海尔智慧家庭用3个“无法复制”定义第一平台品牌
4月4日，《人民日报》头版头条以《我国经济发展转向高质量》为题，报道了中国经济在推动高质量发展过程中所取得的卓越成绩。其中，海尔智慧家庭以第一平台品牌的最新成果，成为践行高质量发展、提升高品质生活的典型。
笔者认为，海尔智慧家庭之所以成为高质量发展样板，不仅在于其满足了用户对美好生活的需要，更在于其根据用户习惯定制全场景智慧成套方案的本质对迄今为止的智能家居行业带来颠覆性改变。
事实上，超过万亿元规模的智能家居市场，多年来始终未能真正爆发，缺的不是市场需求和产业基础，而是能够紧密结合用户需求，引爆行业的创造性商业模式。而海尔“4+7+N”全场景定制化智慧成套方案的诞生，制造了惊喜，其以用户为中心、外连生态圈的场景化智慧升级模式，与智能家居同行形成了绝对的区隔。随着海尔全场景定制化智慧成套方案快速落地并赋能行业和用户，蛰伏已久的智能家居市场或将就此被彻底激活。
互联网巨头没做成的海尔办到了
在人工智能、物联网以及大数据的加持下，科技巨头们一致看好智能家居的发展前景，也为此投入了大量物力和财力。
从海外市场看，微软早早布局电视、操作系统，耗资数十亿美元，效果不算理想。谷歌在收购Nest后陷入沉寂，长期没有新品面世。三星软硬件都很很有实力，但对很多智能服务限定了品类和数量，其在产品功能创新方面，近两年更是落后于中国同行。
再看国内，包括BAT和小米在内的互联网公司出于对流量入口的渴望，纷纷进入智能家居领域。这些公司长于互联网思维，软件交互实力是强项，但缺乏硬件产品经验，受制于产品规模和影响力，无法真正植根于消费市场。在2018AWE上，百度、腾讯相继向家电厂商伸出橄榄枝，希望将自己的内容和服务能力嫁接到后者的硬件上，搭建自己的智能家居生态。
在行业闯关智能家居前景不明的情况下，海尔以全场景定制化智慧成套方案引爆市场就显得弥足珍贵。这次，海尔的智慧家庭理念以成套定制方式走入寻常百姓家，用户可以根据自己的需求实现N种智慧生活全场景的定制。这个N是变量，用户根据生活习惯自由定制智慧生活场景，可以无边界地拓展自己对于美好智慧家居生活的想象。
海尔为市场展示了一条独具特色、开创性的智能家居演进路径。
第一, 行业首次基于物联网理念和技术的应用，突破单一的产品场景，用全场景、整套系的思路，实现了从传统家电到智慧家庭再到智慧家庭场景化的三级跳跃。
第二，行业首个以用户为中心、用户可定制的智慧成套方案——基于物联网，将家居中的所有设备打通，搭建覆盖用户生活全场景的智慧生态圈，提供全方位、人性化、按需定制的智能家居生态。
第三，行业首次以物联网时代的智慧家庭而非产品来定义发展走向，用触摸用户需求来打造满足用户需求的能力。
第四，智慧生活场景实现自由定制表明，打造美好智慧家居生活的能力可以复制，这将大大加快智能家居产业的普及和落地，提升产业商业价值。
从海尔所编织的场景化智慧生态网络，能够窥到海尔实现理想智慧生活的核心竞争力，以及全球智能家居产业从封闭走向开放、从沉寂走向活跃、从单点突破走向全产业链全方位推进的发展路径。
让行业痛点变成用户买点
海尔全场景定制化智慧成套方案，不只是一个美好生活解决方案，还实现了从卖产品到提供全场景智慧家庭生活的革命性转变。在海尔所构架的智慧家庭“全场景”中，智能家居行业 “难互通、不主动、未成套、服务碎片化”的四大痛点被一一化解。
首先，海尔实现了不同品牌和不同品类智能产品的互联互通，形成了系统且有效的互动；其次，用户不再需要控制机器，被动等待服务，海尔让家电变得“更懂你”，通过自判断、自决策，主动为用户提供服务；三是，“东拼西凑”布置智慧家庭的情景成为历史，海尔的智慧产品不仅满足个性化要求，还开启了“后工业4.0”世界的生活X.O时代。第四，海尔成套化的服务体系，能够一次性解决成套家电所需的所有服务。
