任正非三次敲响警钟：华为为什么总是在冬天？
来源：第一财经日报
　　编者按：
　　任正非总是在喊冬天来了。这一喊，便是八年。在过去的八年里，华为的收入从152亿元人民币到125.6亿美元，增长迅猛；而在国际市场上，从第三世界到发达国家市场，华为与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技，华为凶猛。
　　怀揣着现金，眼望着可预见的大好形势，华为CEO任正非却又一次警告，冬天要来了。
　　“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的。”任正非曾说。
　　居安思危，华为和任正非是中国企业和中国企业家的典范。
　　第三次警告冬天
　　在危机意识洗礼了华为8年后，华为CEO任正非又一次提及“冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。
　　第二次警告冬天
　　而2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。
　　第一次警告冬天
　　华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其创始人任正非却大谈危机和失败。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。
　　在危机意识洗礼了华为8年后，近期参加公司优秀党员座谈会时，华为CEO任正非又一次提及“冬天”。
　　他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。
　　任正非的这番言论，正值中国电信市场的形势不错，电信重组正在进行之时，3G牌照很快就要下发，运营商正筹措千亿元规模投资，人们的普遍观点是，通信设备商的春天就要来了。
　　但是中国最大的通信设备商华为的CEO任正非却再度提起了“冬天”。
　　这已经是任正非第三次有所预警，经过对内外部各种情况和矛盾的衡量，国际市场形势和经济周期面临衰退，让华为再次警醒。
　　巧合的是，任正非以四年为周期，不断提醒员工注意华为和经济周期冬天的来临。
　　前两次冬天的提出分别在2000年和2004年。
　 &1 第一次完整预报
　　事实上，华为第一次冬天的预警，本是任正非针对企业内部作出的，但却让整个中国企业界感到寒意的影响力。
　　华为自身极为低调，任正非明确要求要少接触甚至不接触媒体，而在冬天的预报上却声音洪亮。
　　作为一家1988年才在深圳开始运营的民营通信企业，华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其创始人任正非却大谈危机和失败。
　　此时，《华为的冬天》一文出炉，此文让华为在中国的企业界确立了新的地位，其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。
　　大量网站和企业内刊转载了这篇文章，众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。
　　当时，创维集团董事长黄宏生认为这篇文章说出了所有做企业的人的感受。联想集团新帅杨元庆把这篇文章发给所有中层干部，要求认真学习。东软集团董事长刘积仁在公司成立十周年大庆之前，向下属推荐阅读。
　　任正非在此文中开头便说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”
　　任正非将危机直接抛给员工和管理层，“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
　　接着，他又针对工资和裁员发表了看法，他认为如果华为公司真的危机到来了，员工工资减一半，裁掉一半人就能救公司的话，算不了什么危机。如果连裁员和减薪都不能挽救公司的话，这种情况怎么办？
　　“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。
　　任正非提醒祛除麻木思维，因为华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
　　但狼真的会来了。
　　“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。”
　　在他看来，现在是春天，但冬天已经不远了，在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。华为还太嫩，经过十年的顺利发展没有经历过挫折，没有经过磨难，这是华为最大的弱点，完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
　　事实上，任正非的预测依据并不复杂，却是适时的高声喊出来。2000年正是美国互联网泡沫危机和欧洲3G建设泡沫的一年。他认为，网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时电信设备制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
