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录 表”,严格执行“三不交与三不 接”制度6.生产日清管理工作标准案例:海尔班组日清制度细则:序号 类别 考核标准1.班前会召开不按要求执行,队列不整齐,有说话现象。 2.班前会没有记录或记录不按要求填写。 3.班组日考核不及时公布,兑现。 4.入岗,离岗没有按规定排队进入。 5.吃饭时间不排队进入餐厅的班组。 6.工作时间说笑,打闹,脱岗等。 7.外来人员进入现场未办理手续未加以制止。 1.封样不及时,有漏项。 2.不良品标记不准确,清理不及时,台帐与实际不符。 3.悬挂工艺指导书与实际操作不符。 4.重点工序的巡检表填写不及时或不规范。 5.因质量问题批量下线,责任班组没提前闸住。 1.日清不及时填写。 2.日清中的超产或欠产原因没有分析。 3.日清考核与实际不符。 4.日清考核未兑现到位。 5.生产日清表中所有的产品未注明去向。 6.与生产有关的表格填写不及时,与实际考评不一致。 7.作业指导书与实际不符,不及时反馈。责任部门1班组基础工 作及人员状态 (-3分/次项)相关部门2质量管理 (-5分/项次)相关职能部门3日清 (-3分/次项)相关部门306.生产日清管理工作标准案例:海尔班组日清制度细则:序号4类别物耗管理 (-5分/项次) 合理化建议考核标准1.帐,物,卡不符。 2.投入产出台帐计算错误或填写不及时。 3.周,月盘点数与实际不符。 4.实际库存数与计算机信息系统内库存数不符。 合理化建议目标每周参与率30%,采纳率50%,落实率100%, 由基层工会登记台帐,每-1条,+1分。 1.小改小革申报及时,每有一项+10分。 2.有创新点被厂级领导认可或被媒体宣传报道+5分。 3.班组成员如能在现有基础上有所创新或提高，并有充 分的见证性资料证明,经闸口部门确认,并经职能部门 审核后可给予创新+5分。 1.未经培训合格上岗-10分。 2.没有上岗证或没有随身携带-2分/人。 3.上岗证与实际不符-5分/人。 4.培训资料不全-3分/人。 5.产品资料宣传不到位,不及时-5分/次。责任部门相关职能部门相关部门56员工创新 及班组创新相关职能部门7培 训相关部门316.生产日清管理工作标准案例:海尔班组日清制度细则:序号8类别班组各类 活动及交 办 任 务 班组访谈考核标准1.每月有活动,参与率90%以上+5分,否则-5分。 2.有媒体宣传报道或被上级领导认可+5分/项。 3.不服从分配或未按要求参加-5分/项次。 做好员工访谈,思想沟通及时,避免矛盾激化,出现投诉 一次-5分。 1.零部件压黄线或阻塞通道。 2.区域内零部件没有自检卡或自检卡已超出4小时。 3.区域内存放零部件与看板或要求不一致。 4.区域内存放与该班组生产无关的物品。 5.12米库笼外放件或有周转车等。 6.区域内看板破损不及时修复或反馈。 7.零部件自检卡填写不及时,不规范与实际不符。 8.两书,两卡破损,脏污或与实际不符。 9.区域内的设备没有责任人,检验人及设备状态标记。 10.区域内各类设备没有开工前记录或超出有效期。 11.区域内的电源,消防栓没有定Z存放,责任到人,损坏 部位没有及时修复,存在安全与环保隐患。闸口部门相关职能部门9相关部门相关职能部门10定Z管理 (-3分/项次)相关部门326.生产日清管理工作标准案例:海尔班组日清制度细则:序号 类别 考核标准12.托盘,空周转箱清理不及时,随处乱放。 13.样机室内样机未按要求摆放。 14.公共区域责任不明确,乱堆乱放。 15.卫生检查被通报。 16.实际与标识不符。 17.标识牌脏,破损。 18.悬挂标识牌或相关配件被人为损坏。 19.空箱处理不及时。 1.班组一周内重复发生的问题,按规定扣分,双倍兑现。 2.凡在联检中发现的问题按规定扣分,双倍兑现。 3.凡被公司内部反面案例剖析的班组-10分。 4.凡被企业暴光的班组问题-10分/项。 5.本月检查,通报批评的班组,当月自动下转一级。闸口部门相关职能部门10定Z管理 (-3分/项次)相关部门11其 它相关职能部门336.生产日清管理工作标准案例:海尔班组日清制度细则:序号 类别 考核标准1.对阻挠或不配合检查人员工作,打架,骂人等严重违反劳动 纪律的现象。 2.生产使用的零部件未经检验或检验不合格。 3.一月内重复发生三次以上同类问题的班组。 4.对所在班组暴露出的问题不积极整改却想法掩饰,解释,态 度恶劣,造成恶劣影响的。以100分为基准分,按以上内容对班组进行考核: 1.连续3个月达95分及以上且每月有创新成果的为自主创新班 组(5星)。 2.达90分及以上且每月有创新成果的为自主管理班组(4星)。 3.达85分及以上为免检班组(3星)。 4.达75分及以上为信得过班组(2星)。 5.60-70分为合格班组(1星)。 6.其他视为不合格班组。 34闸口部门12否决项相关部门说明6.