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供应链不光要会干活，而且要会算账
老板有宏大的目标，供应链没有能力算好账，把这宏大的目标翻译成计划，给决策者“账单”，很多宏大的项目就这样未经验证上马了。
世界经理人专栏
西斯国际执行总监
在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》和《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。
西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。
　　的传统角色是个执行职能：设计画好了图纸、制定了规范，供应链来寻源；销售跟客户谈好了合同、拿到了订单，供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车（执行）、不会抬头看路（计划），或者说只会做、不会想。而供应链的诸多绩效问题呢，貌似没做到，其实没想到。计划的先天不足，很难由执行来弥补。即使能够弥补，成本也很高昂。
　　任何事物都是先有精神实现，然后有物理实现。用供应链的术语讲，精神实现是计划，物理实现是执行。这里说的加强计划职能，就是增加供应链在精神实现过程中的作用。精神实现是劳心，物理实现是劳力。劳心者治人，劳力者治于人：你看在一个公司里，要么是销售驱动，要么是技术驱动，就是因为这两个职能在主导精神实现，是劳心者；而供应链的现有角色主要是物理实现，是劳力者。劳心者的产出是信息，比如设计图纸和客户订单；劳力者的产出是实物，比如产品。信息驱动实物，精神指导物理。销售和设计的主导地位就是这么来的，供应链的从属地位也是。
　　在精神实现中发挥更大的作用，这并不是说供应链得去做设计、做销售。供应链是个支持职能，其价值在于更好地支持设计、营销做好那些精神实现。比如在新产品开发中，早期介入，推动产品设计与工艺设计的交互优化；在需求管理上，成为销售与运营计划中的重要一员，有效平衡需求与供应。营销、设计代表的是机会，比如新产品、新订单；供应链代表的是成本和风险，即实现这样的机会，会有多少付出。任何公司的业务都是平衡机会与风险。供应链是这个公式的一半。其任务不是等到产品开发出来后，抱怨设计说成本太高；也不是等订单接下来后，抱怨销售说批量太小、得不偿失；或者说项目结束了，抱怨剩下一堆库存。这都是事后诸葛亮，是贴在供应链身上的标签。供应链的任务呢，就是更早地介入需求定义，在劳心阶段，帮助设计、营销算好账，帮助他们做好决策。这就是策划、计划工作。对供应链来说，不但要会干活，而且要会算账。
　　就拿营销的“孩子多了好打架”来说，作为营销，他们当然希望产品线越长越好、产品型号越多越好、产品越独特越好。这是产品的复杂度大增的原因，导致规模效益的丧失，也是供应链的成本和交期挑战的源头。即使营销意识到复杂度的诸多问题，他们也没有能力独立做好产品的决策，因为他们不能准确衡量复杂度对供应链的影响——供应链职能是处于最佳的位置，来评估产品决策给公司带来的成本与库存影响。所以，对于供应链来说，你不能简单地告诉营销，别去做那些“傻事”；你得从供应链支持的角度出发，算好账，提供合适的成本数据，供营销与产品管理决策。同样，销售总是想把每一个产品放到每一个渠道、每一个门店，但并不清楚地理解这样做的成本。供应链需要评估库存成本、仓储物流和其他运营费用，帮助销售做出更加平衡的决策。
　　就战略层面来说，全球或全国支持网络是个典型的问题。你看企业开了那么多的店、那么多的支持设施，有几个做了严格的供应链成本评估？很多是在销售目标的驱动下，供应链干的是执行的任务，匆忙开店；达不到经济效益，一声令下，供应链就匆匆关店。干的都是“量一下，剪两下”的活儿。老板有宏大的目标，供应链没有能力算好账，把这宏大的目标翻译成计划，给决策者“账单”，很多宏大的项目就这样未经验证上马了。结果你知道的，其兴也勃，其亡也忽。在经济高速发展、遍地机会的情况下，一俊遮百丑，高速增长掩盖了低效决策的各种问题；当经济增速放缓、精细化操作要求高的情况下，没经过深思熟虑的决策便会把企业置于死地。
　　这些都要求供应链不但要会干活，更重要的是要会算账，改变传统上设计和销售的“跟班”角色，上升到参谋的地位，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。从能力上讲，就是加强供应链的计划和分析能力。计划职能不但指挥采购、生产和物流等执行职能，而且要支持营销的需求管理、设计的新产品导入及生命周期管理。而这让供应链越来越多地与数字打交道。这也是在改变供应链只会干粗活、不会算细账的传统形象。