海尔成套智慧解决方案是一站式的，涵盖了客厅、厨房、浴室和卧室四大空间，基本囊括了家居生活的方方面面，建立起由无限多智慧场景连接而成的智慧系统。在海尔创造的智慧家庭里，任何场景下的任何智慧生活需求都能通过人与智能产品的交互而感知，继而被满足。在此过程中，人的需求不断升级，海尔的智慧响应也持续迭代。
例如厨房场景系统，馨厨冰箱能够联动整个厨房，不仅可以根据用户的数据精准推荐健康膳食方案，还能帮助用户购买安心的食材，并推荐菜谱，串联起存储、加工、烹饪、洁净、购买、安防等众多智慧场景。
海尔智慧家庭还具备强大的外延能力。以四大物理空间为基础，海尔打造了空气、用水、食物、安防、娱乐等7大类智慧生活需求组成的一站式解决方案。比如净界自清洁空调、天玺空调、厨房空调、新风机等诸多空气产品组成的成套空气解决方案，就可以满足用户装修前后的各种空气需求。
智能家居历经多年发展却不温不火，主要在于人、产品、场景联系不够紧密，由此产生的痛点阻断了连接市场和消费需求之间的通道。海尔开出的药方不是为连接而连接，为智能而智能，它将所有家电都进入智慧场景生态系统，让产品的智慧能力无障碍地融入家居生活。这种思路打破了传统智能家居解决方案的思维局限，形成了有力的商业支撑，盘活用户资源的同时给客户带来了市场。可以预计，在海尔化解困扰行业多年的痛点之后，众多更具前景的商业机会也将孕育而出。
海尔智慧家庭的三个“无法复制”
在2018AWE上，海尔宣布正式将“智慧家庭”作为品牌开始在全球落地，也就是说海尔将以世界第一品牌集群的实力支持智慧家庭第一平台品牌。
作为全球第一家电品牌，海尔的全球产品布局、研发布局、用户布局形成了全新的迭代平台体系，实现了全球实力的领跑。世界第一的品牌实力、科技实力以及制造实力，共同为海尔智慧家庭品牌建立了坚实的支撑。也正是海尔在传统品牌领域的全面领先，为其撬动智慧家庭第一品牌提供了支点。
全球化的硬实力是海尔创建智慧家庭第一平台品牌的基石，海尔通过持续深化六大品牌布局，在夯实其全球家电领袖地位的同时，也将助力智慧家庭加速完成在全球的实践与落地，这种优势行业无法复制。
较之显性的硬实力，“人单合一”模式下的三大平台组成了海尔智慧家庭生态的核心，是隐藏于海尔体内的软实力。
顺逛让全球用户需求与海尔各小微团队零距离对接，这个物联网第一社群交互平上的80万微店主好比“用户传感器”，零距离交互用户需求；在国家第一工业互联网示范平台COSMOPlat上，用户可以全流程参与体验，将电器变成和用户交互的定制网器，不仅提供个性化的智慧家庭解决方案，还让智慧家庭产品、服务及解决方案能够得到快速、精准落地；在U+平台上，用户体验多入口、全场景的海尔智慧家电后，又衍生出新的社群交互，驱动海尔平台迭代升级。
从中可以发现，海尔智慧家庭的迭代和引领不是单一产品的冲动，而是在“人单合一”理念下围绕用户需求的生态驱动。这种迭代和引领依托海尔社群经济的引爆，根据个人需求提供智慧场景服务，这在传统商业模式中不可能实现，也是行业无法复制的。
无疑，海尔再次定义了智能家居行业的未来，对过往的智能家居理念和产业逻辑进行了一次颠覆。为用户提供物联网形态下的智慧家庭全场景方案成为引爆点，继而通过平台化建立共赢共创的生态圈体系，实现生态性可持续增值。从表面上看，海尔的智能家居战略依赖于网器和大数据，实则源自情景感知的个性化定制方案以满足用户需求，核心是以用户需求为中心，目标是获取终生用户，而非传统企业的卖产品。这是一种全然不同的商业化模式和路径，也是行业所无法复制的。海尔借此确立了自己在智能家居领域的战略地位，也宣告了智能家居全场景时代的开启，为中国家电践行高质量发展提供了样板。
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智慧家庭引领行业新风口 海尔经验可以学习却无法简单复制
