我国中小企业的生存状况与发展趋势
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我国中小企业的生存状况与发展趋势
中华工商时报高级记者 高建初
　　关于企业类型，在工业行业当中，从业人员1000人以下或营业收入4亿以下的为中小微型企业，在这当中从业人员1000人以下300人以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人以上，不到300人，同时营业收入300万以上为小型企业。从业人员20人以下或者营业收入300百万元以下的叫微型企业，这是一个划分标准，在座的可以自己对照一下，自己的企业算是中型企业，还是小型企业。
　　按照2013年底的国家统计，中国现在有1500多万家企业，在这1500多万家企业当中，1100多万家企业是小型和微型企业。如果再加上个体工商户，那么小型微型企业应该占到企业总数的94%，这是一个什么概念呢？就是说我们国家的工业企业，或者说其它类型的企业，从数量上来讲，大部分还是中小微型企业为主。中小微型企业面临很大的困境，这是大家现在普遍的共识。应该说从2008年由美国开始的金融危机之后，咱们国家的整个企业，包括制造业，一直都是非常困难的。从国际上来讲，全球经济也不是很景气，据世界银行跟国际货币基金组织对今年的预测，认为美国的经济会有一点点的上升，但是非常缓慢。欧洲的情况也是如此，希腊、意大利、西班牙这些国家，经济还是继续下滑的。日本也经济增长也极为缓慢，甚至没有什么增长。新兴国家印度增长稍微快一点，巴西今年的经济不会很好，因美国和欧洲的制裁，俄罗斯今年的经济形势恐怕也不容乐观。
　　前不久国家统计局发布了一季度的统计数字，GDP增长大概在7.3%，大家知道今年的两会工作报告上，李克强总理宣布了今年的目标，大概是在7.5%左右，这应该是近年来最低的。总体来讲中国经济增速放缓，这个趋势是基本上确定的。关于增速放缓，原因大家都知道，也都非常关心。因为我国前些年的发展模式引发的问题越来越明显，比如雾霾越来越严重，实际上都是前些年的发展方式所造成的一些弊病越来越突出了。为了改变这种方式，从国家总体上来讲，需要把经济的发展方式改变一下，直接的结果就是经济增速放缓。经济一放缓对在座的各位企业家或多或少都会有所影响，这是影响的一方面。这个影响还不是特别的直接，另外一个影响就是我们国家人工成本在增加，按照劳动人员社会保障部2011年～2015年的五年规划，规划当中提出年均工资增长是13%，那么实际上2013年的全国平均的工资增长是17%。这样的增长可能对银行很有利，但是对老制造业压力很大，人工成本增加。前两天我到过江苏、浙江及广东一些地方，那里招工都非常的困难，这是很多中小企业面临的一大问题。
　　人工成本增加，原材料也在增加。前两天地震，国际市场铜价马上跟着波动。那么这些价格都在上涨，一方面是因为国际形势不好，影响到我们一些外贸加工型的企业和出口外向型的企业，人工成本增加又使利润空间在不断地压缩。总体来讲，企业面临的大环境和形势都不是很乐观。反映在一季度，大家可以看到通货膨胀指数、物价稳定指数好像表现不错。
　　对于不同的行业，不同的企业，可能就不一样了。从刘晓华理事长的工作报告中可以了解到衡器行业有一些产品产量和销售量都在下滑，这是企业的现状。从宏观方面来讲。如果说具体到企业内部，它的结构性矛盾，不但存在而且越来越突出。中小企业的结构性矛盾，应该说是有共性的，简单来说就是小、散、乱、差，关于“小”大家都能够理解，我们的企业规模小。“散”就是说每一个行业，它的企业都非常的分散，集中性比较差。“乱”即无序竞争，同质化竞争，市场不规范，这个既有国家监管的问题，有市场自身的管理问题，也有企业自己的问题。大家可能都知道三一重工和中联中科，本来是两个非常好的企业，一个是民企，一个是国企，在自己的工程机械领域中各有各的优势，如果能够各自发挥特长，去营造良性的竞争环境，对双方的发展都是有益的，但是一山不容二虎，两虎相争，常常是两败俱伤，实在让人惋惜。
