为什么说企业特别是工厂，“不上ERP等死，上了ERP找死”？
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为什么说企业特别是工厂，“不上ERP等死，上了ERP找死”？
03-01 10:22
我来谈谈我的看法，来深圳第一份工作就是ERP实施专员。公司是一个有十五年历史的老厂，也是小厂，包括流水线员工大概在200人左右，主要客户是欧美企业，因为欧美客户对产品的质量要求非常高，曾经就出现过几次因为产品零件颜色相近但是不是标准颜色而导致发出货的被紧急退回的事情，所以台湾总部决定上ERP系统。当我来公司的时候，ERP项目已经启动了，我扮演的角色就是在工厂里推动ERP项目的各个流程，零件标准命名-BOM表标准化-建立工作流-人员权限梳理等等。我遇到了很多的问题：一、一个十五年的老厂，零件命名非常不规范，同一个型号的零件有几种叫法，比如Φ0.3的螺丝，会叫3丝螺丝，3毫螺丝，银白3螺丝，等等，我将所有的零件命名规范就花了将近三个月。二、BOM表不规范，十五年的老厂，各种型号的BOM表，将近有500份，整理规范BOM表，弄成可录入系统的BOM表，花了近两个月。三、仓库零乱，仓库有自己的管理方法，与ERP系统的规范不符，要求仓库规范操作，整理仓库花了一个月的时间。四、研发-车间-仓库的叫法与命名不匹配，各有不同的叫法，研发的BOM表只有研发和车间看得懂，而仓库里的零件命名只有车间主管和仓库的人才清楚。五、成品仓库有客户资料掌握在经理手里，由于ERP系统属老板想推，下面的员工不想用，所以直到我离开，这一块的资料还不齐全。六、所有的员工都有反对情绪，系统很难推广下去。七、系统正式上线运行的时候，众所周知，系统上线的时候都会非常难用，慢慢的才会变好，再优秀的系统上线的时候因为和原先的工作流程 不一样，会造成各种混乱，结果系统上线一个月后，就因为各种问题暂时停用了。而我，也在这个时候辞职了。总结：一、ERP系统是一套非常高效，链接非常紧密的系统，能够极大的提高工作效率，压缩生产成本。二、上ERP是一个劳力伤财的工程。三、ERP系统不是每个公司都适用的。四、ERP运行过程太过紧密，容错率太低。可能这四点就是题主所问的原因吧，不上ERP，生产成本降不下来，公司没有利润，只能等死，上了ERP，一个不好，项目失败，很可能公司直接挂掉，我听说过这种事情的发生。
03-01 13:22
当年在外资企业的时候，本人有幸是ERP的关键用户，在前一个公司的时候，曾经是ERP的实施推动组长，谈一下自己的体会:1，并不是所有的企业都都适合当ERP，主要看你的企业处在什么阶段，个人认为年营业额在5000万以下的，公司员工在1000以下，还是不要上的好，这时候企业以灵活和快速为见长，市面上常用的财务软件和库存管理软件多的是，没必要用SAP或Oracle这些昂贵的软件，虽然他们也推出了小企业版2，使用ERP最大的好处在于规范管理，数据采集及时以及报表输出快捷，方便管理层发现问题并快速决策，但ERP只是个很好的工具，公司的规范化管理，以及流程操作，才是最主要的，而这些都和人有很大的关系，很多公司的老板以为用了ERP，就可以摆脱了对关键岗位人员的依赖，有一定的效果，但不能完全解决3，当决定上ERP时，选择对的不选择贵的，要结合自己的公司状况决定先上什么模块后上什么模块，还要看辅导方在本行业内的成功经验，这个非常关键4，在实施过程中，由于是跨部门的工作，项目牵头人非常关键，要有足够的协调能力，在公司也要有一定的威望，公司的老板，要给予足够的支持，使用ERP，确实会对各个部门增加了工作量，比如: 有相当财务部门的基础工作，实质分解到公司的各业务部门，最常见的就是物料、半成品、成品进出库的数据录入，相关联的部门都要增加专人来负责这一块，就会出现有些部门有抵触的现象5，上线过程中，大量的数据录入也是一个挑战，各个部门基本上都要加班加点，还有一个就是数据录入的准确性，还有系统参数的设置准确性，最简单的一个物料单位设置错的话，出来的库存报表金额就会相差几十倍，甚至上千倍6，企业上一个ERP，前前后后基本需要半年的时间，确实是一个大战役!车友会群主，老司机，以回答车方面的问题为主，觉得有用的话，请关注，多谢