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前不久，全球三大家电及消费电子展之一的2018AWE在上海落下帷幕。今年的AWE有一个突出的亮点，那就是海尔独家发布了行业首个全场景定制化智慧成套方案，展示了在物联网时代平台品牌战略的成果：创成智慧家庭全球第1品牌。
从2018AWE可以一窥当下智能家居行业的现状，众多家电企业推广或者冠名“智能家居”的硬件产品、平台或者是涉及的配套品不在少数，但仔细询问不是产品孤立，就是自成体系，与互联网的互联共享格格不入，唯独海尔智慧家庭形成整套的产品，并推出全场景定制化智慧成套方案，可谓独树一帜，无疑这才是未来智能家居的真实展现！
智能家居成为家电行业新风口
随着物联网时代的发展，智能家居成为炙手可热的主题，很多智能家居厂商，甚至上至主流家电厂商，下及一些配套供应厂商，都在推出自己带有智能功能的产品，以期在家庭智能化过程中分得一杯羹。可以说，智能家居将是家电产业未来可持续发展的重要方向和载体，一场智能家居的风暴已经来临。
智能家居虽然在舆论风口上，行业热度非常高，但很多企业产品智能化了，宣传也多了，落地却成了难事。说白了，家电智能化在一些企业看来，目前就是市场炒作的一个题材，赶赶市场的时髦可以，其实并没有真正提升到企业的战略层面来布局和实施。
不难发现，包括以亚马逊、谷歌为代表的全球互联网巨头，还都处于智能硬件单一玩法上；国内BAT们则在重点布局平台和交互入口，他们没有智能化的产品，只不过通过自己的平台实现连接，强化自身在智能家居领域中的地位。从这个意义上来看，像海尔、三星等家电企业则是把智能硬件与社交平台、入口结合，更具有落地的优势。
海尔智慧家庭技高一筹令人羡慕
虽然智能家居惹人注目，各个厂商都推出带有智能功能的产品，但是多数家电企业缘于自身的认识和能力，产品虽说是推出来了，概念也形成了，但落地却因为难互通、不主动、未成套、服务碎片4大难题成为制约。因此，相比较之下，海尔全场景定制化智慧成套方案就凸显优势，令业内望尘莫及。
2018AWE前夕，海尔独家发布了“4+7+N”全场景定制化智慧成套方案，这一方案基于厨房、卧室等4个持续迭代升级的物理空间和空气、安防等7大全屋解决方案，独家实现智慧生活一站式、全场景、定制化，将行业遭遇到的4大瓶颈一一突破。当然，海尔能够打破魔咒，并不是凭空而来，而是基于3大平台的支撑：
其一，物联网第一社群交互平台顺逛所打造的全天候、多入口的社群交互优势，以及由80万顺逛微店主构成的“用户传感器”，可以零距离交互用户社群，以用户需求为驱动持续升级迭代；其二，国家第一示范平台COSMOPlat上，智慧家庭产品、服务及解决方案能够得到快速、精准落地；其三，用户在智慧家庭行业人工智能第一平台U+上体验多入口、全场景的海尔智慧家电后，又衍生出新的社群交互，驱动海尔平台持续迭代升级。正是在这3大平台相互依托、互为支撑的基础上，才有了海尔全场景定制化智慧成套方案。
海尔所具备和拥有的这些从理念、产品、平台、方案、服务等方面软硬件各个方面的平台或资源，其他企业只有一个或几个，且相互之间孤立，难以像海尔这样形成平台化的综合优势。因此，才会陷入了4大魔咒的陷阱里，成为可望而不及的空中楼阁。
海尔已抬高门槛令业内难以复制
家电智能化和智能家居解决方案已经成为行业发展的“风眼”，海尔也因此成为瞩目的焦点。2018AWE期间，众多智能家居企业和行业论坛都把海尔智慧家庭当成重点解读，力图从海尔的经验中找到未来的出路。但实际上，海尔在本次AWE上展示的最新智慧家庭成套方案，已将智慧家庭的门槛又一次抬高，简单学习复制肯定是很难奏效。
一方面，海尔已经在全球化、智能制造、科技创新、产品高端化、多品牌上形成了综合性的优势，比方说海尔的全球化品牌布局上，海尔坐拥美国GE
Appliances、新西兰Fisher &