　　我去过很多行业，发现越是技术含量低、行业门坎低的产品或者企业，无序竞争甚至恶性竞争就表现得越发明显，这就是所说的“乱”。关于“差”，也不用多说了，一个是我们本身的整个中国制造业的产品技术水平、质量水平、企业管理水平，用“差”来形容也不为过。并不是说没有好的企业，在座的可能很多企业很优秀，有自己非常成熟的管理办法，有很多专利技术，也有一些叫得响、有竞争力的产品。但是就中小企业总体的状况而言，小、散、乱、差，这是目前我国企业的普遍现状。
　　现在我国中小企业普遍面临着一些挑战，首先一个挑战就是从上世纪80年代末期到90年代，我国发展的黄金时代已经过去，原来的一些竞争优势渐渐失去，中国制造业遇到了发展瓶颈。在国际上有一个产业梯次缓急理论。比如，上个世纪的二三十年代，全世界的皮鞋英国做的最好。到了四五十年代就是意大利、西班牙的皮鞋做的好，再往后就是台湾、新加坡、日本的鞋做得好。等到了中国经济崛起，中国的皮鞋也上去了，按照这种转移理论，下一阶段应该转到非洲去了。但是中国的很多制造业的老板雄心勃勃地说，我们要打破这种规律，我们要延续我们的生产周期，还要继续保持我们的这种竞争优势。假如在皮鞋行业可以做到，但是像一些纺织品和服装，这种转移就已经出现了。因为同样来比较的话，比如说越南的工资就比中国低很多，工人工资最低工资相当于中国的60%，缅甸可能相当于30%。我想大家可能已经注意到了，我们到美国去，买回的T恤或者衬衣基本上都是中国产的，也有哥伦比亚生产的。过去大家到美国买东西，基本上都是“中国制造”，但是现在很多的纺织品产地已经转移到了比咱们发展更晚的一些国家了。那么在我们衡器行业是否存在这样的问题，有没有可能一些国外的企业把他们的技术设备转移到了比中国的劳动力成本更低的一些国家了，那么这样的一种挑战我想大家应该考虑如何面对。
　　另外一个挑战是经过这么20多年时间，中国中小企业的高管年龄普遍增长，这是一个很重要的现象。那么接下来面对的挑战，就是时代的变化，企业的工人在变化。我去年到一个企业去，跟一个老板谈说到了工人的问题，说现在的90后小孩到厂里上班，把头发染成的红的和绿的，在车间上班的时候不时地溜出去上厕所，但又不能不让人家上厕所。后来发现，原来他们是到厕所用手机上网玩游戏去了，这就是企业面临的一个新问题――管理。这一代的工人，他们的父母进城打工，那就是拼死拼活的加班，苦一点、累一点不要紧，只要能赚钱给孩子盖房子改善生活就行。新一代的工人，前两年大家都知道珠海工人罢工，本田的南海工厂工人罢工，这些工人罢工的原因就是不愿意加班。这一代工人和第一代的工人不一样，这是各个企业都要面临的一些挑战。就是说你怎么适应，一个是自身的年龄增长，一个是企业员工的年轻化。
　　再有一个我们面临的市场也不一样了，去年底马云被请到了中南海参加座谈会，大家细心一点看那个照片，马云穿着一件短袖的T恤，我后来写了一个评论，我说这是第一个穿着T恤在中南海开会的，在总理面前发言而且滔滔不绝，侃侃而谈，把总理办公室当成他们公司的会议室了。他非常有底气，而不像柳传志等老一代的企业家那样穿着衬衫、打着领带一本正经地汇报，因为他是玩电商的，他讲的那些东西别人听着发楞，李克强总理评价说他给国家提供了一个新的增长点。马云一年的电子购物的总额等于美国全国的总量。那么这样一种销售模式，商业模式的市场变化，对很多企业恐怕也是冲击。义乌小商品城原来都是实体商店，每天车水马龙，熙熙攘攘。我去年底跟浙江大学的几个老师搞了一个调查，看到了很多商店门可罗雀，老板店员在里面打磕睡，玩电脑。这说明销售方式改变了，很多的老板封了店铺干脆转型搞网店了。当然这跟我们衡器行业生产制造企业不一定有关系，但是销售模式变化本身，可能过去我们有一些企业老板会非常得意地说我有很稳定的销售渠道，我有我的一帮铁哥们，有忠实的分销商，他们帮助我打市场，帮助我卖东西。但是现在形势变了，像公牛插座企业，原来最得意的时候做到全国第一，