02-28 23:10
HRM，是human resource management的简写，中文释义人力资源管理系统。人力资源管理系统一方面可以使得企业日常事务性的人事工作都可能通过人力资源管理软件得以快速高效的完成，降低人力资源管理成本，使管理者能集中精力于企业战略目标中。另一方面，通过软件及时收集、整理、分析大量的人力资源管理数据，为企业战略决策与实施提供强有力的支持，以提高组织目标实现的可能性。人力资源管理软件已成为企业管理有效的重要工具。”很多企业认为用ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）可以使企业的管理上一个台阶，与国际接轨，实现信息化和全流程的监控，因此不惜重金，但往往效果不佳。很多企业在使用ERP后没有获得任何效果，有的企业甚至真的在用了ERP后倒闭了。
中国企业ERP成功率不高，国外企业也一样。据2003年一篇报道称：“雀巢美国分公司实施ERP系统异常艰难，没完没了的项目实施，超过员工的忍耐度，引起广泛的抱怨和愤怒。公司士气低落，员工流动率一度达到77%。广州标致前后花费2000万法郎进行信息化建设，但最后MRPII中十几个功能模块，只有一个库存管理模块被真正启动。几年后，广州标致改朝换代退出了市场，虽不能完全归咎于信息化失败，但也不能说毫无关系。” （1）好的ERP系统经受得住漫长的时间验证。
好的ERP系统要经过从无到有，从没人用到不得不用，到熟练使用，到离不开，到发挥作用，再到支持业务和决策的漫长过程。笔者曾工作过的企业曾经使用过名为SCALA的ERP系统，大家戏称之为“死旮旯”，但这个系统在两年后就覆盖了企业财务、采购、生产、库存、计划和销售等流程，公司效率大大提高。如名为BAIN的ERP系统在企业新上线时，大家都说它“笨”，隔了几年都觉得它到处设“绊”，再后来大家都情不自禁地说它“棒”了。 （2）各种ERP系统各有优点，但不能混在一起用。
企业在使用ERP系统时常会碰到不适应的时候，不得不中途更换，比如i2换成Oracle；还有的企业不明就里，先是财务部门上了Oracle的FMIS，推行了几年财务集中管理，后来又有部门投入千万元上了SAP的ERP、EAM系统。其实，不论是i2、SCALA、BAIN、Oracle还是SAP等，这些系统都是业界公认的较为先进的ERP系统，但是这些不同数据结构的系统是不能一起工作的。信息系统只能是一个集中式的系统，目的是让不同部门通过流程来共享事实和实时信息，支撑各部门的业务活动，并支持公司不同管理层面的决策。但多个系统并存就代表了不同的管理阵营在各自部门里面进行着管理，而把公司其他部门当成了敌人，并且每个部门的系统又成为新的信息孤岛。每个部门的管理对策都是对的，但放在一起就是错的。ERP系统之争，恰恰是公司流程之争。 （3）信息系统使用与应用三大原则。
第一，任何一个信息系统，必须是集团内所有企业都能使用的，而非只是某企业中某事业部自己使用的“系统”，不应该允许任何部门建设自己的任何系统，也不允许他们购买任何数据库或者系统软件，更不允许自行开发或者外包此类服务。
第二，系统必须是集中管理的，数据必须是集中存放和依据流程实时更新的，不是事后输入的或者加工过的。比如订单数据是与需求相连，在采购系统上生成的，后来围绕订单的入库及验收记录，一直到财务的付款记录都是在线批准后自动生成的，不是人为干预和单独输入的。
第三，系统是依据流程而建立的，而流程是标准化的，所以很多公司和部门会强调所谓个性化和精细化的管理，往往制定所谓的“新的”、“先进”的流程，并当作好的典型来表扬。这恰恰说明他们的流程已经是非标准化的了，这样“新的”、“先进”的流程必然是不合适的。