生产日清管理工作标准月本日 工作 总结日项目 定单 质量班:目标计划海尔集团班组日清表当日完成 差异分析及改进班长:责任人 期 限现场是否不良重复产生 是 是 是 否 否 否质量 警示 6S 考评 班 前 / 班 后 检 查标识是否清楚明白 是否有混料现象 优: 讲评: 索赔: 安全:安全设施齐全完好□ 人:全勤□ 机:设备齐好□ 料:物料齐全□ 法:提高效率的措施□ 环:6S达标□ 项目 目标计划具体 事例设备及其它电器无漏电□ 持证上岗□ 设备无故障、无隐患□ 物料摆放整齐□ 执行无问题□门窗无损坏□ 标志牌佩戴□ 状态清楚□ 各工作现场整齐达标□缺勤人数□ 设备标示牌□ 不超期□ 有指导书□无处理不完的不良品□考评复审：保证措施（提出达成对策）明日 工作 计划定单 质量 其它356.生产日清管理工作标准案例:松下班组日清制度范例:7.生产主管一日管理的困惑案例研讨某集团公司拥有500多名班组长,每名班 组长管辖约10名员工，由于该公司班组 长为不脱岗管理，班组长承担着与员工 同等量的生产任务，导致班组长没办法 抽出多少时间进行班组管理，直接导致 班组内员工不良率高，而班组长又疲于 返工维修产品的现象发生。 问题:①.班组长如何做到既保障完成自 己的生产任务，又同时做好班组的管理 工作？ ②.班组长不脱岗管理，其主要职 责和任务是什么？377.生产主管一日管理的困惑WORKSHOP班组管理中，常发生员工不照标准操作，或员工不服从班组长指挥，认为自己的工作方法比别人好的现象，这是为什么？如何解决呢？38例部门名 总装课泵体线 作 业 内 1 2 3 标准书编号 CSZ-M31-050 活塞外观检查。 检查活塞厚度，选配曲轴。 曲轴外观检查。 工序名称 T配合案例:作业标准书适用机型 P、K、HK 循环时间 7.5s 制定日期 日 内倒角异物 批准 审核版本号：V2.0 校对 编制T面打痕 斜套入 NG C轴打痕 油槽偏位 外圆打痕 垂直套入 OK 管理及检查项目 1 2 3 4 气动测微仪校对 活塞厚度Tp值 活塞外观 曲轴外观 失败事例………………………………… …………………………………………… 检查方法 校对规 气动仪 目 测 目 测 检查频度 4次/班 全 全 全 数 数 数 记录频度 4次/班 4次/班 4次/班 4次/班容41组装曲轴和活塞。清洁并校正夹具，将活塞放在测量夹具上。 将活塞旋转360°，读取浮标的最低值即Tp值。作23业 4 5 步 骤 6 7 8 9 1 工 作 条 件 3 * 劳保用品 2从测量夹具取出活塞，在研磨石研磨上下H面并清洁之。检查活塞外观，如有打痕、砂孔等缺陷应修理退库。 根据Tp值选取相应的曲轴。 在研磨石上研磨曲轴T面，检查其外观，如有毛刺、打痕、 油槽偏、油叶油塞安装不良等缺陷应修理或退库。 管 将活塞垂直顺畅地套进曲轴的C部。 将组装放入工件托盘上送至下工序。 机型切换时按《机型切换表》作业。 用与机型对应的校对规对气动测微仪进行校对。 测量基准：Tp值 2K32SH校对规 ……… ……… ……… ……… 及 油叶油塞安装基准：油叶无下沉，油塞四脚与曲轴贴合。 工 发生异常时，请立即与上司联络。 橡胶手套 4 研磨盘 记 3 校对规 订 设 备 内 容 理51 2曲轴研磨测微仪 Tp夹具 修 标记研磨夹具日期 理由全 数提出4次/班审核 批准夹具56油 石砂 纸录393生产现场精益化改善?六大损失与七大浪费 ?生产现场改善的步骤?生产现场改善的工具?员工自主提案改善1.生产现场精益改善原则411.生产现场精益改善原则421.生产现场精益改善原则Value 价值Perfect 完美站在客户 的立场上Value Stream 价值流没有任何事物 是完美的 不断改进Lean Manufacturing 精益生产从接单到发货 过程的一切活动Demand Pull 需求拉动按需求生产象开发的河流 一样通畅流动Flow 流动降低成本,改善质量,缩短生产周期431.生产现场精益改善原则精益运营的目标是什么?将以客户为核心的增值工作流最大化速度!月六大损失：①.计划停机时间损失 ②.开工准备与换型时间损失 ③.故障维修时间损失 ④.性能降低速度损失 ⑤.制程平衡率损失 ⑥.质量损失日七大浪费：小时①.库存的浪费 ⑥.加工的浪费 ②.搬运的浪费 ⑦.制造过多过早浪费 ③.等待的浪费 ④.动作的浪费 ⑤.不良的浪费442.生产现场改善的步骤第一步：场地研究(机物人工程布局)第二步：流程研究(增值时间比分析)第三步：工序研究(人机瓶颈的解除)第四步：动作研究(正、零、负动作)输 入 输 出生产线流程工序A工序B工序C工序D周期45Kaizen2.