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& 想开一家today连锁便利店，有想合伙的吗
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预估总投资五十万，想再寻找三到四个合作伙伴一起开店，其中两到三人（包括楼主）参与日常经营，其余合伙人只投资，年度结算后按投资比例盈利分红。参与经营的合伙人除年度分红外，还可按月领工资或是额外分红，具体事宜将事先谈定写入合伙合同。暂时想到这么多，有意向的朋友可留下电话或qq！
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打火做生意最不好
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有利有弊，什么事都不是绝对的
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这个是加盟吗
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楼主想的很美好
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人总得有梦想，说不定就实现啦呢？
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地点在哪？
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地点还在看，而且总部要求他们要考察我们找的地方是否适合开便利店，然后我们再签租赁！
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为什么要五十万？
要加盟费吗？
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到万松园开一家啊。
小中百拆了
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西园有一家today，很小
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建议大家可以先去看看相关加盟信息，有兴趣啦再来找我。我们现在组建团队，团队里都是想开这个加盟店，但是单人资金没那么多的朋友，我们一起考察，一起投入。我可不是总部的拓展人员，答复不了你们想知道的例如有没加盟费，单日流水能达到多少，投资回报率有几多等等这些问题！这些大家可以去咨询加盟商，我们找的是合伙人，不是投资客。
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楼主想在哪开啊
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现在组建合伙人在，选址是后一步的事，而且总部要求他们要考察选址，确定可行性后我们再租
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为什么不开中百超市
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个人觉得！中百就是个便利店，today，是有特色的便利店！就像你去喝咖啡要去星巴克，它卖的不单是便利店，卖的是生活
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111 本帖最后由 市井之徒 于
00:08 编辑
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本帖最后由 市井之徒 于
00:09 编辑
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便利店如何与电商合作赢在最后一里路？
　　便利店与超市及其他业态最主要的差异特性不外乎便利及其所带来的购物体验，随着技术及物流的大幅进步，在某些人口高密度的地区，便利店的意义已大于一家单纯的商店。在成功导入多项加值服务后，便利店逐渐变成城市网络中一个重要的节点，一个生活中不可或缺的地方，使顾客在这个节点满足货品需求外，也能取得整合生活的各项服务，得以更加便利地丰富生活。随着各种竞争环境的改变，便利店需要如何运用商品与服务深化于地方居民的生活中呢？
　　根据APT针对零售客户的调查显示，在今年度零售客户最专注的领域为电子商务及全渠道的发展，其中在最想实验的项目中，新的门店体验、商品服务及门店概念则为最重要的三大领域。另一方面，零售客户虽表示新兴的电子商务业者为一大威胁(占据21%的比重)，但消费者的偏好变化(占据38%的比重)才是最大的挑战。如将上述的调查与便利店业者的策略结合，可发现便利店市场逐渐朝向做全新的复合型便利店的方向迈进，来因应消费者偏好变化与减少电商威胁，与大型超市不同的是，便利店业者在因应电子商务的蓬勃发展时，选择结合大量的服务以扮演好电商&最后一里路&的脚色，便利店的实体门店在全渠道上反客为主，成为电商倚赖的对象。未来，便利店将扮演一个多元的角色，随着消费者需求的变化迅速调整盈利模式。
　　以台湾的便利店市场为例，前些年消费者已养成极度依赖透过便利店取得网购品的取货及付款服务，在近期因应需求的增加，便利店更趁胜推出整合店内复合式机器的退货条形码生成功能，需要退货网购品的顾客仅须前往便利店，在复合式机器中输入网络商家提供的一串条形码，复合式机器会自动打印出一张单据，顾客再将该单据及货品交给店员就大功告成，店员会彻底地将货品封条并将单据贴上。这样的便利店整合服务省去过去消费者退货必须耗费许多时间与快递沟通的情形。