Paykel、日本AQUA、海尔、卡萨帝、统帅等6大品牌，形成了“世界第一家电品牌集群”，可以针对不同国界、不同层次的用户提供个性化的服务；
另一方面，海尔在33年间积累了大量的资源，其中海尔“人单合一”模式的创立与形成，在企业内部创新出一整套崭新的管理模式。正是海尔“人单合一”模式激发出无限的创造力与想象力，才有了把理念从以往的“以产品为核心”转变为“以用户为核心”，构成了海尔互联网时代创新型理念。
此外，海尔在智能制造上的提前布局，已经形成涵盖冰箱、洗衣机、空调、中央空调等8大互联工厂；海尔启动布局的海内外开放研发创新体系，形成全球10大研发中心，另外通过触及N个研发资源，形成了“10+N”研发体系。同时值得关注的是，2018年将以往的“全球品牌节”升级为“全球品质节”，一字之差却体现出海尔从根本回归用户生活品质的决心与实力。
可以这样来看，不论是哪个品牌、哪个企业，都是无法在短时间内获得或拥有海尔这样的品牌集群，也无法迅速将理念转变为海尔这样的“人单合一”，更难以呈现对品牌、品质倾注巨大的爱心与资源。长期跟踪家电产业的专家张彦斌就认为，海尔是凭借多方面的资源积累沉淀，才将智慧家庭全场景定制化智慧成套方案的门槛提高，这绝不是简单学习就可以复制和逾越的。
来源：家电魂
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海尔成功背后的八个重要因素
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你可能喜欢正在转型的传统企业为什么推荐学习小米，海尔，华为这三家企业？
小米、华为、海尔的成功秘笈都是这一点
何为互联网黑洞的四大引力场？
小米的成功绝不是营销这么简单？
为何说华为是最早的互联网公司？
张瑞敏为何要让海尔成为互联网公司？
《互联网黑洞跨越边界的中国式企业扩张》一书中，其中讲到互联网黑洞的四大引力场：流量、资金、舆论控制力和先进的组织架构与管理方式。
大家问了四个问题，如何看小米公司的发展与未来？如何看BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三巨头跑马圈地？如何看华为未来的发展趋势？如何看海尔的互联网转型？
对以上四个问题，我做了简单的解答，希望再通过文章将这几个问题详细的阐述。这对于正在转型的传统企业以及创业者们都将带来帮助。
互联网黑洞的四大引力场
黑洞，可以将靠近自己的任何物体吸附到体内，甚至光都无法逃脱。互联网黑洞，也有着如此巨大的引力，我将其总结为四个方面：流量、资金、舆论控制力和先进的组织架构。
流量。当互联网与万物相连后，流量就关系到交易量，关系到数据，关系到一切。因此，拥有流量的企业具有强大的吸引力，比如，你每天花在微信上的时间最多，就意味着你花在其他应用上的时间减少，而统计显示50%的手机电量被微信消耗掉。
这就意味着腾讯拥有巨大的“引力场”，企业做营销、连接用户，都会想到使用微信；而电商也是如此，天猫、淘宝上的流量多，那么商户就愿意在上面开店；百度的搜索流量高，客户就愿意投放广告，甚至竞价排名抢夺广告位。
资金，就更不用多言了。当今的时代，是资本为王的时代。BAT四处买买买靠的就是海量的资金，而这些钱一方面来自于自己，另一部分则来自于民间资金。因为BAT拥有流量，拥有成功的概率，所以基金愿意将钱投给BAT，愿意参投他们投资的项目。
舆论控制力，决定着企业的营销、传播，决定着产品在消费者心中的印象。小米、乐视超级电视都是依靠这种舆论控制力而迅速崛起的公司。而传统企业根本没有办法获得这种舆论控制力，不具备流量平台，不具备营销人才，不具备营销方法，好的产品也没法传递给用户。而拥有舆论控制力的企业却可以将差的产品说成好的，将黑的说成白的，只要他们想要这么干。
