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高管团队异质性_企业所有制与海外_省略_并购_来自中国上市公司的经验证据_张诚
第27卷第2期北京工商大学学报（社会科学版）JOURNALOFBEIJINGTECHNOLOGYANDBUSINESSUNIVERSITY（SOCIALSCIENCE）Vol．27No．2Mar．20122012年3月高管团队异质性、企业所有制与海外股权并购―――来自中国上市公司的经验证据张12诚，赵剑波（1．北京大学光华管理学院，北京．中国社会科学院工业经济研究所，北京100836）摘要：首次采用上层梯队的理论视角研究了中国上市公司海外股权并购份额的影响因素，并且引入了企业所有制市公司高管团队的任期、职务、性别和年龄异质性与海外股权并购份额没有显著的相关关系；民营企业所有制能够负向调节任期和职务异质性的影响，正向调节年龄异质性的影响。不同企业的最高决策者和政府的政策制定者应该根据需要调整和影响企业高管团队的构成，从而促进海外并购决策。关键词：高管团队异质性；企业所有制；海外股权并购中图分类号：F279.21文献标志码：A---）02-0055-07文章编号：1009-一、文献综述（一）跨国并购研究现有的以发达国家企业为主体的跨国并购研究采用了多种视角进行理论研究和实证检验，如1997）、交易成本理论（Hennart＆Reddy，资源基2002）、组织学习（Barkema础观（Anand＆Delios，＆Vermeulen，1998）、1991）实物期权理论（Kogut，2002）等，和上层梯队理论（Herrmann＆Datta，产生了丰富的研究结果。中国企业的海外并购研究起步较晚，大多仅对于并购现象进行了描述（李自杰、李毅、曹保2010），林，少数进行了理论构建（姜黎辉、张朋2004；苏国强2007），柱，实证检验则非常缺乏。在为数不多的实证文章中，吴静芳和陈俊颖（2008）检验了中国企业选择跨国并购进入模式的影响因素，而没有涉及对于海外股权并购份额的选择问题，也没有研究企业高层管理者的影响作用。--11-07收稿日期：2011-丰富了中国企业海外并购的制之间的互动作用，实证研究。（二）上层梯队理论1984）认上层梯队理论（Hambrick＆Mason，为，企业行为是高层管理者价值观和认知基础的高层管理者的人口统计学特性是心理因素反映，的有效反映，从而能够影响战略选择（Jackson，1992）。用来描述高层管理者人口统计学特征的一个核心构念是高层管理者团队的异质性（Ol-son，Parayitam＆Twigg，2006），其反映了团队成员1992）。偏好、信念和信息网络的异质性（Jackson，已有研究探讨了高管团队异质性的多方面战Jr，Park＆Lee，略影响，包括对于绩效（Cannella-2008；张平，2007）、创新（Finkelstein＆Hambrick，1996）、Cho＆Chen，1996）和竞争行为（Hambrick，2007；贺小社、国际化（Barkema＆Shvyrkov，柯大2010）等的影响。其中，Hambrick等纲、欧佩玉，（1996）认为，研究高管团队异质性影响的一个尤为适合的情境是企业进入新的地理市场的战略行为，因为与更加渐进或者保守的决策相比，新的地“IJV控制、（）。基金项目：国家自然科学基金项目国际化风险和公司绩效：基于组织失灵理论的研究”作者简介：张诚（1982―），女，山东烟台人，北京大学光华管理学院博士研究生，研究方向：企业战略管理、国际化经营；赵剑波（1977―），男，河北邢台人，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，研究方向：战略管理、产业集群。?55?北京工商大学学报（社会科学版）2012年第2期理市场进入战略更具有开创性，需要整个高层管理者团队的共同参与。顺着这一思路，Barkema和Shvyrkov（2007）将通过跨国直接投资实现的新的地理市场进入视为一种战略创新，并且研究了高层管理者团队异质性的影响。基于25家荷兰的大型跨国公司年的2159次海外扩张的样本，该研究发现高管团队的任期异质性能够显著提高企业海外投资地理位置选择的创新性，而团队成员的重叠任期异质性能够负向调节任期异质性的主效应。