　　在这个形象改变的过程中，财务和IT是供应链的朋友：财务熟悉公司的通用语言——各种成本核算，IT熟悉数据的来源。公司的通用语言是钱（元），供应链的语言是数量（个），从个到元并不像看上去那么容易，财务是供应链的师傅。算细账离不开数据，而IT熟悉数据结构和来源，是供应链的左右手。从职能建设来说，有些企业设置了分析员岗位，作为供应链与IT和财务部门的桥梁。这样，从最基本的岗位设置上看，供应链就形成了从操作员到计划员再到分析员的三层结构。
　　最简单、最原始的供应链只有执行岗位，比如采购员、仓库保管员、生产操作员等，这些岗位做执行，也兼做计划。公司规模小，或者管理粗放时，这种组织方式比较常见。总的来说，这个阶段的供应链只会低头干活，不会抬头看路。
　　计划和执行的分离是供应链的第二个发展阶段，表现为专职计划的出现，比如生产计划、库存计划、车辆调度等成为全职工作。这些计划职能在做专职计划的同时，也兼 职分析，支持特定的项目或非重复性决策。对供应链来说，这时候不但要能做到（执行），而且要能想到（计划）。
　　随着业务变得越来越复杂，掌握全局、情景分析也越来越重要、越来越难，分析职能就从计划里分离出来，这是供应链的第三个发展阶段。分析能力成为供应链的大脑，使得供应链从大量的数据中发现趋势和模式，从更高层次指导计划和执行，也更好地帮助营销和设计算细账。与计划能力一起，分析能力让供应链摆脱只会干粗活、不会算细账的传统形象。
　　从执行到计划到分析的发展过程中，供应链对公司的贡献也逐级增大，这为供应链在公司里谋得一席之地，不但成为与研发、营销三足鼎立的局面，而且与研发、营销更加集成，真正成为公司的战略职能，成了把成本做下来、速度做上去的主力。
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北京聚集科技有限公司版权所有街帮人无人便利店 推开零售业另一扇门
街帮人无人便利店把自己定义为“对于消费者而言，24小时轻松购物无限制；对于商家而言，24小时无人看店净收成！”。冰箱是人们最优秀的商品提供渠道，因为它就在客厅，你走过去就能把商品拿到手。但是再优秀的冰箱也需要从便利店或者超市，市场来提供商品来满足冰箱的容量。
街帮人无人便利店就是把整个社区的需求集中起来，用24小时无人值守的便利店店来满足大家。让消费者在小区门口就能满足放满冰箱的欲望和触手可及的购物体验。
街帮人无人便利店有什么特性呢？
根据我们做过的市场调查，传统夫妻店因为刚性成本的影响必须每天要有2000元销售额才能盈亏平衡，有的夫妻店可能不需要2000块钱，是因为他放弃了自己的机会成本或者这个店是他自己所有。元是夫妻店的生存空间。全国连锁24小时便利店则是每天要做到6000元才能盈亏平衡。自动售卖机也是一种无人售货形式，但是自动售卖机跟我们是不同的物种，它每天销售额是100元左右。
所以，传统意义上300-2000元日销售额这个区间目前是不存在具有广泛相同属性的一个渠道。街帮人无人无人便利店也许就是在这样一个区间里面一种新的渠道，这是一个比较干旱的渠道。如果按照传统有人店的组织形式，在这个区间是活不下去的。街帮人无人便利店因为无人值守经营技术而获得了更高的耐旱性。
无人不一定便利，但想要便利必须无人
一些做B2B的大型企业想通过供应链端赋能给夫妻店。在我看来，在中国，夫妻店的供应链不是他们最大的痛点，他们的痛点是太低效了，不赚钱。一个夫妻店90%的时间都是在等待的，只有10%的时间是真正有价值的。因为这种组织形式，低流量导致人工效率比较低。
越低流量的门店，越有无人化改造的这种迫切需要。其实街帮人无人便利店无人值守经营的技术，根本来说是把收银员零散的等待时间，通过技术和人工智能的方式集中抽到后端，通过一个手机APP就能轻松管理好一家店铺。
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&街帮人多功24小时多功能自助售货机遍布全国各地、街帮人将采购当地农产品上售货机销售、将喀什农产品销向全国点对点实际消费者手中、引导喀什地区农副产品高端化、品牌化、帮助这喀什地区农民增产复耕、脱贫致富
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