先进的管理与组织方式，这决定着企业是否能找到优秀的人才并留住他们。传统企业的组织架构臃肿，互联网公司和创业公司却十分扁平化，一切面向用户。这让企业与用户距离更近就，提高了决策效率。同时，给员工股份、期权、分红的激励机制，让员工与企业一条心，激发他们的主观能动性。
京东的刘强东说，企业不行100%是人的问题。的确，传统企业缺乏优秀的人才，这成为阻碍他们成功的最大绊脚石。
小米的成功就因其具有四大引力场
很多人研究小米的成功，给出千万个理由。我也曾写过一本书《解密小米互联网思维下的商业奇迹》。事实上，小米公司获得如此巨大成功，最为根本的原因在于雷军是按照互联网公司的标准创办了小米，让其诞生之初就具备互联网黑洞的四大引力场。
在日发布小米手机之前，小米最成功的产品就是MIUI、米聊以及小米论坛、小米微博、小米商店，这让小米在发布手机的时候已经具备了“流量”这一引力场。
资金更不用说，雷军作为最早的天使投资人，与资本之间零距离。因为拥有资金，让雷军可以敢于进入传统制造业，因为这个行业所需的资金最多，风险最大。
而且小米还成立“顺为资本”投资了大量公司，比如，青米科技、智米科技等等，截止2016年3月小米已经投资、控股55家企业，其中29家公司都是从零开始孵化。随着投资公司的不断壮大，小米商店中的商品也越来越丰富，雷军也顺势将小米的战略定为“让年轻人享受科技的乐趣”。
“舆论控制力”也是小米的核心竞争力。雷军本身就是“名人”，在微博上拥有千万粉丝，而且小米旗下的产品微博矩阵一共拥有4000多万粉丝，是最大的企业大V。小米自第一步手机发布就一直抢占着各大媒体的头条，即使是汪峰也不是小米的对手。
这种舆论控制力，让小米迅速传遍全国，乃至海外。这也一定程度掩盖了小米手机创办之初产品上的不足。
先进的管理方式、组织方式更是小米公司的核心竞争力之一，雷军也曾在多个场合谈论过“如何让员工不背KPI”。雷军在创办小米时，就力邀手机制造、设计、研发、营销、供应链管理等方面的优秀职业经理人做合伙人，小米七剑客（雷军、林斌、黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋）的故事也一直在业界流传。小米采取全员持股的模式，分给员工期权，这让小米员工比传统手机企业的员工更有干劲和创新能力。大量媒体人、互联网员工纷纷跳槽到小米，这帮助小米迅速发展。
所以小米公司看似做的是传统制造业的事情，其实却是一家互联网公司，真正的具备了“流量、资金、舆论控制力、先进的管理和组织方式”四大引力场，这也是小米成功的秘诀。
为何说华为是最早的互联网公司？
对于华为和海尔来说，我认为它们也正在向“互联网黑洞”迈进，希望掌握“流量、资金、舆论控制力、先进的管理和组织方式”四大引力场。
以华为为例。任正非说，华为的成功很简单，就一句话“分赃分的好”。这其实是在讲华为的全员持股，永不上市。任正非是华为的最大个人股东，只占有1.4%的股份，其余98%以上的股份都分给员工。
2016年5月，有媒体报道华为总部所在地深圳龙岗以“华为”品牌为口号建设房地产，惹怒了华为，并传闻华为将搬出深圳。接着就有人晒出华为员工的工资单，年收入超百万元的占据一定比例，让全社会都惊呆了。
而任正非也在演讲中曾提到，华为给员工的收益总是比同行高20-30%。华为不是一家互联网公司，却早在20多年前就利用全员持股、股权激励、分红激励的方式激发员工的积极性和创造力，这也被外界认为是华为成功的秘诀。
同时，华为多年来一直向美国学习先进管理方法。资料显示，从1998年起，华为投入数十亿美元，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了ITS&P（企业信息战略规划）、IPD（集成产品开发）、ISC（集成化供应链）、IFS（互联网金融服务）和CRM（客户关系管理）等管理变革项目。经过十多年的发展，华为基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑这家公司进入了ICT（信息、通信和技术）领域的领先行列。