销售额达30亿元，主要就是靠遍布全国的销售网络。那么一旦有竞争对手开始网上销售，销售环节少了，销售成本低了，而按原来的销售模式，你还能保持销售30亿元的水平吗？恐怕不能了。
　　还有一个变化就是去年商务部公布的178个行业的8500种产品中，国产品牌排在第一的占65%。我们衡器行业也可能会有品牌排在第一。但是我们的衡器技术先进性到底能够有多先进呢，这是一个值得商榷的问题。我上网搜索了一下，看到梅特勒-托利多在介绍了自己的产品时，其精确度可以达到0.0000001克，也就是千万分之一克。梅特勒-托利多的口号是“总有一款产品能满足您的称重需求”。它的解决方案从实验室到工业化，到家庭用，一应俱全。如果是纯民族企业，我们敢不敢说我们的产品能够达到零点后边几个零，我们敢不敢在我们企业对外形象宣传中，说我必定有一款产品可以满足您的称重需求。或者说我们敢不敢对用户说，我可以为您提供各种称重解决方案。因此这种技术质量方面的竞争，同样是我们面临的挑战。企业要转型，对中国的中小企业来讲是，不转型等死，转型怕死，因为什么呢？转型意味着风险，转不好确实就是等死，应该说这些挑战都是存在的。像我刚才说的销售模式的变化，竞争的变化，技术水平的不断提高。我们的企业老板可能都有一个普遍的问题，第一是开始是看不见。对于行业当中或者整个市场的这些变化看不见。第二是看不起。听说谁谁干什么了，谁想去发明什么了，想去搞什么产业了，大多数是看不起，对人家的发明表示怀疑：搞那些东西行吗？不可能吧？自己做不到，还看不起人家。第三是来不及。等到变化已经发生，人家搞成了，自己再想在后面追，已经来不及了。这是很多企业都会遇到这样的困难，这就是我了解的一些中小企业带有共性的情况。
　　接下来讲一下企业的发展前景或者说叫愿景。首先说制造业，整个制造业和中小企业，最残酷的说法是今后3～5年有50%可能要倒闭，要退出。企业有生有死，不要说中小企业了，你把全世界一百强中2013年和1993年的情况比较一下，已经有一大部分企业退出。像柯达那么好的企业也破产了。中小企业都是这样，中国的中小企业这么多年发展历程，一个很明显的特征就是出生率高，死亡率也非常高。每年在工商登记注册的企业不少，但是同样每年注销的也不少。在北京中关村，包括浙江一些地方都有数字可查，大概中小企业的平均寿命是两年多，所以为什么我一开始就向大家表示敬意呢，大家坚守十个两年都不止了，一开始创业到现在20多年了，国企不说了，要说的是一些民营企业，能够坚持到现在的非常不容易。实际上每天还有大量的企业在消亡，这是我们必须要看到的前景之一，就像哈姆雷特所说的，到底是生存还是死亡，自己要做好打算。同时，我们应该看到，对于中国的中小企业来讲，我个人认为生存和发展的机会是非常大的，也是非常好的，一个重要的因素是中国的市场非常大。