生产现场改善的步骤动作三 不原则46案例研讨1:车间配Z图改善前工作台壳板完 成品堆 Z所铆 钉 机铜板和黄铜板组合配Z(12组)十字型叠合印 台戳 记材料台黄铜板材料台铜板由 搬 运 工 自 动 型 场 送 来搬运用箱子铆钉场工作人员搬运距离15M(包装台)秤搬运工运搬30M搬运箱搬运箱包装箱)秤搬运箱 出货场 47工作分解表制 品： 收音机壳板 作 业： 检查、组合、铆钉、戳记、包装编 号制 表 人： 李林 工作单位： 铆钉、包装摘 要 为何何何何构日期:06年2 月 25 日 想删 合 重 简 除 并 组 化现 行 之细目 步行至材料台 15 取铜板 - 20张 步行至工作台 一面检查一面排好12 张铜板 步行至材料台,退回剩余铜板 步行至黄铜板与铜板处 15 取黄铜板 -20张 步行至工作台距离 时间、公差、不良、安全等 何 处 时 人 方 有了构想立刻记录下2m 搬运工搬到材料台 2m 刮伤、凸凹、废品入废品箱 2m 1m 已由搬运工搬运到那里 2m 刮伤,凸凹,废品入废品箱,每一 张铜板上放一张黄铜板1 2 3 4 5 6 7 8法――不可仅记在心里头9 一面检查一面排好 张黄铜板 12 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 2m 步行至材料台退回剩余黄铜板 2m 步行至工作台 将12组铜板与黄铜板堆叠在铆钉机旁边 用左右手取一组铜板与黄铜板 对齐壳板伸入铆钉机 铆左上角 移动板子,铆右上角 转动板子伸入铆钉机 铆右下角 移动板子,铆左下角 转动板子,将板子放于工作台上 盖上识别印记,堆叠工作台上 12组搬到搬运箱处装入箱 将 15m 将装满之箱子运到磅秤处过磅 填入重量记录表,然后装箱 30m 将搬运箱搬到包装场 自搬运箱中取出壳板 ) 将壳板装入包装箱 包装,印刷上地址和收件人等0.1mm 对齐时之公差将 检 字记号戳在黄铜板之一面 自工作楼至磅秤处 约35kg 由搬运工执行 由包装工执行 检查，木箱由搬运工搬来22 23 24 25 26 27 28 29 填出货单 30 保管至出货为止表称机号 作业名 1 2 3 4 5 6 7 材料切断为别针大小 搬运 材料测定.大小检查 暂时放Z于一旁 搬运 外径研磨 搬运 流向 切断机 起重机 双脚规 工作袋 起重机 研磨机 起重机 20 20 15 10 20 M米别针的制作距离 时间 分钟 60 5 10 70 3 15 5 人员 人 1 2 2 2 2 1 2日 期工种记号年月日89 10 11 12 13外径测定搬运 向针头的套入检查 搬.运 暂时放Z于一旁 保管双脚规起重机 起重机 仓 库55 10 4 6022 2 2 12回 合计 13工程5回3回3回85M252分21人(75分钟)(22分钟)(25分钟)(130分钟)切断机研磨机 套入 检查台检查台 平面流向图检查台 仓库记事案例研讨2:「别针制作」工程案例(改善前)所 属 作成者49案例研讨3:作业分解改善前序号 1 2 3 作业项目明细内容 走路3步到C5区去拿物料 弯腰用右手拿1个上盖 在C5区再走一步到下合放Z处 类别 搬送作业 手工作业 搬送作业 标准时间 2.15秒 2.43秒 0.72秒45 6 7 8弯腰用左手拿1个下合走路4步到超声波熔结设备处 左手将下合放到超声波熔结设备上 右手将上盖放到超声波熔结设备上 用超声波熔结设备熔结 合计本工序标准时间 本工序5次实测时间平均手工作业搬送作业 手工作业 手工作业 机械作业2.43秒2.86秒 1秒 1秒 4秒(设备时间) 16.59秒 24.23秒50案例研讨4:人机联合作业改善前工序 作业人员 作业内容 准备零件 安装零件 等 待 时间（分） 1.8 1 4 1 2 机器 时间（分） 1.8 1 4 1 2 … 作业内容 等待 被装上零件 加工 被卸下零件 等待卸下零件 检查、修整、放零件 稼动率 59.1%3.生产现场改善的工具T/T删 除 合 并 重 组 简 化 自 动 化52/?消灭七种浪费 ?消除六大损失 ?员工培训 ?全员参与 ?标准化操作工具箱/案例研究1:生产能力匹配与平衡化均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一 个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。 抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。 作 业 20 10 时 间秒3025 105155作 业 时 间秒201822221520工A 1B 2C 3D 4E 5F 6G 7H 8工 序A 1B 2C 3D 4E/F 5G/H 653序平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序案例研究1:生产能力匹配与平衡化追求平 衡化效率54案例研究2:生产方式的调整与改善?分批过程 Batch ProcessingProcess A Process B Process C10分钟 minutes 生产指令 时间跨度 现金?