而且面对互联网，华为又提出向美军学习管理，提出要将管理为中心变为以项目为中心，让听得见炮火的人呼唤炮火。这其实也是为了提高组织的扁平化程度，提高运行效率。
所以华为拥有先进的管理方法、组织架构，甚至比互联网公司的还要先进。
而流量、资金、舆论控制力方面，华为手机业务的成功是最好的见证。2016年第一季度，华为正式超越小米，位居中国市场第一，全球手机市场第三。作为一家新进入消费市场的巨头，能够在短短几年时间变成手机行业第一品牌，这不得不佩服华为在“流量、资金、舆论控制力”方面的努力。
自2011年开始，华为终端业务就完全对标小米公司。小米公司有个“网红”CEO雷军，华为手机有个“网红”CEO余承东，外号“余大嘴”。余承东多次在微博上调侃小米和雷军，引发了媒体的报道，网民的热议，这也提高了华为手机的曝光度。
同时，因为拥有资金，华为在手机研发上投入巨大，麒麟芯片的诞生也让华为可以更好地控制供应链。而且华为屡次大手笔，邀请5000人召开新品发布会，户外、机场、地铁站、高铁站、网上的产品广告投放，6000万元请梅西代言，都让外界看到资金的力量。
而且华为还对标小米进行粉丝营销，小米有“米粉俱乐部”，华为有“花粉俱乐部”。这也让华为与小米一起长期位居媒体的头条，具备了极强的舆论控制力。
因此，华为这家传统企业好像是最早的互联网公司，同样具备“流量、资金、舆论控制力、先进的管理和组织方式”四大引力场。
海尔为何要成为一家真正的互联网公司？
有记者问张瑞敏，海尔变革的方向是什么？是不是成为一家跨国公司？张瑞敏回答：海尔不是要成为一家跨国公司，而是要成为一家真正的互联网公司。
为此，海尔进行了大规模的转型。在海尔文化中心，有一块看板，上面列出了海尔集团发展的五个战略阶段：
第一阶段是名牌战略，创出冰箱第一品牌（），组织变革是日清日高、自主管理班组、OEC；第二阶段是多元化战略，创出家电第一品牌（），组织变革是事业部制、SBU；第三阶段是国际化战略，创出国际品牌（），组织变革是市场链；第四阶段是全球化战略，创出全球白电第一品牌，组织变革是倒三角、自主经营体。
而第五个阶段则是网络化战略，创出互联网时代的管理模式（），组织变革目标是共创共赢的生态圈，方式是小微、创客。
张瑞敏认为未来是用户个性化的时代，需要吸引更多的用户并黏住他，跟企业共同成长、共同来开发或者更好地来创造新的用户体验。海尔内部还将此归纳为“多、久、深”。
“多”：用户规模增长的速度多快，一个行业里多少用户被你吸引过来了？“久”：用户黏性有多久，用户待一分钟还是一个小时？“深”：用户规模成长的深，是指用户待的时间长了以后，能不能和你共同创造用户最佳体验？能不能参与到你的前端设计？能不能创造更好、更快的迭代？
“多、久、深”显然是互联网公司衡量产品好坏的标准，却被张瑞敏用在了家电产品之上。因为海尔希望将售卖产品变为获得“用户流量”，而拥有了“用户流量”之后就可以让用户参与到产品的研发中来，让产品的体验更加出色，同时还能拓展制造企业的边界，获得销售硬件外的服务收益。
所以海尔提出“无用户交互的产品不生产”。在我同一些海尔人沟通的过程中也发现，员工的口中也都在谈他们的产品是如何与用户做了交互，通过交互发现了哪些用户的痛点，如何改变痛点。与用户建立连接，从而黏住用户，这其实就是“流量”思维，是互联网黑洞的“引力场”之一。
而小微、创客则又实现了海尔的管理变革，向更为先进的互联网组织方式看齐。目前，海尔内部已经诞生出3000多个小微，而且员工的积极性被调动起来，纷纷自己找项目创业。