在中国企业国际化的情境下，贺小社、柯大纲和欧佩玉（2010）的研究发现，高管团队的年龄和教育背景异质性与中国企业的国际化程度存在负相关关系，但主要聚焦于以国外销售额占所有销售额的比例来衡量的国际化程度，没有研究企业的跨国并购等直接投资行为。总之，上述研究从不同的角度证实了高管团队异质性对于企业战略行为的解释力。但是，现有的高管团队异质性研究尚未涉及中国企业的海外股权并购，亟待后续研究的补充。二、研究假设企业的海外并购战略选择不但涉及是与否的问题，而且具有程度上的不同，如企业会选择通过并购成立全资子公司或者合资企业。传统的研究认为，不同的选择体现了不同的战略控制诉求。借鉴Hambrick等（1996）以及Barkema和Shvyrk-ov（2007）的研究思路，关于高管团队的异质性对于企业战略创新力的影响有两种不同的视角，产生了截然不同的理论预测。一方面，从认知的角度来说，异质性有助于激发团队讨论并产生更广阔的战略思路（Si-mons，Pelled＆Smith，1999），从而提高战略决策的创新性（Wiersema＆Bantel，1992）；另一方面，?56?从社会影响的角度来说，异质性能够导致情感冲突，从而阻碍创新成果的产生（Ancona＆Cald-well，1992）。由于认知益处和社会冲突的不同作用方向，高管团队异质性对于战略创新的净影响并没有取得一致的研究结论。对此，西方学者尝试进行了理论调和，一种思路是将高管团队异质性按照与工作是否相关区分为与工作相关的任期和教育水平等异质性，以及与工作无关的年龄、性别和种族等异质性。研究表明，与工作相关的异质性比与工作无关的异质性更容易激发工作方面的有益讨论（Jehn，Chatwick＆Thatcher，1997），有利于战略创新；反之，后者比前者更容易导致社会冲突（Pelled，Eisenhardt＆Xin，1999），不利于创新。根据西方文献中高管团队异质性与工作程度是否相关的划分标准，认知影响，从而对战略创新产生负向的净影响。因此，对于中国企业而言，假设1a：高管团队的任期异质性与海外股权并购份额呈正相关关系。假设1b：高管团队的职务异质性与海外股权并购份额呈正相关关系。假设1c：高管团队的性别异质性与海外股权并购份额呈负相关关系。假设1d：高管团队的年龄异质性与海外股权并购份额呈负相关关系。中国企业本身既具有根植于中国社会环境中所产生的共性，也存在着鲜明的个性。如，从企业所有制的角度可以将中国企业划分为民营和国有两种主要类型，它们在企业制度文化等方面都具有明显的差异，使得高管团队异质性的认知和社会影响在不同类型的企业中有所差异，从而对于战略创新产生不同的净影响。因此，第27卷第2期张诚，赵剑波：高管团队异质性、企业所有制与海外股权并购的企业中所产生的作用进行比较也具有重要的理论和实践意义（芦慧、柯江林，2010）。下面，结合中国民营和国有上市公司的文化和制度背景，具体分析企业所有制对于高管团队任期、职务、性别和年龄异质性主效应的调节作用。中国的民营企业容易受到传统的家族制文化和行为模式的影响，主要表现在工作中的排外情绪严重（李志宏、王超，2006）。因此，对于民营企业而言，当与工作相关的高管团队任期和职务异质性增加时，更容易激化排外情绪，导致所进行的工作方面的有益讨论会比在国有企业中要低，所产生的社会冲突会比在国有企业中要高，从而对于战略创新产生的正向净影响会比在国有企业中要弱。所以，我们提出2a、2b假设。假设2a：民营所有制能够负向调节高管团队的任期异质性对于海外股权并购份额的影响，即高管团队的任期异质性与海外股权并购份额之间的正相关关系在民营企业中比在国有企业中要弱。假设2b：民营所有制能够负向调节高管团队的职务异质性对于海外股权并购份额的影响，即高管团队的职务异质性与海外股权并购份额之间的正相关关系在民营企业中比在国有企业中要弱。中国的民营企业普遍具有家族制的意识形态，而国有企业具有进行集体决策的文化传统（罗雪群，2004），因而民营企业中女性的薪酬性别歧视显著大于在国有企业中的歧视程度（Liu，Meng＆Zhang，2000；颜士梅、颜士之、张曼，2008），即在民营企业中，女性与男性同工不同酬的程度更为严重。因此，对于民营企业而言，当与工作无关的性别异质性提高时，性别歧视问题会进一步凸显，导致女性对于企业的归属感和信任感较低，所产生的社会冲突会比在国有企业中要高；同时使得女性在工作中贡献建设性想法的积极性较低，所激发的有益工作讨论会比在国有企业中要低，从而对于战略创新产生的负向净影响会比在国有企业中要强。所以，假设2c。