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关于邮政企业文化的思考
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你可能喜欢如何将企业文化融入用人标准中？
在中国许多企业的快速发展过程中，常会面临这样的问题：企业组织架构与业务扩张的不平衡，即企业的人才储备，尤其是管理人才的储备已经无法满足 快速拓展的业务需求。在以往我们认为资金问题是企业运营中的大问题，然而时至今日，人才问题实际上才是最迫切的问题，人才管理往往成为快速发展过程中最值 得关注的环节。
企业面临人才短缺的时候，招聘是我们最直接、最快速的解决方式。在基层员工招聘的过程中我们可以关注应聘者的专业技能、工作经验、综合能力、个人素质，因为这些将很大程度上影响应聘者进入企业之后的绩效水平。然而作为管理人员来说，应聘人员在综合能力和专业技能方面不分伯仲，实力相当，是否与企业的企业文化能够很好的融合，成为其能否发挥高绩效的重要因素，并且，管理层的稳定对企业更为重要，因为管理者的去留可谓“牵一发而动全身”。基于这种考虑，许多企业迫切地希望在招聘管理人员的时候能够将企业文化作为一项重要的衡量指标，然而，摆在企业面前的难题是，如何在周期较短的招聘过程中了解应聘者是否认同企业文化？
与许多企业相同，奥维思公司也遇到企业快速发展时期管理人才短缺的问题。为了招募到符合企业文化的管理人员，奥维思将公司的企业文化用科学的方式融入到了企业用人标准当中，并通过可量化的方式加以考核，希望借此实现企业文化与招聘的无缝结合。
一、奥维思的DNA文化
奥维思一直以“客户完全满意”为目标---不仅在市场营销领域成为领导者，更期望成为客户、员工、甚至整个社会的最佳伙伴。奥维思的领导团队认为，一家真正好的营销服务公司，要为客户带来创新思维，同时要能将计划变为现实；换言之，好的创意，需要执行力的贯彻。
在奥斯思，这种执行力体现在每个人身上：每一次执行营销计划时，奥维思便成为一个军事化团队，其中的每一个成员都需要具备良好的作战经验、有熟 练的业务知识、思路敏捷反应迅速、能适应各类变化、能在恶劣的环境下生存等素质。具备这种“作战素质”的奥维思 “战士“被赋予了特殊的DNA——正直诚实、激情洋溢、纪律严明、雷厉风行、精诚合作、持续精进。这就是奥维思人的DNA，这就是奥维思文化。
正因为奥维思的强力企业文化，在管理层外部招聘中，除综合素质、专业技能、管理才能外，奥维思更是将“DNA”作为重要的考察标准之一，将发掘 并招纳符合企业文化的管理人才作为目标。此次奥维思与北森的合作，也是希望能够将自己的企业文化能够在北森管理人员测评系统中加以体现，定制出符合奥维思 自己的测评模板，在招聘过程中加以运用。
二、管理人员外招模版订制
奥维思管理人员通用素质测评模板定制项目于2011年正式启动，将模版定制分为两个阶段：1、结构化访谈及岗位资料分析 2、绩优人员试测及数据收集
模板初订制
为了进一步了解奥维思公司在岗员工的工作状况以及企业对他们的要求，提高对整个项目的理解度，在奥维思开展了全方位的内部访谈。接受访谈的人员包括目标岗位人员、企业高层管理和人力资源部的负责人，他们对岗位信息都有深入了解。由于奥维思的重视，企业内部项目负责人的配合、访谈组织工作到位以及被访谈者坦诚开放，整个过程进行得十分顺利，为科学、准确地反映实际情况提供了有力的保证。
根据对访谈记录的整理、以及企业6个DNA和人才管理系统素质项的对接，奥维思管理人员的11个素质维度被归纳出来，筛选出12个重要素质并划分“十分重要“、”重要“、”一般重要“三个权重等级，从而加强企业对企业文化重要程度的区分。
首先，在内部访谈中奥维思高层认为，诚实守信是做人之根本，立业之基石，是奥维思人始终坚守的信条，也是其屹立业界的秘诀所在。他们希望求职者身上具备这种品质，并将此体现在与同事的合作、对客户的服务等工作中。除诚实守信之外，奥维思DNA文化的其他方面---工作充满激情、遵守已有的制度、能够迅速行动达成目的、齐心协力创造奇迹，把公司的事情当做自己的事情---也多次被提及。因此，项目组将诚实守信等8个维度赋以“十分重要”的等级权重。
其次，按照营销行业的特性、企业的服务群体、面对的客户要求等，抗沟通能力等被赋以“重要”和“一般重要”的等级权重。
在参考重要性评价的基础上，项目组根据访谈结果对素质构成进行了调整，初步形成了“上海奥维思公司管理人员通用岗位素质构成（初稿）” 模板再审度
为了突出奥维思个性化的用人标准、获取准确有效的素质维度数据，奥维思管理层外招项目于2011年10月进入模版定制第二阶段，即绩优人员试测及数据收集。 在对18名优秀的在岗员工进行采访和测试，并对数据进行了真实性分析、极端值剔除、权重调整，最终得出了奥维思管理人员外部招聘素质构成剖面 图。