　　谈完理念后，任正非指出了十个措施，包括改进管理，要抓薄弱环节，找最短的木板，要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，不断优化工作，提高贡献率。
　　另外，全公司要建立起统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。不要把创新炒得太热。不要随便创新，要保持稳定的流程、规范化管理等等。
　　事实上，度过危机的华为在当下也没有全部实现任正非的要求，例如当时任正非就提出，均衡发展，就是抓短的一块木板，不能靠没完没了的加班，一定要改进管理。而这个加班问题仍在华为存在。
　　在第一次预警冬天后，任正非还预测了一次春天。2002任正非发觉春天就要到来，作出了《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话。他明确指出：“大家总说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。”
　　任正非当时透露：“好在我们银行里还有几十亿现金流，大家说是不是要多发一点，多分一点，我们说把困难度过去后，再看看。”
　　在那次冬天，朗讯裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工，市场份额大幅下降，当时的世界五百强之一马可尼股票降到了6个先令。
　　当时任正非对国际化收购有清醒的认识，他还在准备棉袄而不是抄底收购，他说：“6个先令像垃圾一样很便宜啊，像我们公司如果想买的话，出手就可以把他买过来，不过买过来后还有42亿美元的负债，咱们没有那么大的能量。”
　　而朗讯和马可尼在熬过一两个冬天后终于支撑不住，后来分别与阿尔卡特和爱立信进行了并购重组。
　　任正非表示，活下来才是真正的出路，普遍客户关系是差异化的竞争优势
要争取更大的市场份额和合同金额，公司规模是未来运营商合作的基础，但公司从上到下杜绝500强这个名词，永远不说进入500强，华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有可能。
　　华为当时认识到，公司是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。华为供应链上要连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要当成华为的同盟军，一件件的小夹袄送来，冬秋的棉袄就够了。而华为也确实做到了第一次安全过冬。
　　2 第二次冬天
　　2004年正是我国宏观调控严峻之年，一大批企业落马，但IT业却是一个“暖冬”，缓解了2000年互联网泡沫的影响后，国内互联网企业大批奔向复苏的纳斯达克，整个IT行业也开始乐观起来。2004年有多达9家中国互联网公司在纳斯达克或香港成功上市。联想也在年底出手收购IBM个人电脑部门。
　　而2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。
　　任正非进一步发展了其冬天预报的理念，他认为：“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”
　　随着企业规模的进一步发展，他对熬过冬天更有信心，他甚至表示：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。”
　　事实上，华为2004年的全球实际销售收入达到了38.27亿美元，创造该公司17年历史中最高的销售纪录。国际销售的强劲增长对华为的销售增长作出了主要的贡献。
　　任正非这次作出的是一个长期趋势而不是短暂周期上的预测。他认为，造成冬天是因为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。信息产业由于技术越来越简单，技术领先产生市场优势不再存在，反过来是客户关系和客户需求。
　　他的根据是，传统经济的调节是通过调节资源来完成的，而信息产业中谁也控制不了资源。支撑信息产业发展的两个要素，一是数码，二是硅片的原料二氧化硅。都是取之不尽用之不竭的，导致电子产品过剩。这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争。
　　任正非认为，华为在成本问题上占了优势，特别是与西方公司相比，在研发成本上和国际公司相比华为只有1/3左右，成长情况还比较好，所以度过困难时期的可能性要比西方公司大，同时也比小公司强。