　　过去有一个美国华人学者谈到，中国最大的问题就是没有数字化管理的概念。我们的合同都比较粗糙，不太讲究，计量不准确。尽管我们从夏朝开始有了度量衡，秦始皇公元前221年全国统一了度量衡，但是实际上我们很多的东西都是不准确和不精确的。大家可能听过这样一个笑话，说一个企业的纸盒罐装自动生产线上，经常会发生空装盒情况。过去企业是靠人工一个一个的检查，费时费力，而且人工也肯定会有疏忽的时候。老板悬赏：谁能提供解决方案就重奖谁。有一个工程师弄了各种传感器和计量器具，一报预算可能要花100万左右。后来有一个工人说，给我500块钱去买一个电风扇，只要用电风扇一吹就知道哪个是空盒了。过去大家把这个当笑话听，实际上想想这恰恰反映了我们原有的工业生产模式的落后，与我们对于产品质量和计量的不认真的心态。德国人有一个说法，他们认为工业发展是三个阶段，第一个阶段就是简单的机械化；第二个阶段是流水线；第三个阶段是自动化。他们自己认为德国现在的制造业工业生产力已经进入了智能化。智能化或者说自动化对整个工业产品生产线的进一步的要求，包括对于产品质量检验监测环节的这些工序的工艺的要求。比如说各种称重，各种测量，这些需求应该是非常大的。另外国外市场还是需要打开的，需要走出去。我在曾经到宁波一个小企业调查，这个企业生产燃油的家用发电机，产品销售到了非洲。我问这个产品能竞争得过日本的雅马哈吗？回答说：质量上肯定不如他们，但是我们的产品除了非洲，在中东卖得同样很好，因为什么呢，因为我们的服务好。我雇我的表弟和亲戚到那边去，谁有什么问题了，打一个电话马上就去给人家维修。你要是买了日本的产品，出了毛病以后一个礼拜之后都派不来人，可能一个月才能给你换，给你修，当地经常停电，所以说中国的产品在那边很有销路。这给了我一个很大的启发，因为服务好，同样可以打开国际市场。
　　其次是关于创新能力，到底我们中国的中小企业有没有自己的创新能力，有没有这个水平。据我自己的了解，我们很多特别是搞制造业的老板，过去都是理工科的高手。原来在自己创业之前都是一些企业的工程师，都很有真才实学，完全有创新能力。在浙江遇到过一个企业老板，这个企业所在的镇现在全镇生产用于高压锅和电饭煲的密封圈。这个老板喜欢搞机电和发明创造，他说他一直在研究密封圈，研制出了最好的密封圈。他的一个朋友跟他开玩笑说，你研究高压锅这算什么，告诉你在密封的领域里什么最好呢？用于核泄露的密封装置。如果你能研制出可以防核泄露的密封装置，那你的水平就是真的高了，你能搞出来吗？这个原来生产高压锅密封圈的老板就真的开始琢磨研制防核泄露的密封装置，竟然真的研制成功了。拿着自己的产品到中国的核电站去测试，一开始人家根本没拿他的产品当回事儿，因为这样的产品都是由美国的一家公司垄断生产的。这个老板恳求人家说你们可以试一下，看看这个产品防泄露的水平究竟如何。人家被他的诚恳打动了，结果一试，比美国的同类产品还要好，美国的防泄露是物理级的，他可以达到分子级的，防核泄露效果非常好，而且他的价格非常便宜。后来美国人一开始说要他的企业入股，希望他能转让，他不转让。要买他的产品他不卖，最后又要跟他合作。前年这个老板作为民营企业的创新先进典型被请到了人民大会堂做报告，总装备部、海军等都希望与他合作，因为大家知道核潜艇一旦发生了泄露，后果是非常严重的，原来都是用国外的技术产品。我去了这个企业之后，跟这个老板面对面的聊天，我觉得中国企业家真的很了不起，本来是做高压锅密封圈的，最后却搞成了核潜艇的防核泄露的装置。这是一个典型的创新案例。
　　企业发展的先决条件，第一是资源；第二是能力，特别是老板本人的能力；第三就是机遇。这个资源当然包括社会“外脑”，包括了自己团队当中的“内脑”，把这样的资源发掘出来，调动出来并整合好，才能体现你的能力。同时一旦有机遇一定要抓住，这样的话才会成功。所以说我认为对于创新问题大家应该是有信心的，我们有庞大的市场，我们中国还有很大的内需没有发掘出来。同时我们也有很多的差距，王石曾经讲过一个故事，他说他搞了一个样板房，施工质量做得非常好，正好有一个日本的类似于中房协会的一个会员来了。王石请人家参观他的样板房，告诉人家他是怎么施工的。他特别希望人家夸他一句说质量不错，结果这个日本人从头到尾根本不提质量问题，王石说他不明白这么好的房子为什么日本人根本不屑一顾。后来一了解才知道，人家日本人的住房质量是按厘米来把关的，人家日本的住房质量是按照毫米把关，人家怎么会看上你的质量？