假设2c：民营所有制能够负向调节高管团队的性别异质性对于海外股权并购份额的影响，即高管团队的性别异质性与海外股权并购份额之间的负相关关系在民营企业中比在国有企业中要强。在中国的转型社会中，国有和民营企业经历了不同的制度演进路径。国有企业是从计划经济到市场经济转变过来的，企业中的老一代领导人往往带有计划经济的思想烙印，而新一代则更习惯于市场经济思维，因而代际之间的思想和价值观的冲突尤为严重（成伟、陈婷婷，2009）；反之，民营企业起步于市场经济，内部的代际冲突没有国有企业的那么严重。因此，对于民营企业而言，当与工作无关的年龄异质性提高时，代际矛盾的激化程度较低，所产生的社会冲突会比国有企业中的要低，而所激发的工作方面的有益讨论会比在国有企业中的要高，从而对于战略创新产生的负向净影响会比在国有企业中要弱。所以，假设2d。假设2d：民营所有制能够正向调节高管团队的年龄异质性对于海外股权并购份额的影响，即高管团队的年龄异质性与海外股权并购份额之间的负相关关系在民营企业中比在国有企业中要弱。三、实证研究设计（一）样本和数据收集1996）将高管团队成员界定为企业的（正副）首席执行官、主要职能领域或者业务单元的负责人等所有内部高层管理者。据此，从CSMAR的上市公司治理结构数据库中筛选出前述海外股权并购事件中并购方上市公司高管团队成员的信息并进行相关变量的编码。为了避免实证检验中反向因果关系（reverse-causality）的干扰③，将高管团队数据的年份比并购事件提前一年，即采用了年的高管团队数据。?57?北京工商大学学报（社会科学版）2012年第2期最终，样本包含77家中国上市公司的108项海外股权并购。（二）变量和测量1.因变量。因变量是海外股权并购份额，用某项海外股权并购中所发生的股权转移百分比进行测量。2.自变量。对于高管团队的任期异质性，1992）测n量，公式为：B=1－∑S2i。其中，S表示某企业i=1中从属于第i个职务类别的高管团队成员占高管总人数的比例，n表示职务的种类。由于CSMAR所提供的信息将高层管理者按职务类别划分为财务、工程、技术、信息、法律、人力资源、市场、运营、行政、投资、生产、质量和其他共13类，本公式中的n取值为13。指数来测量性别异质性（公式同上）。公式中，S表示某企业中属于第i种性别分类的高管团队成员占高管总人数的比例，n表示性别的种类，此处取值为2。最后，的海外股权并购事件编码为1，获得方为国有上市公司的编码为0，得到民营所有制变量。3.控制变量。均值来测量的（Hambricketal．，1996）。对于高管团队的平均年龄，用企业中所有高管团队成员?58?的年龄取平均值来进行测量。董事会规模是用企业中董事会成员的数量来测量的。企业年龄是企业自创立至并购事件发生前一年的年数。企业规模用企业总资产的自然对数值来进行测量。资产回报率的计算公式为：资产回报率=净利润/平均资产总额×100%。资产负债率的计算公式为：资产负债率=负债总额/资产总额×100%。最后，通过建立一系列的行业哑变量，控制了并购事件发生较多的5个主要行业对于企业并购行为的影响。四、实证分析结果（一）描述性统计分析各变量的描述性统计如表1所示。为检验变量之间的多重共线性，计算了所有回归模型的方差膨胀因子（varianceinflationfac-tors）（Kleinbaumetal．，1998）。结果显示，方差膨胀因子的值均小于10，排除了多重共线性问题。（二）逐步普通最小二乘回归采用逐步普通最小二乘回归法进行了假设检验，结果如表2所示。表2中，模型1仅含控制变量；模型2中加入了民营所有制和高管团队任期、职务、性别和年龄异质性变量；模型3为包含控制变量、自变量和交互项的全模型。在模型2中，高管团队任期、职务、性别和年龄异质性的回归系数都不显著，没有支持假设1a～1d。在模型3中，民营所有制与任期和职务异质性交互项的回归系数都显著为负，支持了假设2a和2b；民营所有制与性别异质性交互项的回归系数为负但不显著，未能支持假设2c；民营所有制与年龄异质性交互项的回归系数显著为正，支持了假设2d。在模型的总体拟合水平方面，模型1和模型2中的R平方值较低，并且F统计量不显著；模型3中的R平方值大幅提高，F统计量也达到了5%的显著性水平，说明民营所有制和四种异质性交互项的加入显著地提高了模型的总体拟合优度，有力地支持了五、结语和讨论（一）结论与启示在本研究中，借鉴西方文献提出的，与工作相关的高管团队任期和职务异质性与中国企业海第27卷第2期张诚，赵剑波：高管团队异质性、企业所有制与海外股权并购表1变量的描述性统计标准差0.370.490.390.442.640.624.103.625.642.810.050.530.200.170.170.040.47最小值0.7.