单件过程Single Piece Flow（一物流）Proces sAProces sBProces sC优点： 缩短反应时间，便于控制质量。 减少物流等待时间。 加快资金周转。生产指令现金时间跨度单 件 制 造 优 于 分 批 制 造554.员工自主提案改善WORKSHOP某些企业在公司内设Z了提案箱,但却无人提 案,提案箱成了一种摆设,这是为什么?如何做 改进呢？564.员工自主提案改善提案改善的评价:范 围 类 别 人均改善点数龙虎榜 人均改善件数龙虎榜 参与率龙榜 提案之星 最佳发表奖 个 人 最佳新人改善奖 最佳管理推进担当奖 年度优秀课题发表 内容与要求 人均点数值：２点以上（含２点）间; １.５以上（含１.５点） ８级件数比率不超过０.５％以上（不 含０.５％） 平均参与率３０％以上 社内提案总点数ＮＯ.１ 根据《发表评价表》附表１２由各部 门评委评出 入社１年以内的员工可参与评价（含 １年） ＴＰＭ室总结认定 年度改善交流会评选 评比期 月度 年度 年度 年度 每期一次 发表会 各项目实际 奖励金额详 见附表13 《TPM发表 会奖金结构 图》 除颁布相关名 誉奖状外，可 优先参加TPM 举办的相关活 动 奖 金 奖 状部门（直 接、间接 部门各评 选１个）颁布相关名誉 奖状环境保护奖创意奖 提 案 水平展开奖 特别改善活动奖 D生产性向上”挑战奖环境改善方面影响较大TPM室总结认定年 度颁布相关名誉 奖状具体参与办法及评价请参照T―标― 008颁布金、银、 铜牌名誉奖状4.员工自主提案改善WORKSHOP日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多 。这 家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节。对此您有 何看法？这家公司是如何培养员工提案的自主性的？您能否 从中获得某些启示？请简述您的见解。584生产设备工具管理设备预防维修计划1 2 3 4 5 6 7 8更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达? 设备日常三级保养? 设备维护与维修? 设备管理“六大损失”? 快速换型“八步法”1.设备日常三级保养不是 接力棒！不是 分段！生产与维修的关系601.设备日常三级保养生产方生 产 计 划业务分类操 作 异 常 处 理 清 扫 调 整 日 常 点 检 给 油 脂 紧 固 、 小 检 修 定 期 点 检 精 密 点 检 定 期 检 修 倾 向 管 理维修方不 定 期 故 障 检 修 设 备 改 进 点 检 改 进 维 修 评 价生 产 管 理正 常 操 作操 作 改 善611.设备日常三级保养种类 日常 点检 对象 所有 设备 重点设 备和预 防保全 对 象 不定 周期 目的 检查内容 点检 手段 五官 点检 五官和 器具点 检 特殊仪 器点检 所需 实施 执 时间 部门 行人 20 分钟 使用 部门 操作 人员 保证设备 每日 每日正常 运转，不 发生故障 定期1 保证设备 个月 达到规定 以上 的性能 异音、湿度、 加油、清扫、 调整、开机检 查 测定设备劣化 程度，确定设 备性能（停机 检查） 保证设备 对问题做深 达到规定 入的调查、 的性能和 测定、分析 精度定期 点检40 分钟 2小 时不 等维修 部门 维修 部门点检 人员 专业 技术 人员精密 点检不定 期经典案例:丰田汽车的自主保养制度!621.设备日常三级保养设备点检记录表――普通车床日点检表车间： 班组： 检查日期 点检内容 1.传动系统无异常响声 2.各手柄操作灵活,定位可靠 3.正反转及刹车性能良好 4.变速箱油量在油标刻线以上 5.主轴变速箱开机时,油镜显示 供油正常 6.光杆 、丝杆、操纵杆表面无 拉伤研伤…… 1 交班问题记录 2 3 4 5 6 资产 编号 1 2 设备 型号 3 4 操作 者A 5 … 操作 者B 30 317 8 9本月点检发现问题 本月维修解决问题 其他:处 处631.设备日常三级保养计划保全管理看板装Z 名称 点检部位 减速机解体 点检 卷上 装Z 周期 点检 1年 1年 3月 5年 5年 5年 5年 5年 计划 实绩 年 月 1 2 3 4 5 6 2006年 7 8 9 10 11 12○2007年 1 2 3 4 5 6 7 …动轮组解体 点检钢丝绳更换计划 实绩计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩○● ○ ○ ○ ○○○○●●●○横行 装Z减速机解体 点检 1#○ ● ○ ● ○ ● ○ ●走行 装Z2# 3# 4#2.设备维护与维修45% 40%30%15%13% 10% 10% 8% 5% 3% 5% 2%0% 清洁紧固 润滑不良 磨损老化 精度劣化 工艺失误 操作不当 损坏维修 设计不良 其它原因看一看一般设备故障的主要原因652.