　　华为的措施是，要积极扩大海外市场。在国内市场上增长速度可以下滑，但不能低于别人。要把质量提高，把服务做好，同时把成本降低。适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本。在目前残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏产业链同盟，因为华为亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。一旦春天到来，这些同盟军，如代理分销商等就可以生龙活虎出去抢单，华为就缓过来了。
　　人力资源方面仍然是任正非不断强调的主题，他要求在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，提高人均效益。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，激活整个队伍。末位淘汰永不停止，研发体系的战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化，确保冬天过去，春天到来时，组织结构和战略队形保持不乱。
　　他指出，对华为来说，只要结构不散，组织不垮，前面烧掉的钱就会变成所有后来的无形财富，这些都是华为的增值财富。现在，华为正处在一个好的时机，要享受以前投资增值，要团结起来使这个队伍不要散掉。很多公司现在热血沸腾，还要准备做第二个思科。任正非认为没有那个时代了，过去的时代未必会重演。
　　3 冬天常态化
　　进入2008年，华为发展进入了一个新的阶段，2007年年报显示，华为销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非又在第三次警告冬天。
　　但他提出的看法较以前浓重的“狼性”有所缓和。他认为，面对当前的形势，面对竞争对手，要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。要向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极、但有序地开展竞争。
　　“我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。”任正非反复谈起危机经验。比如光传输产品，七八年来降价了二十倍。过剩导致绞杀战，就像拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。“华为公司能长久保持到这个状态吗？”
　　“当然我曾经悲观过啊，我曾经很发愁，觉得苦闷啊。”任正非把工资问题也放在了心上，他说，“华为公司只要稍稍不行了，怎么发工资啊？我觉得这是很大的压力。”
　　此次发言，任正非更为直接面对的是队伍中的“寒意”，
在2006年5月末，华为经历影响甚大的员工胡新宇死亡事件开始，两年来不断有员工出现非正常死亡，诸如自杀等。任正非主要针对华为内部“非正常死亡”过多，发表了看法。
　　“近期有些员工自杀，我心里是很沉重的，也很理解他们，因为从1999年到2007年，其实我个人就有多次有感觉活不下去的经历，我跟他们是同类，所以我才有这么多感触。”任正非如此表示。
　　他劝告员工，不要做一个完人，做完人很痛苦。他对有些进来也就一个月不到两个月左右的员工出现自杀现象很痛心，认为华为忽略了心理测试，对这些员工的心理关怀也不够。
　　对于此，华为实施了一系列措施，对那些前线竞争进行投标、进行高强度作业、压力太大的员工，可以短时间到海滨去度假，费用由公司支付。还有一些强度太大，短时间身体不太好的，可以临时到五星级酒店进行缓冲。华为购买了一级国际救援年为员工支付的各种保障费用约为8亿元，华为员工在海外有意外，有直升机送到他们认证的医院去抢救。
　　“我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”华为内刊指出，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境却比以往更严峻。业界几次大兼并正在给华为造成压力——爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，一下子使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大了。
　　2004年冬天的判断还在延续：信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。
　　但华为强调了创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。
　　内刊《华为人》今年第四期还强调，要建设充满活力的内部机制，这是企业可持续成长的活力之源。当宏观经济形势好的时候，少有企业思考这个问题，当企业伴随着经济周期的变化，再思考生存问题时，往往为时已晚。
　　华为总结的经验发人深思：纵观那些已经倒下的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身生长的基因，能否保持持续的危机意识和创新精神，能否构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力，从而为企业提供的是生生不息的长期牵引力。