－0.220.080.000.000.000.000最大值1.6..263.680.780.770.500.261变量1.海外股权并购份额2.上市公司与获得方关系3.上市公司与标的方关系4.金融危机时期5.高管团队规模6.高管团队平均任期7.高管团队平均年龄8.董事会规模9.企业年龄10.企业规模11.资产回报率12.资产负债率13.高管团队任期异质性14.高管团队职务异质性15.高管团队性别异质性16.高管团队年龄异质性17.民营所有制注：样本量为108。表2变量控制变量行业哑变量上市公司与获得方关系上市公司与标的方关系金融危机时期高管团队规模高管团队平均任期高管团队平均年龄董事会规模企业年龄企业规模资产回报率资产负债率0.13k0.09－0.040.02－0.070.000.010.01－0.040.070.060.14k0.09－0.050.03－0.070.000.010.01－0.05－0.030.03均值0.640.370.190.756.513.11..610.160.320.130.120.31海外股权并购份额影响因素的逐步普通最小二乘回归结果模型2模型3自变量高管团队任期异质性0.16*0.09－0.080.03k－0.11－0.020.000.01－0.04－1.17－0.08高管团队职务异质性高管团队性别异质性高管团队年龄异质性民营所有制交互项民营所有制×任期异质性民营所有制×职务异质性民营所有制×性别异质性民营所有制×年龄异质性常数项R2F统计量样本量1.51*0.171.181081.97*0.190.96108－1.52*－1.19*－0.585.55＊＊2.99＊＊0.361.83*1080.02－0.24－0.190.02－0.07－0.05－0.060.05－2.32k－0.21k变量模型1模型2模型3模型1*、5%和1%的水平下显著；注：（1）k、＊＊分别表示在10%、（2）在模型1～3中均控制了行业哑变量，但回归系数未具体列出。外股权并购份额正相关，而与工作无关的性别和年龄异质性与海外股权并购份额负相关的研究成果，基于中国沪深两市上市公司年的108项海外股权并购的样本，实证结果发现，中国上市公司高管团队的任期、职务、性别和年龄异质性与海外股权并购份额没有显著的相关关系。这?59?北京工商大学学报（社会科学版）2012年第2期些结论的理论启示在于，在中国企业海外股权并购的情境下，直接应用基于西方文献的上层梯队理论，其解释力较弱，原因是中国和西方的企业在社会背景和内部管理上都存在着较大的差异。因此，需要深入挖掘和结合中国企业的特点，对该理论进行修正，构建适用于中国情境的理论。例如，在未来的理论构建中，可以考虑到由于中国企业普遍缺乏协调高层管理团队内部冲突的能力（贺小社、柯大纲、欧佩玉，2010），往往难以将不同的见解充分转化成为一致的创见，反而可能因为冲突得不到有效解决而造成决策过程的延迟或中止。因此，与西方企业相比，中国企业高管团队的职务和任期异质性的正面认知影响可能会有所降低，而负面社会冲突会有所增加，从而改变对于海外股权并购份额的净影响。在量，在新的情境下拓展了上层梯队理论。我们相信，还存在其他一些具有中国情境特征、能够调节高管团队异质性与海外股权并购份额之间关系的变量，亟待未来研究的全面挖掘，以有利于在中国情境下丰富和深化上层梯队理论体系。比如，中国社会的发展具有地域上的不平衡性，主要体现在沿海和内陆地区在经济、文化背景和企业管理等各方面的发展程度上存在着较大的差异。研究者可以通过构建代表地域发展不平衡性的变量，探讨其对于高管团队异质性影响的调节作用，在中国情境下对于上层梯队理论做出重要的理论贡献。业内部视角，即高管团队的异质性能够权变地影响民营和国有企业的海外股权并购份额。政策制定者可以在一定程度上影响国有企业高管团队成员的构成，从而通过调整异质性程度促进海外并购决策。政策制定者还可以引导企业树立科学的文化观和制度观，充分提高高管团队异质性的正面认知影响，减轻负面社会影响。（二）研究的局限性与研究展望由于篇幅和研究条件所限，首先，海外并购行为，没有涉及非上市公司，因此但对于所有中国企业的普适性受到了限制。