跨国公司在全球170个国家共有上千个公司，这些公司共用一套系统，报销、采购等都是依据全球规范的财务报销流程和采购流程，报销的科目、订单物资的编码等都是一致的。虽然公司的业务五花八门，各地各国的业务模式都不同，但没有人认为需要特殊的系统，或者特殊的流程来支持。系统是要共性，不是要个性的，企业需要统一管理。
如果能坚持以上三个原则，企业信息化建设会少走很多的弯路，会节省很多的时间和金钱，而企业内部也会少一些不必要的争斗。
很多企业都知道实施信息化系统必须请咨询公司参与，然后才能实施系统，最后再做客户化。这种咨询就是进行流程的梳理，把公司的业务按照公司的职责划分、批准权限等进行客户化。但有的企业在做客户化时，却没有科学规划流程，只是简单地把原有的有问题流程进行重现，这实际上没有解决原流程问题，而只是把问题从线下搬到了系统上，并最终嫁祸到系统上而使得系统承担不必要的指责。 （4）企业用ERP系统失败的原因是多方面、多层面的。 第一，企业对ERP系统的建设认识不够全面，不能善始善终，不能长期坚持。很多领导认为这种投入只是一次性地上千万元的一掷千金，对ERP系统每年的不断投入和不断改进没有足够的心理准备。因此对第二年ERP系统继续改进升级、换代和客户化产生后悔和被“套牢”之感。 第二，很多企业常常因为急功近利，或者迫于压力，希望ERP系统投入后，马上就见到成效。对ERP系统的投入的回报，比如省下多少钱等呈现一种病态的苛求。但是信息科技的投入不同于产品的开发，它不会从产品销售上实现相应的回报，即使真的为企业节省了钱，也是间接的。柳传志先生曾经对比了联想集团上ERP系统前后的收益。事实上，信息系统的收益更多地是通过固化科学流程，坚持持续改进，让领导明确了原来模糊的数据，梳理了错误的流程，达成了可以衡量的绩效。这些都是间接地通过信息系统表现出来的。 第三，很多企业不注重流程的刚性和严肃性，过分强调服务效率和人性化，过分强调可用性和界面友好。当系统严格遵守流程实行管控时，比如计划超过30天就会关闭，系统不再迁就原来企业员工的错误习惯，使用者就表现为极不耐烦，纷纷抱怨系统不好用，并向领导大吐苦水。 第四，很多企业把某些明显是流程中员工的失误和迟滞归咎于系统，同时以偏概全，一叶障目。据一份调查的资料显示，现阶段企业普及ERP已经达到52.4%，并且这一数据在进一步增加，可见，国内企业ERP的普及正在逐步的成熟。　　提到ERP，业界对于ERP最早的印象莫过于是“上ERP找死、不上ERP等死”的理解。可是在最近的几年ERP实施已经不再是这么可怕的事情，现阶段的ERP实施成功率要高于过去的许多倍，虽然目前现阶段的企业ERP还存在失败但成功应用ERP的企业数量在进一步的增加。究竟什么是ERP?　　ERP是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源(包括人、财、物、产、供、销等因素)合理配置，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。企业资源计划 enterprise resource planning (ERP) 在MRP II 的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。　　企业实施ERP是一个系统化的选择，这是由于ERP系统化的特点决定的，它把客户需求和企业内部的制造情况，以及供应商资源整合在一起，将企业的各种资源充分调配和平衡，使销售、财务、制造、人力资源等各个分散、孤立的部门通过电脑连接到一起，实现整个企业信息的集成。如果是将ERP分开来看这不是ERP实质所在。RP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制和国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。　　