　　后来万科派了1000名工程技术人员去日本学习，一开始这些工程技术人员也没太当回事，结果到日本学了一段时间大有收获，收获在哪儿呢？收获在于看到了差距。那么对于我们所有搞产品的人来讲，差距实际上就是意味着需求，需求就是市场。谁能够发现差距，谁就能够抓住这个需求，谁就能发展得更好，活得更好。对于技术发明来讲，到底是需求促进技术进步，促进发明，还是技术发明促进带动需求，其实这两者都是存在的。为什么提到了这个话题呢，就是说我们现在搞的一些技术创新创造的人，觉得我搞了一个创新，但是没有需求，这个需求是需要引导的。你先把东西发明出来，也许会创造形成一个需求。我觉得这是观念上的解放，也是中小企业将来发展的一个有利的条件。
　　再一个有利的条件就是我们的国家政策。上一个星期国务院常务会议确定了中小企业所得税减免政策，把年所得税额提高到10万元，就是说只要在10万元之内所得税都免。对于我们这样的企业来讲，国家是有相应的政策的，如税收支持。比如说在科技创新方面，在计算所得税当中可以扣除你的研发经费。这样的话对中小企业去搞研发是应该很有促进作用的。另外，过去国家的一些重点技术项目，对于中小企业基本上是排斥的，现在都在鼓励。只要你有资质，你有这个能力就可以去报名参加，可以相应地获得政府给予的研发资金的支持。另外，对于中小企业的融资扶持，大家都知道，过去中小企业融资非常难，没有办法就得去借高利贷和地下银行等等。上个星期中央银行的有关负责人宣布，今年一季度对中小企业贷款余额占到整个贷款的30%，这个比例已经非常高了。中小企业现在融资方面，据我所知，像民生银行和一些地方银行专门有这种小额贷款，搞得都是非常不错的。现在民间的这些合法的专门针对小额贷款的金融机构也越来越多了，这都是属于国家政策层面上对中小企业的扶持。为什么呢，中国的就业压力就是底线。中小企业是中国的就业蓄水池，不鼓励、不支持肯定是不行的，所以说国家政策得给予支持。还有一个有利的条件，就是我们的行业服务，这两天跟刘晓华理事长聊天让我很感动，他非常关心衡器企业，关心协会的会员企业的发展。对于行业的一些问题，他自己一直在思考、在琢磨，有的时候跟我们私下探讨，想方设法的就是多为大家提供服务。实际上这也是国家的一种发展思路，对中小企业，除了税收和融资以外，如果企业招收大专院校的毕业生，可以在地方财政领到培训费和社会保险补贴，估计可能有的企业都不知道有这样的政策。对此国家有相关的规定，各个部委都出台了相关的规定。同时，就刚才讲的行业的这种通过各种协会和社会的组织提供的行业服务，包括信息的服务、组织学习、组织参观、出国考察，包括质量标准的制定，行业的内部规范等等。这些服务就是随着中国经济的发展都会越来越多，而越来越突出，越来越明显，服务的质量和水平会越来越高，这都是大家可以期待的。
　　最后，我讲一下心理学上有一个调查，调查发现人在开车的时候，往前看和往两边看的在90%以上，看后视镜的不超过6%，这个结果造成很多人开车的时候总是觉得自己又被人超过去了。这个叫做厌烦（损失）理论，这是一种心理现象。就是说当一个企业在发展的时候，当然要看追赶的目标，也就是前进的方向，同时我们不要妄自菲薄地认为自己不行。在你后边的人也在把你当目标，我们的方向就是怎么样追赶前面，同时保持一个良好的心态。
注：本文系中华工商时报高级记者高初建在中国衡器协会2014年工作年会暨九届五次理事会上的专题讲座全文。
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如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些?企业应该如何应对与突破呢?