而冬天预警和危机意识，已经成为了华为的基因。
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茶 余 饭 后& 互联网冬天到来 不过只是暂时的
互联网冬天到来 不过只是暂时的
& & & &继在最近对员工的考核和淘汰制度升级、联想裁员3200人、凤凰网裁员转型、停止校招、停止社招、停止社招之后，&妖股&暴风也不甘落后，将对现有的员工裁员30%，尽管暴风对外宣称&这是正常的优化&，但这种说法并不能给大家带来一定的可信度，相反的是，大家都觉得，这个冬天，来的比往年早一些。　　百度缩减招聘的三个原因　　以百度为例，据媒体报道，百度副总裁朱光曾说，百度有20%的员工是不需要存在的。他们之所以存在，不是基于业务需要，而是为了完成国家就业率的任务。虽然朱光在随后进行了辟谣，但我相信他的这个说法是成立的，只是以他目前的身份，不太适宜承认这样的事情。　　对于百度停止社招的原因，我认为有三个方面：　　一、百度面临着运营压力。百度总营收为165.75亿元人民币，较2014年同比增长38.3%，整体营收依旧保持着稳健的增长，但是之前分析师的预测是，百度39.2%的增长幅度，也就是188亿元人民币。从目前来看，百度在移动端的投入不算是尽心尽力，只能说给一个及格分，因为之前百度在移动端的投入，都属于战略性投资，比如手机百度、百度糯米、百度输入法、百度地图等，尽管有一些用户量，但实际上这些移动端并不能为百度的营收造就一个美好的效果图。　　随着O2O的大格局逐渐明朗，百度又在上面追加了大量资金，200亿投入百度糯米，不过它最大的对手是美团+大众点评，因此短期内百度不可能用钱来砸出一个未来，在不指望O2O迅速挣钱的前提下，无疑当下停止社招、减少运营成本是最好的选择。　　二、个人贡献度低。百度的员工和的员工人数差不多，但百度的总营收却为Google的十分之一，也难怪李彦宏上火。俗话说的好，攘外必先安内，以百度为代表的互联网大企业，必然是先停止招聘，随后大幅度裁员，对于这点，阿里巴巴做的不错，早在年初的时候，马云就说阿里今年出一个进一个，不多招人。　　三、高水平人才青黄不接。其实，无论是互联网企业还是传统企业，做大了就必然有蛀虫，也就是所谓的&划水一族&，一般这个比例会占到20%左右。在百度某部门有几个长得模样不错的PM，实际上对技术不懂、对市场也不懂、甚至连产品架构图都做到全是逻辑颠倒，当技术回复看不懂的时候，这几个PM就会让技术自己看着办。一个项目开发周期，比如360的产品开发小组一个月就能完成，而这几个PM的小组，至少要做三个月。这就是&划水一族&的典型代表。　　之前和百度一个做产品的朋友聊过，目前百度优秀的产品经理大部分都跳槽了，小部分的心有余而力不足，好不容易一些新人培养好，没几天又被其他家挖走了，剩下的都是水平一般的。当我问及原因的时候，他苦笑着说，在百度是没有自主权和话语权的，连俞军都被逼走了。　　O2O的日子也不好过　　一个社区O2O的公司，今年三月份的时候才60-70人，然后四月份拿到两千万美金(实际只有三分之一)的A轮融资，团队一下子扩张到400-500人(多为线下团队)，到九月底因为资本寒冬融不到资，现在正在开始解散团队，还剩一百多人，老板也在找接盘侠。　　E洗车多项业务已暂停，濒临倒闭，目前也有一百多个员工离职了。另外还有一个朋友，做的生活类O2O项目，拿了某大佬一笔两千万投资，也跟我说钱快烧完了，投资方不打算追投，目前在另谋出路。　　从这几个例子，就可以看出：　　第一点，投资人或投资机构，目前对O2O项目的投资越来越谨慎，记得2014年的时候，刘强东就在某论坛上说过：国内资本市场的&傻钱&会越来越少，连王兴把美团的现金流都看的紧紧的，更不用说精明的投资人了。不过这对于讲故事的O2O企业来说，是一场大的灾难。前阵子跟一个朋友聊天，他说他们机构现在投项目，20万都要考察几个月，我心底想，恐怕你这20万的天使还没到，人家连半个月没撑下去就死了。　　第二点，投资人或投资机构，更看重商业模式，他们所关心的是多久能挣钱?能挣多少钱?跟他们讲故事画大饼，然并卵。　　第三点，国内政策飘忽不定，拿打车和专车来说，国内各地官方态度不一，也具备政策上的多变性，就算之前官方是放养状态，但一旦市场成熟，就会实施规范化管理、制度化管理。这也就说明，投资人后面会对跟政策有关的项目更加敏感，相信会有一部分的O2O企业会受到牵连。　　虽然寒冬来了，会对O2O领域有一定影响，但可以肯定的是，O2O未来可期，习惯投机的人在夏天也有风险，而务实和坚持的人在冬天也有机会。　　传统企业更受经济冲击　　现在国际经济是由于互联网的出现，各国的经济周期产生了一定程度的协同性。以前国际间的热钱可以通过国际间的经济周期差异来产生此起彼伏的效果。所以，每几十年，就一定会有一波大的国际经济危机。只是之前由于有其他国家转嫁过渡，才不那么明显。互联网的出现导致这次危机很明显。　　