未来的研究可以收集更广泛的企业样本，并且可以比较上市与非上市公司在并购行为上的区别。其次，最后，注释：①企业。②Wind的并购数据库中将并购按照标的类型划分为资产和股权并购两类，后者是③参考文献：［1］吴静芳，陈俊颖．影响我国企业跨国并购因素的实证分析―――基于2000年～2005年上市公司并购案例［J］．上海经济研究，2008（4）：33－40．［2］贺小社，柯大纲，欧佩玉．高管团队人口统计学特征对国际化的影响［J］．情报杂志，2010（5）：97－101．［3］芦慧，柯江林．高层管理团队理论研究综述［J］．科技进步与对策，2010（1）：155－160．［4］李志宏，王超．中国民营企业供应链协同创新管理研究［J］．时代金融，2006（5）：70－71．第27卷第2期张诚，赵剑波：高管团队异质性、企业所有制与海外股权并购difference：diversity，debate，anddecisioncomprehensive-nessintopmanagementteams［J］．AcademyofManagementJournal，1999（42）：662－673．［13］WiersemaMF，BantelK．Topmanagementteamdemographyandcorporatestrategicchange［J］．AcademyofManagementJournal，1992（35）：91－121．［14］AnconaDG，GaldwellDC．Demographyandde-sign：predictorsofnewproductteamperformance［J］．Or-1992（3）：321－341．ganizationScience，［15］JehnKA，ChatwickC，ThatcherSMB．Toa-greeornottoagree：theeffectsofvaluecongruence，individ-ualdemographicdissimilarity，andconflictonworkgroupout-comes［J］．InternationalJournalofConflictManagement，1997（8）：287－305．［16］PelledLH，EisenhardtK，XinKR．Exploringtheblackbox：ananalysisofworkgroupdiversity，conflictandperformance［J］．AdministrativeScienceQuarterly，1999（44）：1－28．［17］LiuWP，MengX，ZhangJS．SectorialgenderwagedifferentialsanddiscriminationinthetransitionalChi-neseeconomy［J］．JournalofPopulationEconomics，2000（13）：331－352．［5］罗雪群．新中国国有企业价值观的历史演进及D］．武汉：武汉大学硕士学位论文，2004．建构研究［［6］颜士梅，颜士之，张曼．企业人力资源开发中性――基于内容分析的访谈研究［J］．管别歧视的表现形式―2008（11）：110－118．理世界，［7］成伟，．长陈婷婷．代际差异与冲突之分析［J］2009（6）：116－118．白学刊，［8］HamhrickDC，MasonP．Upperechelons：theor-J］．Academyofganizationasareflectionofitstopmanagers［ManagementJournal，4－535．［9］OlsonBJ，ParayitamS，TwiggNW．Mediatingroleofstrategicchoicebetweentopmanagementteamdiversi-tyandfirmperformance：upperechelonstheoryrevisited［J］．JournalofBusinessandManagement，）：111－126．［10］HambrickDC，ChoST，ChenMJ．Theinflu-enceofTMTheterogeneityonfirm’scompetitivemoves［J］．AdministrativeScienceQuarterly，）：659－684．［11］BarkemaHG，ShvyrkovO．DoestopmanagementJ］．