设备维护与维修做个能驾驭设备的操作者:阶段 培养的内容 当前设备有 异常时能发 现异常 培养具有改 进设备的能 力 第1步 初期清扫 第2步 发生源对策、难以清扫 部位对策 第3步： 清扫、加油基准的编写 和实施 第4步： 综合检查 第5步： 自主检查 3 了解设备与 质量的关系 第6步：整理、整顿 第7步： 自主管理的彻底化 4 能够修理设 备 小修 大修 与自主保全的关联 ◇培养能发现设备异常 的能力 ◇培养改进设备异常的 能力 自己编写基准书，自己 决定应遵守的事项 通过传达教育了解设备 的应有状态，掌握设备 的功能和结构，掌握保 全技术 要使设备不产生故障和 次品，应具备必要的条 件，并加强维持管理 （根据保全技能培养课 程） 做综合教 育的研修 保全分 析研修 提高保 全技能 课长 组长 课长 组长 班长、保全人员 操作人员、操作员 相关的教育、训练 TPM 导入教育 班长以上12熟悉设备的 功能和结构2.设备维护与维修无效的点检 ＝ 01.清扫; 2.加油; 3.紧固; 4.调整; 5.及时报告 隐患情况。作 业 者 点的 检 内 容 ：672.设备维护与维修案例:在清扫点检中发现91项不正常现象:某班组在生产线上进行清扫点检时,发出有91项不正常现象，其中最主要有 以下5项： 1.搬送材料的滚筒上有磨损，造成制品的外观不良。 2.有3台油压装Z的油量不足，造成机械动作时不良，导致制品品质不良。 3.搬送材料用的马达V型皮带破损,如果在生产过程中发生断裂，将造成停 线30分钟左右。 4.机器的马达有2颗固定螺丝脱落，造成马达移动时皮带松脱,可能会产生 不良品。 5.当点检机器内部后发现2颗驱动齿轮的固定螺丝脱落,在30毫米的范围内 仅有5毫米范围的齿轮可以嵌合,可能会造成生产线停顿10分钟及产生不 良品的情况。 若不事先发现上述不正常现象并加以处Z的话，则可能发生停线与产品 不良,其损失金额将达13 132元左右。2.设备维护与维修事后维修 改善维修 预支维修692.设备维护与维修持续改进5Why？702.设备维护与维修某企业TPM目标值:项 1.减少故障 2.设备故障频度 3.非稼动时间 目 现 状 目标（三年） 50件/月以下 0.2件/100小时以下 2550分钟/月以下(减少50%) 1053件/月 1件/100小时 5100分钟/月4.设备稼动率5.生产性向上 6.减少工序不良率 7.节省能源 8.改善提案件数 9.事故频度85%100% 3.5% 100% 3件/年/人 15件/万小时95%以上130%以上(上升30%) 0.3%以下 75%以下 10件/年/人以上 6件/万小时3.快速换型SMED设备常见的六大损失:序号 损失名称 典型案例1 23 4故障 换线换模调整 空转及速度低下设备发生故障,停机2小时 A产品换成B产品,导致换模停机1小时轴承加工经常出现超偏差现象,每次都要 停机进行调整 前工序半成品没有送到,后工序设备空转 等待56不良及再加工启动耗时生产出不合格品,安排重新加工烘烤炉每次重新启动必须花1小时左右才 可使用3.快速换型SMED设备计划运行吗？ NO 计划停机时间 YES YES 设备设Z好了吗？ YES YES 设备有能力运转吗？ NO 设备在全速运行吗？ NO 速度损失 YES 故障维修时间 设备在运行吗？ NO 其他损失（待料，早退）NO换型时间设备在生产合格产品吗？NO 质量损失YESIN GOOD PRODUCTION733.快速换型SMED上一件合格件 下一种产品合格件准备 30% 实际 5% 调整 15% 试加工 50%AB设Z时间设Z时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个 产品合格件开始生产的时间。743.快速换型SMEDSTEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 STEP 8现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 建立和实施新的操作标准755员工教导与培育? OJT工作教导的意义? 新老员工的教导方法? 工作教导四阶段法? 班组多技能工的培养1.员工能力与资格分析能力 发展阶段发展期能创新技术、改进生产工艺 级别期 熟练期操作精湛 赋予等级 操作娴熟 赋予资格 独立工作 无需监督 独立工作 无需监督 不能独立 开展工作0可以为师带徒弟 认定业务技术技能 自己判断解决问题 独立期 见习期3 6 9自主期1215进程77注:数字是相对的,单位一般是月2.生产主管对教导应有的理念①.把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。②.不是以你的标准去衡量员工,而是以你的标准 去教导员工。 ③.员工没有学会,是因为我没有教导好。 ④.教导员工是最好的学习方式。783.工作教导的定义听 做 试看写教&导说793.