　　中、小企业发展中常遇到的12种问题
　　一、抱残守缺，不能与时俱进
　　18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章;B马车厂则转向生产汽车。最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车;而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展机会。
　　随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。
　　二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验
　　输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多。中、小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。而对于中、小企业而言，一个重大决策的失误就可能是致命的。那些靠经验主义失败的大企业我们都清楚，就不去说他们了，拿一个我们身边的小企业为例：福源木材加工厂赵总，抓住了市场的机遇。企业得到了快速的成长，赵总为了继续扩大生产，打算引进几台新设备，每台价格150万左右，这是一次风险性很大的投资。福源家私长的营销FromEMKT.com.cn部门通过市场调研，认为该新设备所生产的产品市场前景难测，不宜此时购买，而赵总则认为这是一个难得的机遇，等待市场情况明朗后，机会就错过了。于是，力排众议，购进了3台新设备。可半年后市场对这种机器生产的产品一直没有更大的需求，而这种新型机器本身还存在设计缺陷，最后赵总以台/30万的价格将设备全部卖掉，大伤元气的公司从此一蹶不振。
　　在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。
　　三、人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰
　　中、小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。但随着企业越做越大，这样以投机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。
　　四、战略的迷失——混淆战略与战术的概念。
　　这一点与上面讲的相反，这里讲的是企业有长远的战略规划，但问题是常把战略与战术搞混，其结果是这样永远也达不到战略目的，在战略中迷失。导致这一情况的原因有：战略模糊，比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化，这样才好去制定具体的战术。
　　2、过分强调手段(战术)而忘记了目的(战略)，有时在一个战术的细节上下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，最终赢得了局部，输掉了整体。
　　战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段，手段自然以目的为导向。而战略也非一层不变，要根据市场情况实时监控或进行调整，时刻保持战略的正确性，如第一段中提到的马车的案例，因重大变革导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略。
　　五、组织扩大，原有模式管理力不从心
　　一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。而企业发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。而随着发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业，生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业自身一团糟，怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢?而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱，怎样发展的更快。往往忽视了企业自身的管理。就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。企业发展时管理跟不上发展，是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。
　　六、盲目市场多元化——打开了潘多拉的盒子
　　很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人，但不见得适合所有人来吃，经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛……初进一个行业的企业生命力是最脆弱的，任何一个方面的短板都可能带来致命的后果，而高利润的行业竞争也是最激烈的。
　　强如联想集团，在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。笔者以为，要采取多元化发展策略时要参考以下几条：
　　1、在原有行业中市场地位处于前三名，而份额又很难继续提升;
　　2、原行业未来前景不乐观;
　　3、原行业与新行业之间有关联，互补性强，可以资源共享，甚至是互补;
　　4、新行业中具有核心竞争力。
　　七、忽视财务管理，资金链之痛
　　小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。
　　上个世纪90年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到15万人的三株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等问题。企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。三株负面报道见报后，三株帝国的臣民都以为大势已去，很多员工大捞公司钱款，携渠道资金潜逃，经销商截留货款。一时间三株集团资金处于真空状态，资金没有回流，自然无钱采购原材料进行生产，银行的贷款到期……最终资金链断裂，三株帝国轰然倒下。如果当初有严格的财务制度和风险预警，一个小小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。
　　垮在财务问题上的企业很多。我们该以此为鉴，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。而对财务部也应重视起来，生产营销会议都要财务部门参加，以便在涉及资金问题时能及时提出意见，免得到了执行阶段，财务部才告诉你没钱可以调用。
　　八、组织扩大，高管能力不足
　　中、小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这些开国元勋多任要职，但这些人因为多是在市场一线出身，科学管理营销能力较弱，导致企业混乱，阻碍了企业发展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长的大患。