Stra-teamdiversitypromoteorhamperforeignexpansion［tegicManagementJournal，）：663－680．［12］SimonsT，PelledLH，SmithKA．MakinguseofHeterogeneityofTopManagementTeam，FirmOwnershipandCross-borderMergerandAcquisition：EvidencefromChineseListedCompaniesZhangCheng1＆ZhaoJian-bo2（1．GuanghuaSchoolofManagement，PekingUniversity，Beijing100871，China；2．InstituteofIndustrialEconomics，CASS，Beijing100836，China）Abstract：Drawinguponupperechelonstheory，thisstudyaimstoexaminewhatfactorswouldinfluencethestockshareofcross-bordermergerandacquisition（M＆A）inChineselistedfirms．Italsoinvestigatesthemoderatorvariablescontingentonfirmownership．Basedonasampleof108cross-borderM＆AeventsofChinesecompanieslistedonShanghaiStockExchangeandShenzhenStockExchangeduringtheyearsfrom，theresultsshowthattheheterogeneityoftopmanagers'tenure，jobtitle，genderandagedoesnotsignificantlyaffectthestockshareofcross-borderM＆AofChinesefirms．Further，itshowsthatprivateownershipwillnegativelymoderatetheheterogeneityoftenureandjobtitlewhereasitpositivelymoderatestheheterogenei-tyofage．Therefore，thedecision-makersofdifferentfirmsandthepolicy-makersingovernmentneedtoadjustandinfluencethecompositionoftopmanagementteamsinordertopromotethecross-borderM＆A．KeyWords：heterogeneityoftopmanagementteam；firmownership；cross-bordermergerandacquisition（宋冬英）?61?
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怎么进行公司管理团队结构分析
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企业采用情景模拟技术往往能得到较高的评价信度和效度，这类技术可与心理测量工具技术结合使用。在企业大规模的领导力普查工作中，最好采用问卷形式的情景模拟技术，以提高评价速度和工作效率。■360°反馈评价技术用于企业自身领导力普查的360°评价反馈技术，一般以企业核心领导力模型为基础，同时参考市场和行业通用领导力模型整合设计而成。根据360°反馈技术的一般操作模式，采用调查问卷的形式，分别由被评价者的上司、同事、下属和本人，对被评价者针对标准进行评价打分，然后回收和统计分析所有评价结果。上述三种类型的评价工具各有所长，在领导力普查中分别发挥不同的功能。心理测量和情景模拟技术评价的重点在于基础人格类型倾向和基本行为动力特征，特别是被评价者的深层次需求倾向和动机结构，即评价重点在于管理与领导力潜能，属于“行为动力系统”深层次的要素；360°反馈技术主要侧重于行为能力和行为倾向层次的评价，是紧密联系企业的核心领导力模型标准的，更侧重于反映企业战略和文化层面的评价要求和胜任工作的行为能力要求。 