工作教导的定义学员自检:各类员工的教导方式NO1 2类别新手 熟手教导方式3师傅804.有缺点的教导示范(1).只用说的(2).只用做的 (3).边说边做(4).不认真的教导814.有缺点的教导示范WORKSHOP某些企业的生产管理，采用“师傅带徒弟”的教导培训方式,请您分析这种教导方式的利弊,并 针对不足提出改善对策。825.OJT工作教导的意义---在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT:-----on the job training指在工作岗位上的培训。生产现场的问题：1.生产延期多 2.质量不良多 3.机械故障多 4.安全事故多 5.缺勤辞工多 6.生产效率低 7.员工士气低 8.不遵守纪律 9.作业准备差 10.工作现场乱 11.-------何时需要培训 谁担任指导者 ?新员工初次上岗时 ?现场生产主管 ?岗位变换的时候 ?技术员 ?改变作业方法时 ?工程师 ?新产品上线时 ?有经验被认证 的同事 ?存在安全隐患时等836.现场OJT的职责---生产主管培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任将熊熊一窝,兵熊熊一个只有不会教的上司,没有学不会的下属员工教导四阶段法：要 领:说给他听,做给他看， 说给你听,做给你看。提个醒:合理叫训练,不合理叫磨练。847.OJT四阶段指导法前期 准备示范 说明 实际 操作 观察 跟进1 2 3 4? ? ? ? ? ? ?放松学员的紧张心理 告诉学员学习的内容与目的 确定学员对该作业的掌握程度 使其处于正确的位Z。 将主要步骤逐个给学员示范讲解； 强调重点耐心指导 和蔼、清楚、有条理、易理解? ? ? ?? ? ?请学员独自做并纠正错误 让学员边做边说明操作步骤 让学员进一步重申要点 做的好及时赞美增强学员信心直至学会。观察:确认动作、程序、要点已正确掌握 改善:纠正错误动作，修正不良习惯； 疑问:指明可以向谁请教，引导学员提问85工作教导评鉴表(训练员专用)工作名称 学习对象 工具与材料 准备事项 I 工作分解 轻松氛围 Ⅱ 主要步骤 要 点 理 由 动 作 主要步骤 何种工作 工具与材料 了解程度 开始时间 结束时间 实习教导员 场所之整理 学习意愿 Ill 要 点 理 由年月日(查 询) 第2第3阶 段的做法 IV 无用的话: ①.交付工作 要点的强调: ②.问何人(评鉴) 检查确认: ④.鼓励发问 ⑤.减少指导86③.常常检查员工辅导培训表质量检查员辅导培训计划表单位项次 1 2 3 4 5 6总辅导员：辅导员 考核方式 笔试或口试 口试或实做 口试或实做 实做或口试 实 做 实做或口试姓名辅导内容掌握QC检查员职责并能做出阐释 掌握检验标准，并能说明原理及意义 了解产品结构及工艺流程 掌握检验方法，能说明各种产品检验重点 掌握工作中量规仪器之正确操作方法 掌握工作中图纸识别方法 掌握品管报表正确填写方法及运用、统计 分析方法 掌握品质异常发生时的处理方法与因应对 策 掌握QC基本统计手法（查检、层别表、柏 拉图、鱼骨图），能实际操作到职日期辅导期间 辅导单位78 9胜任特征: 检验标准 测量仪器 统计技术 吹毛求疵实做或口试案例测试 笔试或口试辅导 评语厂长：人力资源：单位主任：经办：878.OJT培训效果评估教导效果比较表教导方式 3小时后记 忆保存率 3天后记忆 保存率单独向人讲 单独向人演 讲述加演示70% 72% 85%10% 20% 65%我听我忘记,我看我记得， 我用我学到,我教我掌握。889.多能工训练的实施对员工：1.知道自己的技能水平； 2.产生学习与超越对手的欲望； 3.了解要学什么； 4.明白可以向谁学。对生产主管：1.知道下属的技能水准； 2.便于合理安排工位； 3.便于有针对性的对员工培训； 4.有利于对员工进行考核。899.多能工训练的实施员工多技能训练计划表作业 技能 工 工 工 工 工 工 工 工 工 工 工 工 工 工 工 时 序 序 序 序 序 序 序 序 序 序 序 序 序 序 序 间 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 合 计 2 2 2 3 3 5 5 5 5 8 8 8 8 8 8 80 天 天 天 天 天 天 天 天 天 天 天 天 天 天 天 天员工王晓冰刘 洋 朱 明 谭 超 邓 宏备注:○完全不会 、◎事前准备即可操作、●指点之下大抵能做、☆特殊作业之外都能操 作、★都能操作 909.多能工训练的实施QC组多技能人员能力盘点表N0 1 姓名 王枚任功能检查 尺寸检查 外观检查 包装检查 工艺检查备注○○△☆☆ √ △ △23 4 5丁得凉彭 燕 林 珍 章 言√○ ○ ○√○ √ ☆√☆ √ ○○√ ☆ √67 8 9 10樊利民张 华 彭 曼 曾 平 王小平○○ ☆ ☆ √☆△ ☆ ○ √○☆ √ △ △√√ √ √ ○△○ ○ √ ☆说明: ○:表示欠缺此项作业技术; √:表示技能良好,可以独立作业;△:表示具有此项作业技能,但不是很熟练; ☆:表示技能优异,可以指导他人。