　　在目前的市鲋校憷暧兄诙啻葱潞献鞣绞娇沙⑹匝≡瘢簧倨笠等悦媪偻蹲时ǔ曷实吐涞木骄常绾未蚱普庋木置娉晌笠翟谥葱胁呗郧氨匦胨伎嫉摹Ｒ郧瓣子福州的便利店市场为例，不少企业面临加值服务乏人问津，导致营运成本过高，且并未带来相应的获利成长。根据这样的窘境，企业可以在导入服务前，进行实验以探测当地市场需求。
　　举一例子是某便利店客户位处一拥有大量外地白领人口的城市，普遍工作繁忙无闲暇时间进行居家用品消费，对于网购居家用品的需求持续增加，该客户注意到该项趋势，便考虑与在线较为高阶的居家用品商城进行合作，开始提供网购取货的服务，欲以便利性及特别品项来与实体居家用品店进行竞争，更重要的是希望藉由该服务来带动店内整体营收。然而置入该项目所需的投资金额不小，在无法确定成效的前提下，客户不确定使否该实行此战略。 客户为探讨这问题，便先以实验进行评估，在特定店铺中增设该加值服务，再对应到投入于该项目的人力、物流、销材成本，并衡量其他外部效应，对比控制组的店铺加以分析该区位的消费者概况及偏好，评估该项投资是否能显着带来显着的来客数提升，亦或是增加既有顾客的客单价，以衡量该服务能带来的实质获利成长。 而在这个案例中，该客户透过实验发现将此战略实行到全部的店铺时，置入费用将大于营收成长，然而同时也发现，相较于办公区的门店，住宅区的门店的成效更佳。另外附近的大型居家用品卖场越少的门店，成效也越佳，该客户以此做为推广路径，最大化该服务之效益。
　　对于零售业来说，各式因子皆会对战略的成效产生影响，然而往往我们仅能由最终的结果来进行归因，却无法在成效输出前进行有效率的评估，进而避免损失。利用小规模的市场实验并进行分析，我们能够将导入新项目时对业绩影响的因果关系进行完整分离，杜绝外在因子的影响，清楚剖析导入新战略时能为店铺带来的实质影响，除了衡量获利影响外，更能够先了解该战略在整个网络中实行的状况，进而决定是否仅在部分成效最佳的店铺进行导入，实验保障了战略的有效性，更带动执行的效率。
　　目前市场上的便利店皆致力于提供各式物品及服务让顾客能够快速且方便地取得所需，但如何在品牌众多的市场作出差异化是各家企业面临的重要课题之一。除了与一般的电子商务合作，其他类型的服务也能强化便利店的不可或缺性，例如洗衣服务、维修送件服务等等，该类型的服务几乎不可能被电子商务所取代，因此能吸引顾客上门，便利店业者可进一步思考如何利用电子商务的特性与店内其他品项结合销售、促销，可进一步把便利性转化成实质获利。
　　--本文来自中国连锁经营协会，作者李展宏。
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联商网版权所有 &京东与便利店合作的背后逻辑_网易财经
京东与便利店合作的背后逻辑
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为了应对移动领域竞争以及自身规模的扩张，京东商城正在加速O2O进程。
为了应对移动领域竞争以及自身规模的扩张，商城正在加速O2O进程。
昨日，京东商城宣布将联合多家进行O2O试点。在此之前，京东已与山西太原某便利店进行过业务尝试。
京东的O2O项目主要由京东物流团队负责推进。京东首席物流规划师侯毅对《第一财经日报》记者表示，京东的O2O合作模式是：京东主要为线下便利店提供在线流量平台，便利店负责货品、仓储和配送；此外，京东也会对接便利店的物流仓储系统和会员系统，以便实时了解便利店的货品情况并共享用户。而双方合作的收费模式，则类似于京东开放平台的入驻费和销售分成。
由于便利店的地缘属性比较强，服务能力更为本地化，货品也更多表现为生鲜、零食等京东不擅长的品类，因此，从配送服务以及货品品类的角度看，与便利店的合作对京东属于业务互补。
而京东能够给便利店带来的就是流量资源。侯毅认为，互联网往线下走叫O2O，线下商户往线上走叫“全渠道”，现在很多便利店都希望与电商合作。
但由于便利店的地缘属性很强，京东未来在与便利店的合作当中也会按照IP的地域访问来进行有针对性的入口开放。
比如，一名湖北的用户访问了京东网站，便能在京东首页看到京东与湖北某便利店的合作页面；而北京的京东用户，看到的京东首页则是京东与北京某便利店的合作页面。
但京东并不只是给便利店提供简单的流量。京东方面人士称，京东选择便利店的标准，除了在该地区的开店规模和市场份额优势外，也会重点考虑该连锁便利店IT化的建设情况。
比如与便利店在仓储数据库上的信息对接。一方面，数据对接的技术复杂度较高；另一方面，要看合作伙伴是否愿意对你开放这些数据。
仓储数据与京东打通的好处是，用户不但可以购买便利店所陈列的商品，还能通过京东网站购买便利店仓储库存的商品。
由于单个便利店的空间并不大，所陈列的商品品类极为有限，往往都是畅销商品，否则会导致便利店单个面积的销售成本增大。但用户往往不会满足便利店所呈现的商品。
京东此前也与便利店有过合作，最早期的合作模式是便利店只提供一个自提功能。但合作下来后，双方对结果并不满意。
侯毅认为，电商与便利店开展自提合作，是把便利店当成一个配送站、自提点来使用，但在这个模式之下，如果没有很大的销量作为支撑，便利店自提的成本就会很高。
目前，除京东外，天猫、苏宁等也都在加紧布局O2O。一是，国内PC互联网的电商市场份额已趋于稳定，呈现“两大+三小”的局面，“两大”是指天猫和京东，“三小”是指电商、苏宁和中国；二是，移动互联网时代已经来临，而PC互联网电商只占整个零售总额的不到10%，这说明大量的机会在线下和移动。
不过，与阿里的天猫简单输出流量相比，京东的O2O还加强了物流供应链的对接，借用了京东在物流信息化上的优势。
此外，对于京东而言，此前其规模增长主要靠品类的扩张和地域的开拓，但京东不可能精通所有品类的管理、营销与采购，也不可能将其自建的物流网络铺设在全国每一处。因此，与具有本地化属性和以生鲜、零食品类为主的便利店合作，即是对京东原有扩张逻辑上的弥补。
本文来源：第一财经日报
作者：赵楠
责任编辑：王晓易_NE0011
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