　　奉军领袖张作霖当初是土匪起家，后来独揽了军政大权后，将当初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，没有管理能力，当了大官后鱼肉百姓，军纪散漫，后来和直军作战时，屡屡失利。后张作霖痛下决心，削减没有能力的下属，起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、新观念，掌握先进、科学作战技能的新人，奉军的作战能力才逐渐提高。
　　我们现在的一些中、小企业和这个历史故事中的情况很相似，但能像张作霖那样果断地裁减一起出生入死的兄弟，大胆起用新人的企业就不多了。顾及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大义灭亲，最终把企业拖下深渊。
　　出现这样问题时要果断抉择，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人，制定严谨科学的计效考评体系，注重人才的挖掘与培养等，不要忘记，人才永远是企业发展的根本。
　　九、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭
　　微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求，而我们的产品比别人的贵一分钱就无人问津，这就是差异化及核心竞争力的差别;沃尔玛年销售额过千亿，而我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这就是成本优势与核心竞争力的问题。所谓核心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力，核心竞争力的构成主要有以下两方面：
　　1、差异化，就如微软一样，很难模仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。
　　2、成本领导，像沃尔玛一样，产品并不特殊，但却比别人都便宜。
　　虽然我们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模，但同样可以拥有核心竞争力。如依云矿泉水，凭借其独特的地理位置和水源，做出了别人无法模仿的差异化优势，一瓶要几十元，并卖到了全世界。一家很小的模具生产厂家抓住了大厂家生产小批量产品价格很高的机会，专门满足小需求量的客户，可小量生产，成本及价格远低于大厂家，获得了相对的成本优势。
　　中国的中、小企业多数在低层次，同质化价格战中拼杀，利润低，抗市场风险能力也很低，长此以往必将被市场所淘汰。其实所谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势，只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就可以，而一个企业只要努力挖掘，总能开发出相对的核心竞争优势的，有时缺点和弱势也可以转化为优势。
　　如一家企业投入大量资金来开发一种强力胶，可开发出来的胶粘度非常低，眼看着投入要打水漂，老板灵机一动——为什么不能卖不粘的胶呢?不干胶由此诞生了。这就是用逆向思维找到的差异性卖点，并形成了产品的核心竞争优势。而企业的核心竞争力则来自多方面，技术、成本、管理、生产等。在营销活动中发现、挖掘独特的，自己所擅长的东西，发散性地思考，也许你的核心竞争优势就在其中。
　　十、不可缺失的企业之魂——企业文化
　　企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节的时候，企业就该形成自己的文化了。企业的文化是企业的灵魂与思想，可以让企业智能化地自我运转，不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决定了企业文化的力量与作用。
　　十一、老板事必躬亲——最危险的管理方式
　　听过一些企业主得意地炫耀：自己企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。甚至买一个拖布都要老板签字，企业主认为这样才放心，这样企业的反应速度才快。其实，恰恰相反，因为一个人的精力是有限的，凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中，这样便无暇顾及企业整体的战略发展，导致企业在原地徘徊，甚至出现危机。
　　削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率的，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化至少也要有一到两个中间环节企业管理中也是如此。可以将关联性强的部门规划为一个模块，上设一个负责人，这样一来，再复杂的企业构架，再多的部门也基本可以用3——5个模块来划分。老板只要常和这几个模块的负责人沟通，基本就可以掌控整个企业，而余下的大部分精力则该用来引导、把握企业大的发展方向。其实一个优秀的企业管理者不需要做太多的事，只要想着企业的战略方向就好。比如一辆开在公路上的汽车，你只注意车内是否整洁，座椅是否舒服，车饰是否漂亮，可却不去管方向盘。市场就如繁华的街路，企业就像行驶中的汽车，企业主只要做一个合格的司机，看清前面的路就好。
　　十二、企业盲目投放广告——良药?毒药?
　　在中国市场供不应求及供需平衡的年代，造就了一个广告万能的神话，不管什么产品，只要打广告就可以畅销，很多大企业靠广告崛起。但随着三株、爱多等老牌企业或品牌的轰然倒下，企业或产品一有负面事件，产品马上滞销，再怎么加大广告投入也无济于事。我们渐渐清醒——广告已经不能主宰一切了。
　　宝洁公司的广告可谓是无处不在，但在广告的轰炸下也并非所有产品都赚钱，也有入不负出的，也有淡然退市的，强如宝洁这样的企业都不能完全使广告创造价值，更何况其他的中、小企业。但现在很多企业打广告依然很盲目，产品上市靠广告开路，销量一下滑就马上想起打广告，把广告当成了救命的良药。
　　市场构成非常复杂，一个产品销售不利的原因有很多，并非单靠打广告就可以解决。任何企业的资源都是有限的，尤其中、小企业，在残酷的市场环境中本就显的脆弱，在将有限的资金盲目地投放到广告上，极容易造成企业严重“失血”资金周转不灵。应该客观的看待广告价值，理性投放广告。其实市场中的问题90%的解决方案和打广告无关。
　　破局之重——割舍
　　上面讲到了中、小企业在发展中常遇到的一些问题，其解决问题的方法核心是——割舍。与时俱进，顺应时代发展，需要割舍;多元化发展需要选择，割舍;提高组织能力，裁减企业重要成员需要割舍……任何事物的发展、演进都是一个舍弃的过程，就如美丽的蝴蝶一样，在不断的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼，笔者发现很多中、小企业主缺乏魄力，难以舍弃昨天的成功、昨天的经验、昨天的伙伴、昨天的一切，对新的机遇与挑战又犹豫不定。
　　大是大非面前我们都能做出正确的选择，而在一些似是而非的事情上多犹豫不定，而真正的风险与机遇往往都具有极大的模糊性与不确定性，而能敏锐发现事物表象后的实质，并果断采取行动将会驱利避害，获得成功。
　　那么，中小企业该如何管理呢?