6带好下属 留住下属? 沟通定义与意义 ? 魅力的沟通技巧 ? 人际风格的沟通 ? 领导下属的技巧 ? 激励下属的方法 ? 留住员工的诀窍1.沟通的意义与定义沟通从“情感”开始!931.沟通的意义与定义①.企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通。 ――松下幸之助 ②.管理就是沟通,再沟通。 ――杰克韦尔奇 ③.百分之六十的管理不良来自沟通。 ――彼得? 德鲁克 ④.向上沟通谈工作,向下沟通谈生活。941.沟通的意义与定义①.沟通的定义:为了设定目标,把信息,思想和情感在个人或群 体间传递,并达成共同协议的过程。②.沟通的三个核心步骤： 积极聆听、有效提问、及时确认。 ③.WORKSHOP:沟通演练之“雪花飘飘”952.有效沟通的模型沟通助手:沟通的第一句话就是要明确自己的沟通目的，因为开门 见山的沟通往往更加高效。如:这次我找您的目的是……；我想就……和你交流一下意见。发送者 愿意编码 传递 符号 接受 反馈媒 介 接收 符号 传递 反馈接收者 理解 译码962.有效沟通的模型造成沟通障碍的原因:●沟通的漏斗原理沟通的漏斗原理 你想要说的100% 你表达出的 80% 听众接收到 60% 听众理解的 40% 听众记住的 20%●信息衰减与失真●选择性倾听●沟通双方的相对性973.魅力的沟通技巧听到 口到沟通的黄金定律:D你是谁”比“你要 如何表达重要”； “你要如何表达”比 “你要表达什么重 要”。看到手到心到983.魅力的沟通技巧沟通中“看”的技巧:看人格 看身份看回应看看时机看场合看表情993.魅力的沟通技巧沟通中“听”的技巧: 选择性 聆 听听而不闻同理性 聆 听专注的 聆 听1003.魅力的沟通技巧沟通中“问”的技巧:选择式 开放式征询式封闭式提个醒: 多问正 面的问 题！管理名言:被“问”出来的答案更容易被执行!1013.魅力的沟通技巧沟通中“说”的技巧:说话好话好说f好说话 说好话话说好管理名言:最好的沟通就是以对方喜欢的方式,讲对方喜欢听的话。1023.魅力的沟通技巧讲对方喜欢听的话，而不是讲你喜欢讲的话。1033.魅力的沟通技巧案例分析:一个女工人的故事在一家约有8000多名员工的中型制造工厂里,第三总装线共有45名工 人负责作最后的组立工作，由班长陈丽华负责领料及人员管理。该装配 线有一名工人林美丽,因工作认真,上星期刚升为助理（助理以后将优先 安排升班长),她负责协助班长并整理材料。生产线第一位资深工人李莉 莉,她除了装配工作外,同时还要再检查一次上线的材料。 这天中午上班,班长就听到林美丽将一蓝子材料丢到地上哭着说「我 不要做了」,接着就冲到洗手间去了,而李莉莉正满脸怒容在现场嗔目叱 责，其他工人都围过来问东问西。 李莉莉向班长表示：「今天材料不但送迟，而且乱七八糟。」 班长 听后心里非常生气，拿了两个损坏的零件去见生产主管，建议要处罚林 美丽，并不让她再担任助理工作。生产主管叫她不要急，先找别人代理 助理的工作，林美丽那里要再去问清楚，然后再决定如何解决。提问:如果您是生产主管,您如何沟通此事且如何作善后？1044.激励下属的方法知 能力问题 (不能型) 识技 能经 验员工表现 不佳原因态度问题价值观(不愿型)认 知情 感能力靠培训,意愿靠激励!1054.激励下属的方法什么是激励?1064.激励下属的方法经典案例:斯瓦格的激励技巧1912年,美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理? 斯瓦格为公司 的第一任总裁。斯瓦格具有非凡的激励部属的才能。 斯瓦格上任后不久，他管辖的一家钢铁厂产量落后，斯瓦格问为什 么，厂长说，工人软硬不吃，不愿干活。那时正值日班工人快要下班, 即将由夜班工人接班。斯瓦格用粉笔在地上写了一个大大的“6‖字后， 默不作声地离去。 夜班工人接班后，发现地上的数字，好奇地问是什么意思。日班工 人说，总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，便把数字写在地上。 次日早晨，斯瓦格来到工厂，看到地上的数字变成了“7‖。日班工人 看到“7‖，知道自己输给了夜班工人，心里很不是滋味，决心给他们点 颜色，大家加倍努力，结果炼了10吨钢。两班工人的不断竞赛，使这家 工厂的产量不断提高，产量跃居所有钢铁厂之冠。 问题:斯瓦格采用的方式满足了员工的哪些种类的需要？4.激励下属的方法管理名言:投资回报率最大的是感情投资!1084.激励下属的方法正激励(给他喜欢的东西):1094.激励下属的方法负激励(给他害怕的东西):1104.激励下属的方法---高效激励的八项原则 1.设定具体恰当 的工作目标 2.对完成既定目标 的员工进行奖励 3.