至此，奥维思管理层招聘模板订制接近尾声。在此次案例中，奥维思实现了企业文化的落地，并在后期的招聘中运用测评对每一位候选人进行把关，寻找到了带有奥维思人DNA的那个TA。
三、案例小结
企业文化是当前企业考量人才的一个重要指标，然而对于文化的考量仅仅靠感觉是难以公正客观的，将企业文化进行量化考核是一种更行之有效的考察方式。
奥维思借管理人员招聘之际定制了属于自己的管理人员测评模板，这一模板不仅可以用在招聘过程中，评估选拔、培训发展、潜才储备都有了更加科学的评估标准。并且，报告在不同阶段也有不同的侧重点。外部招聘，分析受测者的胜任力、能力倾向，更加入了区别于基层招聘的职业锚和管理风格维度，帮助HR综合考察应聘者，并向企业提供“综合推荐度”建议，降低任用风险；评估选拔，将绩效和胜任力相结合，突破以往只以绩效为标准的考核，帮助HR有效地进行人事决策；培训发展，提供可培训指数分析与目前岗位胜任力分析，将管理者分为“千里马”“有用之才”“可塑之才”“其他”四个类别，帮助企业进行培训优先级排序；潜才储备，根据测评结果指出受测人员短板，并根据短板和学习习惯提供相应的培养方式建议，并列举了一系列实际可操作的任务供HR选择。【来源：北森】
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今日搜狐热点如何让员工更好地融入企业文化_百度知道
如何让员工更好地融入企业文化
我有更好的答案
企业文化，是企业在一定的社会经济文化环境和生产经营管理实践中形成的思想观念、价值取向、行为准则等意识形态，是企业的精神源泉和支柱。如何让员工更快更好地融入到企业文化呢？重点是要在短时内认同企业经营理念、企业精神、企业形象。首先，让员工知道并认同自己企业的经营理念，无论在哪里？做什么？都应以保持企业形象为中心。例如，某企业理念是“站在顾客的立场为顾客提供超值服务”，你就不能“站在本身的立场为顾客提供服务”，在服务过程中“忘我”，对顾客才能“超值”，顾客认为是该我们做，那就是我们应该要去做的。毫无疑问，我们必须认同企业的理念。或者，无论在什么样的场合，你属于公司里的一员，员工的一举一动都代表着公司形象，应该在谈吐、用语、笑容方面以公司企业文化为核心，这样才能将企业文化也融入到每一位员工工作生活当中，这样可以提高员自身的综合的素质。其次，必须学习企业精神。好的企业精神，能激发员工积极性。以我们金安源为例，“诚信、务实、团结、创新”的精神，足够让我们受益一生。干任何一件事或者一项事业工作，诚信：以诚待人，诚实做事；务实：务实进取、实实在在；团结：精诚合作、共谋发展；创新：创新机制、提升能力。正像一首歌唱的没有人能随随便便成功，没有人能一劳永逸。要收获必须建立在付出的基础上，一味追求收获，没有付出，在工作中往往只会怨天尤人，情绪低落，久而久之，自己便失去工作的乐趣和信心，悲观失望。再有更好的机遇之中，那怕一点小小的挫折也会使其悲观转化为乐观。一个好的企业，给人的收获，并不一定全是物质的。获得成功的人士，往往感恩的并不是企业曾经给予的物质，是其获得的精神财富。只能精神财富，才能使其拥有永远奋斗的毅力和胆量。再次，必须维护企业形象。企业形象是企业在长期的社会生产经营活动中，在行为、形象、制度等方面让社会认可的表现，它能提高企业社会知名度和美誉度。能使公众对企业、企业经营以及企业产品产生稳定的安全感，亲切感，信任感和崇拜感。员工在企业的一切活动或在代表企业身份进行各种社会活动时，不能有损害企业形象的言行，维护企业的良好形象，就是建立自己的良好形象。员工的每日工作中，在言行上、衣着上的规范与否，直接关系到企业的形象，员工有义务和责任维护企业的良好形象。要完成一件事并不是一天或者一个小时就可以完成的，而是要不断培养，不断运用，慢慢变成习惯，才能真正融入企业文化。维护企业形象同样能培养员工的综合素质，一个员工如果不懂得在什么环境下，在什么制度下该干些什么？不该干什么？该讲什么？不该讲什么？那么，这个人能不能干大事呢？这个人的自律性到底强不强呢？当然，答案不会全是一样，但我们心里明白，信念决定一切。
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来自团队：