最后，对所有以上评价结果进行统一整理和汇总分析，并拟定每个人的个体领导力评价结果书面报告。分析个体与团队领导力个体领导力分析，主要是分析个体的个性类型特质、领导风格类型、角色倾向、能力素质结构以及行为能力水平等。分析的重点是明确个体能力素质的优势和劣势，同时对照企业核心领导力模型和个人目前的工作职位定位要求，锁定每个人的能力“短板”和各项具体的行为能力差距。团队领导力分析，就是根据企业组织结构和团队职能定位分析每个管理团队的个性类型、行为风格和角色倾向的组合匹配情况、能力素质结构情况和具体行为能力要素的水平分布情况等。具体包括：● 团队成员个性与风格倾向匹配度分析：包括团队成员个性类型特质组合分析，团队成员个人领导风格和个人角色倾向组合情况分析，团队成员总体个性组合的优势和劣势分析等。● 团队能力素质结构分析：对照企业核心领导力模型逐项要素分析团队能力水平，并找出领导团队的行为能力短板和各项具体的行为能力的相对差距。 最后，把个体领导力与团队领导力分析结果，分别整理成个体领导力分析报告和团队领导力分析报告。根据分析结果报告做好下一步制定企业“领导力”发展计划的准备工作，具体包括如下内容：● 筛选出领导潜力评价指标普遍偏低的人员，并进一步分析评价其培养的可能性、成本和价值；● 筛选出单项领导力评价指标特别突出的人员；● 找出团队成员中个性类型和角色倾向与所在团队有致命冲突者，需要注意的是，不包括与团队成员间存在有益的异质性的成员；● 找出团队成员中个性类型、角色倾向或者个人优势能力素质不能与团队形成互补者，或者从能力素质结构上找出团队中相对多余的“同质”者；● 最后对团队领导力短板进行横向比较分析，并寻找互补团队以及根据上一项工作结果寻找可以补充团队短板的备用人员，并结合个人领导风格和角色倾向等评价结果做出人员流动可行性和流动方向分析。制定企业领导力发展计划企业领导力发展计划包括个体领导力发展计划和团队领导力发展计划两个模块，其计划制定依据主要来自两个方面，一个是企业发展战略对于人力资源发展的需求和企业的核心领导力模型，另一个是企业领导力普查综合分析结果。■个体领导力发展计划 个体领导力发展计划主要包括如下内容：● 个体调整计划根据个人领导力普查和分析情况，对于不同类型的人员需要做出不同的职位调整：对于不具备领导潜能和培养价值的人员调离管理职位、维持目前工作或者作降级使用安排；对于发展潜力巨大，有较高培养价值的“潜力人才”根据企业情况尽快安排职位轮换或晋升；对于领导力发展空间不大的“能力极限人才”，尽量维持在所擅长的工作上，并计划给以相应的激励以保持其高绩效。● 个体领导力短期（年度）培训计划短期培训计划主要依据工作职位需要和个人的领导力“短板”所在，制定有针对性的能力提升计划。首先，要依据个人领导力普查结果，由专业人员或者上级领导给以评估结果反馈和沟通辅导。基于企业核心领导力模型设计的360°评价结果是进行反馈的主要内容，特别是要把领导力“短板”作为反馈辅导的重点内容。 其次，要制定后续跟踪和教练辅导计划，主要是结合工作实际表现情况定期跟进辅导，可以与公司绩效管理和由上司进行的绩效访谈工作结合起来进行。第三，须制定近期管理和领导能力提升课程进修计划，除了参加外部培训进修外，也包括参加有针对性的企业内训、能力提升专题讨论会和企业战略与文化讨论会等。● 个体领导力长期发展规划个体领导力长期发展规划，要结合企业员工职业生涯发展总体规划和企业骨干人才长期储备计划进行统一规划，具体可包括：个体工作职位和部门轮换计划；企业管理教练辅导计划；管理和领导能力提升长期培训进修规划，如进修EMBA、参加系列管理训练课程等。■ 团队领导力发展计划团队领导力发展计划主要包括如下内容：● 团队人员调整计划根据企业领导力普查结果优化组合团队，主要依据领导团队成员领导风格的互补性和能力优势的互补性，优化团队成员组成和角色组合。不同部门的领导团队之间可以进行适当的调整和流动，补充特长人员以弥补团队领导力短板。 ● 团队领导力提升培训辅导计划根据优化调整后的团队领导力结构和水平，拟定有针对性的团队发展计划和领导力提升培训计划。这一步计划需要和个人的领导力发展计划紧密结合，并在个人发展需要和组织发展需要之间找到相对合理的平衡点。 经过以上四个步骤做出的领导力规划，将帮助企业系统地提升员工的领导能力，从而为企业人力资源规划的顺利实现做出牵引性保障。这方面的研究和实践还有很多需要补充和完善的地方，我们将继续关注这些问题的研究和解决。以上，也许能给你一些提示