让员工事前知道 奖励的重点所在 4.让员工事前明确 什么行为会被惩罚1114.激励下属的方法---高效激励的八项原则 5.肯定员工及其工 作的价值 6.鼓励员工积极参 与部门管理 7.为员工提供一份 挑战性的工作 8.快乐进化与痛 苦进化同步1124.激励下属的方法---有效赞美员工的技巧立即具体赞美炫耀公开管理名言:赞美就是迅速发现别人的优点并及时说出来!1134.激励下属的方法---恰当批评员工的方法尊重客 观事实真诚赞 美开头 友好结 束批评不要伤 害自尊* 资料来源：1145.留住员工的诀窍员工是否敬业取决于其顶头上司员工敬不敬业，效率高不高，不是在于公司的政策，而 是直接在于员工的顶头上司。在于员工在每天与顶头上司的互动中，能不能受到激励、受到尊重。所以，员工每天的干劲全部取决于这个顶头上司。 经典格言：加入的是公司，离开的是上司。――盖乐普60多年研究的结论1155.留住员工的诀窍NO 留人的五条经典观念看员工离职率重要的不是离职的人数,而是对公司造成的影 ①. 响和损失。②.选对人，放对位Z，做对事，是留人的关键。而选人的关键 是看应聘者的胜任特征。 高工资不一定能留住人才，低工资一定留不住人才。薪酬激 励是留下人才最直接最有效的办法。 企业最宝贵的财富是员工,员工管理的核心是激励,激励的本 质是满足需求。③.④.⑤. 金钱留住三流员工，感情留住二流员工,事业留住一流员工。1165.留住员工的诀窍新员工流动的防范措施:①.给新进员工最热烈的欢迎。②.给新员工介绍同事及环境。 ③.详细说明公司政策及法则。 ④.解释薪酬计划与升迁计划。 ⑤.做好新员工指导人的计划。 ⑥.了解新员工心中的问题点。 留人的二 三二法则1175.留住员工的诀窍老员工流动原因及防范措施:①.没有受到领导的重视。 ②.工作本身趣味性低下。 ③.工作业绩没有得到认可。 ④.没机会学到一技之长。 ⑤.意见未被重视和采纳。 ⑥.缺少发展的空间与机会。 ⑦.开始产生职业倦怠感。 ――琼? 莱斯毕德《公司改革》1185.留住员工的诀窍1195.留住员工的诀窍善待好离职员工:①.前雇员也是资源。②.漂亮的离职程序。③.雇员关系数据库。④.解释好回聘制度。 经典案例:摩托罗拉的“回聘制度”。1206.生产问题型员工管理思考题(学员自检):(1). 如何任用好恃强凌弱的“毒品”？(2). 如何任用好吊儿郎当的“老油条”？(3). 如何任用好喜欢刁难的“旧同事”? (4). 如何任用好职业倦怠的“老员工”？ (5). 如何管理有背景的“关系户员工”?1217做好下属 辅助上司上司是 最重要 的客户? 与上司处理好关系的原则? 向上司汇报的正确方式 ? 向上级汇报注意的方法 ? 有效执行上司指令的技巧 ? 与上司沟通的诀窍和艺术1.与上司处理好关系的原则①.沟通前先读懂上司了解其管理风格。 ②.毫无怨言接受上司分派的工作任务。③.懂得与上司相处的礼仪。④.多倾听上司的看法和意见。⑤.提出改善提案让上司进步。⑥.要改变上司不如改变自己。1232.向上司汇报工作的正确方式⑴.掌握适度的汇报频率;选择恰当的汇报时机。⑵.站在上司角度看问题;做好汇报前准备工作。⑶.汇报工作从枝到叶;明确提出要求和结果。⑷.汇报问题要准确属实,并具有针对性。 ⑸.汇报好事要说细节,汇报坏事只说结果。 ⑹.报告时让上司多做选择题,少做问答题。1243.向上司汇报工作注意的方法①.提出问题的同时,最好提出解决方案。 ②.切忌掺杂个人情感,注意语气要缓和。 ③.上级想听才说,不想听要想办法转换。 ④.只说过程及方法,不能代替他做决定。 ⑤.不能从头说起,拉扯太远,要说重点。 ⑥.无论上级怎么反应,都先说是再调整。1254.有效执行上司指令的技巧①.仔细聆听上司的指令,并讨论工作的可行性。 ②.充分尊重您上司,将问题和意见转化为建议。③.有条件要执行,没有条件也要创造条件执行。④.从西点的“不找任何借口”到“保障完成任 务”。 ⑤.站上级高度思考问题,站下级位Z解决问题。 ⑥.不能只带着问题去见上司,让他觉得您无能。 ⑦.工作中适时汇报,工作完成后及时总结汇报。 ⑧.工作成败善于承担责任,不抢占上司的风头。1265.与上司沟通的诀窍和艺术问题:能跟上司说“不”吗？ 怎样跟上司说“不”？ 生产主管与上司沟通的要点： ①.从上司帮你想到你帮上司想；②.多汇报―注意上司不安全感；③.多沟通―主动让上司了解你； ④.多称赞―上司也需要被激励。1278课程总结与课后作业布Z心得分享□年资使人老化 □经验使人成长□学习使人进步不是学多了最好,而是学精了最棒!128学以致用行动计划表《如何成为出色的生产主管》2天12小时版本次教育/培训我感 1. 受最深刻的方面(三 2. 点以上) 3.我承诺在以下行为方面进行改进 1． 2． 3． 主管验收改进效果 承诺人 确认人完成日期验收日期/结果129
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