　　1.小公司如何留住骨干：
　　这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
　　既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
　　为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
　　2.关于授权
　　记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
　　小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
　　现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
　　3.有的钱不能省
　　刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“!”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
　　这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
　　一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个(我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全)。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
　　如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
　　A:你是否能起早贪黑吃得了苦
　　B:如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让(不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天)
　　C:饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来(一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你)。
　　D:附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
　　E:停车问题。
　　F:找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成?
　　G:你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
　　H:饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
　　I：……还有N多问题自己想吧。
　　据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。
　　另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
　　本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
　　在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。
　　5.关于招聘
　　这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。
　　招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个(源于历史上某个著名人物语录)。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好(也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的)。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
　　对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
　　6.老板尽量唱红脸
　　每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?
　　刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
　　他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
　　有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
　　7.公司里的亲戚
　　这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子(也就是我表弟)毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
　　表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
　　表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
　　表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
　　亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
　　曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高!
　　8.当老板和开车
　　去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
　　总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
　　现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。
9.按时发工资
　　其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会反对)，但实际情况是很多公司做不到这一点。
　　公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
　　那么如果碰到资金紧张时该怎么办?一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
　　拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
　　10.学会说“不”
　　中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
　　我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他?”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样?”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
　　有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
　　11.不要在公司内部奢望交朋友
　　刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
　　一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
　　好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
　　想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢?为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了?因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
　　要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。
　　12.避免当场做决定
　　影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽!
　　当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好?于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢?如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
　　现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。
13.政策的制定
　　经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
　　三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢?公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品?销售培训没跟上?
　　偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
　　下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
　　甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀?”
　　乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
　　原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
　　我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的(呵呵，不符合主旋律，不和谐)，还是公司的销售政策没定好。
　　第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
　　一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导(包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理)在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
　　14.矬子里拔将军
　　公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。
　　于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。
　　实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
　　于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。
　　一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。
　　15.有些事情越透明越好
　　但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。
　　2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。
　　一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。
　　第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
　　老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
　　马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。
　　我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
　　在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
　　16.发劳保用品
　　刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
　　去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
　　我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：
　　“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”
　　我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
　　朋友故作高深地对我说：
　　“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
　　我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗?有钱你还不如把保险给员工上了”
　　“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
　　节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
　　三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。
　　我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
　　他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
　　听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
　　现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。
　　17.财务制度之签字与凭证
　　几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：
　　“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”
　　小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”
　　小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”
　　小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
　　一场糊涂官司，吵得我头都大了。
　　我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
　　10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
　　这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任?真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
　　在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
　　总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。
　　18.关于股份制，分红与年终奖
　　各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
　　我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。
　　入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
　　蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
　　头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
　　年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
　　以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
　　19.关于涨工资
　　想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
　　我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
　　管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
　　除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
　　既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
　　公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
　　我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：
　　“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
　　“好嘞。”李师傅笑了。
　　第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：
　　“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干!”
　　下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：
　　“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议?”
　　王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
　　第三天下班时，会议如期举行。
　　首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”
　　我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
　　李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅?”李师傅转头问其他人。
　　张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
　　会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”
　　“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
　　“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”
　　“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
　　一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
　　20.充分运用科技手段进行管理
　　现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
　　公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
　　九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
　　进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
　　到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
　　随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
　　四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少?账上还剩多少钱?某某某这月销售额多少了?只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
　　最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录