其次，我们应该看到，企业的高层在实施ERP的过程中担负重要的责任，企业高层领导的重视和支持是ERP实施成功的前提条件，企业高层领导是ERP的重要使用者，要统一思想，增强决策者实施ERP系统的信心，强化部门间协调，并在企业进行广泛思想动员，促进每一位员工对实施ERP的认同，这是确保系统成功实施的基础。　　再次，对于企业来讲要有预期的目标。这个目标的制定也是企业跟ERP提供商沟通的一个的产物，不是想当然不切实际的，根据企业现有的IT资源，整合企业现有的优势制定一个个性化的ERP实施方案是必须的。　　最后，关注数据的作用，特别是基础数据，这也是一个企业在信息化资源积累方面应用的考验，ERP系统中一些常用的基础数据对系统至关重要，如产品数据和客户数据等，如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统难以运行。因此，基于ERP的企业管理创新必须重视基础数据的管理。　　总之，企业的ERP实施不是一件容易的事情，但是也不是一件我们做不到的事情，有思路，有魄力，相信一定会成功。
03-01 14:16
其实对于上不上ERP来说，个人觉得还是要看企业实际情况。我从毕业后，在某比较大的机械制造厂工作了快10年，后来自己出来开厂做机加工，自己接单自己管理，也上了个系统，介绍一下个人经验。上不上ERP其实跟自己企业关系太密切了，原来在大厂里面，部门、员工很多，流程很多，管理也还相对比较规范，后来大老板决定引入ERP，花了很长时间去选ERP厂家，结果一实施，真用起来的时候，啥问题都出来了，都不愿用，还是大老板亲自压才慢慢推起来的。这段时间确实效率很低，还真是搞得整个厂鸡飞狗跳，当时还在想，幸好那几年厂里面生意还好，钱还比较多，能够承受得起折腾。整整折腾了3、4个月，才慢慢用起来了，但是都还有好多功能都废了的。后来自己开了个小厂，最开始没啥管理，都是以快为主，倒还效率很高，遇到前几年生意好，还是慢慢起来了，现在客户还是有几十个了，员工最多的时候也有近50人了，人多了后管理的问题就慢慢出来了，这个时候原来图方便的尽量快的方式就有问题了。经常都有客户抱怨该交货的时候要拖两天，交过来了的货还有问题，幸好客户都比较熟，还能包容。回去问员工，压根找不到是啥原因。这个时候，我感觉应该上套管理软件了，但是我不想搞得太复杂了，还主要是想把生产抓起来。开始看了很多大牌的ERP，总感觉这方面差了些，大多数都偏重进销存，基本是由进销存的数据来引入到生产管理的，这个会导致我上系统后，需要先建立比较完善的财务、销售、采购流程，生产才能用好，不大符合我的想法。后来知道有专门管生产软件MES，就开始在MES里面找，也不是很满意，最后是找我同学帮我便宜定制了一个粗糙的，再慢慢改，才一步步用起来的。总结哈我的经验，个人觉得，大企业能够承受的起时间成本和资金成本，可以搞搞ERP，得看领导能不能推得动，本身管理规范的，应该还稍微好上些，否则还不如划分下，一步步上。像我们这种几十百把人的小型企业，首先做到信息共享就很不错了，一定要选择弱化流程的管理软件，一旦流程复杂了，本来很简单的事也会变得很复杂，这也是很多ERP没法用好的原因；其次，这个时候的企业，是创口碑的时候，重心是生产效率和质量，千万不要被那些所谓的规范管理这些概念忽悠了，最好能先把生产变得有序最重要；还有就是，如果想上管理系统，最好能够先试试，让不同岗位的人小范围试用下，不要被那些品牌和那些高大上概念给忽悠了。
03-01 10:25
其实更简单，Erp是西方人开发的管理软件，基于西方传统文化不可避免。其秩序和流程是宗旨，而中国的传统文化就是人治，你让一个中国企业，领导不用签字各系统都能按序运作，那何以表现领导的权威和特权？所以太多的中国大型国有企业，无论国企央企，上了Erp纯粹是给基层员工多找了个婆婆伺候，本来是一个项目，结果现在要分线上和线下两套程序走，而且拿人为命令要挟软件和领导要求保持一致，可想而知执行起来是个什么情景!