比如，海尔智能互联网部门的张军伟，发现中国消费者都跑到日本购买智能马桶盖，就研究到底这些中国人为何去日本购买智能马桶盖？研究发现，主要因为国内智能马桶盖厂家都是小厂，难以控制产品的质量，消费者购买后抱怨太多。
张军伟说：“调研了马桶盖的市场后，就感觉这个市场就好比张首席当年砸冰箱一样，必须要砸坏那些品质差的产品，做出精品，才能真正获得中国消费者的认可。”
于是，张军伟与部门的几位创始人一起迅速立项，准备在智能马桶盖上大干一场。2015年10月开始筹划，然后在海尔内部评审、报批。但是他发现在海尔内部的三个小微都准备做马桶盖。但是张军伟的团队，在市场调研、用户交互、研发、设计、推广、制造等环节的准备工作做得更全，这打动了海尔创投评委会。最终他们成立了“海尔卫玺”这个独立的小微，他也从海尔员工成为一名创客。
这个故事，也让我们想到腾讯内部诞生微信的故事，当时QQ通讯录与微信一起竞争，最终微信在竞争中胜出。显然海尔通过创客化，让内部员工充满了创业、创新的活力，更像是一家互联网公司。
对创客，海尔内部会提供资金、场地、资源、供应链等一系列支持。而且创客拥有三权：用人权、分配权、决策权，是独立注册的公司。而且在股权激励上，海尔采取创业公司、互联网公司的模式，让这些创客员工持有公司期权。通过创客化变革，三权下方，海尔真正实现了管理方式、激励机制、组织架构的变革。
据张军伟透露，海尔孵化出的雷神游戏本、互联网金融、智慧物流等都已经做得非常出色，他们做得卫玺智能马桶盖也已经迭代到第三代，现在在天猫官方旗舰店上的出货量每月都超过600套。
“之所以能如此高效率的做出品质可靠的产品，还是得益于海尔在品牌、资金、人才、供应链上的鼎力支持。”张军伟感慨。
他说，如果不是在海尔内部创业，绝对不会有这种效率。因为电路板设计和开发，模具开发，找供应链、质量控制、售后服务......这些工作根本不是普通创业者能做的，而海尔通过“三化”变革，让企业平台化、员工创客化，从而实现了“用户个性化”。海尔强大的品牌、资源让自己彻底的平台化，为更多的创客提供给养，帮助他们成长壮大。
所以我们也可以看到，海尔所进行的“网络化战略”其本质就是要让海尔变成一家互联网公司，从而具备互联网黑洞所具备的“流量、资金、舆论控制力、先进的管理和组织方式”四大引力场。
我们也期待更多的传统企业能够像海尔这样将企业平台化，让企业的组织更加扁平，让企业具备互联网思维，会用互联网方法，从而为用户提供更出色的产品，淘汰掉那些山寨企业。
后记：中国需要更多的小米、华为和海尔
互联网对于传统企业来说，就是先进的工具，先进的生产力，并且还改变了生产关系。而且能够学会使用互联网工具的企业都取得了巨大的成功。小米、华为、海尔都是利用互联网工具在传统制造业获得成功的案例，值得所有传统企业学习。
自2009年移动互联网开始普及到2016年，互联网真正改变的行业只有一些没有技术含量的服务业，比如，打车、订餐、上门服务等。
这些行业都是创业泡沫破灭的重灾区，而接下来互联网这种先进的生产力如何帮助传统企业成功则是最大的看点。正如腾讯创始人马化腾所言：“每个传统企业所在的行业都很深，都难以被替代。”华为、海尔可以通过向互联网变革取得成功，而其他传统企业也完全能做到。
BAT最终都将变为互联网基础设施，如同水、电、高速公路，因此这些公司需要考虑自己的边界。而对于小米、海尔、华为这些制造企业来说，他们是互联网工具的使用者，他们通过先进的生产工具实现先进生产力，真正的推动了供给侧改革，所以它们的未来没有边界，我们期待更多的小米、海尔、华为诞生，期待他们为我们制造更多高品质的商品。
最后以海尔张瑞敏的名言与各位传统企业老总共勉：没有成功的企业，只有时代的企业。能阻挡我们的只有我们自己！（-END-）
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