一、意识提升：新员工融入企业文化是一个长期过程，是一个熏陶和润物细无声的过程　　对于新员工来说，真正了解和接受一个企业的文化，需要一个过程。这个过程可以暂且设定一天、一个月、一年三个里程碑。　　首先，新员工进入企业的第一天非常重要。对企业的基本印象会在这一天形成，第一天的印象会形成“首轮效应”，如果第一印象积极而正面，他会很容易接受企业接下来想要传递的理念，积极克服进入陌生环境的不适应;如果第一印象不佳，企业在后期就需要会花更多的时间、精力去弥补和改变它。一般来说，在第一天，新人会注意到企业内部形象、接触部分企业内部办事流程、了解企业基本情况、认识部分同事，其中可能包含协助办理入职手续的同事、为他介绍情况的同事、他的直属上级、专程为新员工作欢迎致辞的高级管理者等。这些人的友善态度，他们在行事中流露出的积极、敬业、负责的精神，以及其它与企业文化相契合的习惯，会令新员工拥有开放心态，并增强对企业的信心。因为新员工会将对这些同事的良好感觉与对整个企业的感觉联系起来。对于校园招聘而来的应届生新员工，设计第一印象带来的效果尤为明显。从一个小细节来说，应届新员工甚至可以观察到几乎每个老员工都戴着手表，那么他询问后得到的结论是：职场人士，重视时间和效率。　　接下来，新员工将正式与部门同事一起工作。在第一个月，由于对具体工作和环境的不熟悉，他需要应对工作中的挑战。他也需要融入所在部门，在与团队成员共同工作中慢慢感受所在团队的文化，逐渐体会真正的企业文化。在这个阶段，新员工属于试用期，企业一般会重点关注和考察新员工能力的成长，同时，也可以通过欢迎贺卡、推介与展示、聚会、管理者沟通、团队活动等非正式形式，帮助他迅速融入团队。另外，还要推动他积极参与企业层面的团队活动，让他从企业党委、工会、企业内部协会如体育和摄影协会等各种渠道找到归属感，加快他熟悉和融入整个企业。　　新员工进入企业一年后，已不再是一般意义上的新员工。这时，可以通过召开沙龙、文档总结等形式，推动他们阶段性总结自己的成长，并以积极正向的行为，成为后来者的楷模，帮助他们的成长。这样，他们才能被称为真正融入了企业文化。新员工的企业文化建设也形成了有益的循环。　　在一年里，企业面向新员工所采取的文化融入措施，多是采取非正式形式，而非宣贯等正式形式。同时，企业文化不是通过宣传口号，而是企业内部人员的一言一行、在日常工作中得以传承，也就是说，这是一个熏陶和润物细无声的过程。　　二、系统递进：新员工文化融入是一个接力赛，需要人力资源部门、新员工所在部门经理、整个企业的持续和共同努力。　　谁负责使新员工融入企业文化?当新员工因为无法了解和适应企业文化而离职，谁为此事负责?一般情况下，是企业文化部门、人力资源部或没有任何部门。　　首先，人力资源部或独立的企业文化部门须为新员工文化融入负责。他们要以各类视觉识别方式宣传企业文化，要在面对新员工时保持专业形象和正向引导态度，要在新员工培训中以形象化、容易令人接受的形式介绍企业文化，还将作为新员工文化融入的发起和过程监督部门，引导新员工文化融入工作。　　新员工文化融入的第二棒是新员工所在部门经理或直属主管。这是最重要的部分。部门经理是第一责任人，人力资源专业工作者是第二责任人。最专业的人力资源工作者也无法替代新员工所在部门经理的作用。据调查，在员工离职原因中，与主管领导不合排名在前五之列。部门经理须负责承担新员工文化融入的大部分工作，包含各类具体举措，同时包含在团队管理、团队氛围营造和文化建设、工作辅导、面谈等日常工作中体现的思路的先进性。对于新员工来说，部门经理就是最直接的企业文化教材，部门经理必须与企业文化契合，才能以正确的行为去引导新员工。　　就整个企业来说，员工都能以优秀企业文化为原则，以身作则，身体力行，企业文化才能生生不息。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。联想有一句名言：以身作则不是激励员工的重要方法，而是唯一方法。这句名言是这句话的现实写照。同时，企业的经营指导思想和实践，也塑造着新员工心中的企业形象。另外，推崇创业者团队或老员工文化，形成企业风尚，也是让企业文化得以传承的方法。　　三、制度保障：企业文化融入也需要流程和制度上的保障　　首先，制度本身就是企业文化的重要体现。企业文化的三大结构要素，包含企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。在新员工进入企业初期，人力资源部会为他们解释行政、人事、财务、企业文化管理等相关制度。这些制度背后的逻辑清晰地体现了企业的文化。　　再者，文化与制度可以互为补充，相互作用。企业考核什么，员工就做什么。新员工文化融入本身，与企业中的所有其它工作一样，并非一件随机性的、依靠自发自律就可以持续进行并达到良好效果工作。它需要制度流程的导向与约束。新员工文化融入相关制度流程，须说明新员工文化融入定义和意义，明确执行、监督和管理职责分别属于谁，理清执行此项工作的流程、时间节点和完成标准，规定执行不善的惩罚措施等。同时，在这种硬性要求的文化工作之外，相关责任人也可以添加特色、随意的方式，对基础性的工作形成补充和相互作用。　　新员工融入企业文化，这可以帮助他们在企业中如鱼得水地工作，使公司的优秀传统得以传承，让企业文化有了不断更新的源头活水。新员工逐渐成为老员工，他们将为后来者、为企业的良性发展、为企业文化建设发挥越来越大的作用。
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