03-01 15:02
各位可以参考下国美的ERP系统，各负其职，店长的权限，财务的权限，库房的权限，主任的权限，是环环相扣的，比如说退货，首先是主任做退货单，然后店长要审核，再到财务制单，库房退货，然后财务退款，你想有猫腻都不行，所以说ERP系统是好东西，不想上的都是有利益在里面，上系统不能操之过急，做出来后，麻烦各位先试运营，该补足的慢慢补，有分公司的在分公司里先试个2到3个月，这玩意就是一个防止下面人瞎搞的利器
03-01 18:33
我自己开业做了个非标机械设备公司。主要零件外购，回来组装。总的需要涉及到销售，发货，采购，收货，库存，Bom，MRP等，因为公司小，我自己用access做了一个简易的“ERP”。里面只有我需要的功能，后期使用过程中根据需要增加功能和模块。目前使用下来非常的高效和灵活，缺点就是只能我一个人用，别人没有办法用。感觉这玩意每个公司的流程和管理不一致，公司每个发展阶段的需求也会有变化，最好搭个框架，然后自己搞开发。
03-01 10:48
只说一点，引用许太尉的原话，薪资要匹配人才的能力。erp是个很好的东西,但是要人执行。打个比方，采购部，工资一点点，大家都指望供应商那点回扣过日子，上了erp不涨工资，谁tmd跟你玩？任何系统都要求的一个平衡。光想着减成本，从来不涨薪。呵呵。管理层让ERP自己去执行好了。
03-01 17:54
作为一个十几年工作经验的程序员，给给我提供另一个视角看问题。上erp本质上也是企业信息化。软件工程发展了这么多年，其实大家对软件生命周期的理解还是不够的。erp诞生的年代 大家对软件项目的理解还是立项资讯采购实施测试验收。但是这并不符合软件生命周期的内在规律——上线只是分娩降生 维护才是人生主旋律。erp虽然产品化程度较高，但也逃不开这个规律约束。 如果没有这样的认识 必然对整个项目的投入不足 耐心不够 短期期望值过高。这就为失败埋下了种子。以短期项目来看待erp(以及任何软件开发活动)，而不是一个需要几年甚至十几年不断投入的事业来看待，不培养组建一只自己的精干IT团队持续改进，就很难做好。就好比淘宝京东这些互联网巨头，其实他们的网站系统本质上也是一个软件系统而已，你能想象它上线后 付了尾款就把开发团队遣散吗？
03-01 23:02
我经营企业也有14年了，中间上过速达，金蝶，等等，都木有成功，我现在的总结是企业先跑单，用纸质表单流程，跑顺了后请工程师按这个流程用软件把它固化下来！市面上的标准软件大部分都实施不起来！就是所谓的找死！因为每家企业的情况不一样，用一个标准软件执行，一定不可行！尤其是中小企业！
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PS.这两个链接链向的是同一个地址，第二个为简短的Url，在实际使用过程中可能会被墙。
阅读(...) 评论()国内ERP系统公司SAP
现在ERP系统公司太多了，不说别的，目前在我们中国比较知名的ERP系统公司主要有：国外的SAP,ORACLE,INFOR,QAD，国内的有金蝶，用友，神码，天心，浪潮，汉康，新中大等.国外的这几款软件价位相对来说都比较高，金蝶用友的价格虽然比较合理，但是他们两都是财务软件起家的。如果要管理整个企业来说，还是SAP、ORACLE的ERP系统合适的。
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比如SAP，它是全球知名的ERP系统公司和商务智能解决方案供应商，总部位于德国沃尔多夫市，在全球拥有6万多名员工，遍布全球130个国家，并拥有覆盖全球11,500家企业的合作伙伴，拥有超过11万家ERP系统客户。
SAP公司根据现有市场企业规模的不同，也分为不同的产品线，有针对大集团的R/3、中型企业的SAP Business ALL-in-One、成长型企业的SAP Business One，而这几款产品分别又有对应的行业ERP系统解决方案，至今SAP已经为21个行业提供了&最佳业务实践&解决方案，其中包括航空与国防、汽车、金融服务、化工、消费品、工程与建筑、医疗卫生、高等教育、高科技、保险、媒体、石油与天然气、煤矿、医药、公用事业、零售业、电信、电力、钢铁冶金、交通运输及公共设施等。并且SAP在每个行业都有行业解决方案图，充分展示各行业特殊业务处理要求，并将其绘制入SAP解决方案和合作伙伴补充方案中，完成包括基于网络的端到端的业务流程。由此保证企业得以高速、有效的良性运行。
SAP公司发展至今，在全球188个国家的232,000家客户正在从SAP解决方案中获益, 世界财富500强中有86%的企业正在使用SAP ERP系统进行日常管理。
ERP系统咨询热线：400 8215280
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