先来说三个例子，三家手机零配件生产商，一个是为中兴华为供货的一级供应商福昌电子，10月9日倒闭，欠款2.7亿;一个是中显微工厂，10月12日倒闭，欠款6亿;另一个是惠州创仕科技，10月15日倒闭，欠款10亿，这几家都拖欠了巨量货款和工资。　　其实，还有一家和福昌同一天倒闭的，叫东莞京驰塑胶科技有限公司，也欠了供应商三千万货款。而电子之都东莞，昔日繁荣的市镇工业区，无论是常平镇的木伦工业区、大朗镇的大井头工业区，还是寮步镇的万荣工业区，都已经是一派破旧的景象。　　提到上面这些，你们还认为仅仅是互联网的寒冬吗?这些传统供应链企业倒闭潮背后，实际是中国制造业的竞争力节节走低。　　传统制造业淘汰不是好事，因为资金流向有问题，国家还是要靠制造业来支撑，高新产业不过是锦上添花而已。汽车产业也在放缓，几个车厂已经停产检修。　　从传统企业来看，最先感觉到经济下滑的是个体经营者，从12年开始个体经营的就开始有很多歇业的;其次是私营老板和企业管理层，以及企业的销售部门人员，感觉经营越来越难，这个基本从13年开始;最后才是企业普通员工和机关事业单位人员这些拿固定工资的人员，这些人对整体经济不是很关心，经济下滑对他们的影响滞后，只有遭遇收入下降及裁员时才知道经济不好。现在国内的经济萧条已经传导到企业普通员工这一层面了。　　尽管今年裁员的互联网企业很多，但是这并不意味着互联网企业不行，泡沫太严重，恰恰相反，在经过新一轮的洗牌和自我修复之后，互联网还会迎来一个重生。目前，各互联网公司都在寻找一个价值最大化的商业模式，并整合PC和移动端，传统企业也在谋变，在经济浪潮下寻找一个转型和改变的契机，困难只是暂时的，冬天来了，春天也就不远了。　　今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人都死在明天晚上，看不见后天的太阳&&马云
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作者:鸡啄米
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在经历了一轮低估之后，互联网似乎再次受到风投的青睐。随着3G手机的日益普及和带宽的拓展，互联网行业新的应用和新的模式不断涌现，网游、B2C、分类信息、网络社区、移动互联等细分领域已经越来越受到风投的关注。
网游半年涉资约6亿元
在金融危机的影响下，中国整个投资额度和频率都出现了紧缩态势，但网游行业却属于一个特例。
“中国网络游戏行业非常活跃，仅仅在过去半年中国的网游行业完成并购和私募融资的交易额达到了6亿元人民币左右。” ChinaVenture创始合伙人陈颉告诉上海证券报记者。
记者粗略统计，自年初以来，已经有好几笔大的投资花落网游。其中，宣逸互动获得一千万元投资；4399在线游戏获天使投资；798Game获得IDG和英菲尼迪2000万美元投资；汉森信息获得松禾资本的5000万元投资。
另外，值得一提的是，日前博瑞传播斥资4.41亿元人民币收购梦工厂。4.41亿元人民币，不仅刷新了国内公司网游并购的新纪录，也开创国内A股上市公司涉及网游领域的先河。陈颉认为：“事实上，未来的一段时间内网游行业并购重组将不断增加，行业整合将成为主旋律。”
ChinaVenture另一位创始合伙人杨伟庆日前在发布《2009年网络游戏投资机会分析报告》中重点指出：“对于互联网不同市场数据进行对比，对不同细分互联网领域做同期增长率的对比，会发现网络游戏，包括B2B、B2C的网上购物等都是比较高速成长的领域，尤其是2009年至2012年期间，未来三年预期网络游戏跟网络经济的成长应该是基本吻合的。盈利模式也在多样化，有一些有计费版、道具版，或通过广告获得营收，从未来产业发展来看，越来越多地向多元化收费方式发展。”
杨伟庆则指出，网络游戏的核心竞争力在于是否拥有核心的用户群，能否低成本地获得这些用户。而目前非常火爆的开心网等SNS（社区网站）则恰好拥有这种优势。开心网日前宣布，其注册用户数量已经突破4000万大关，并以每天20余万新增注册用户的速度持续增长。
移动互联网迎来春天
中国3G时代正式拉开帷幕，一场移动互联网战役似乎一触即发。在电信运营商力拼移动互联网市场的背后，B2B巨头们也正在暗中观察，试图整合营运商渠道，以扩大电子商务用户规模，搭上移动互联网的“顺风车”突围而出。
今年初，B2B服务提供商网盛生意宝宣布，计划将电子商务搜索搬上3G手机。生意宝这款“生意搜”拟通过移动互联网搬上3G手机，以帮助中小企业主随时随地即可联系到生意对象。此外，网盛生意宝方面还透露，其“3G战略”不仅限于将电子商务搜索搬上3G手机屏幕。
记者了解到，阿里巴巴此前也曾推出基于手机平台的B2C业务。网盛生意宝董事长孙德良对此表示：“一两年前我们就密切关注3G在中国的发展，业界的共识是：‘又一个巨大的商机来临了’。我相信，3G时代的电子商务搜索必将得到极大地普及，其发展前景将不可估量。”
投身移动互联的另外一个成功案例是原金山软件CEO雷军。雷军自己投资了手机浏览器公司UCWEB，目前在手机浏览器端已经占据了垄断的份额。 雷军认为，“2009年是移动互联网发展的元年。对过去7年中产生的大量公司而言，大浪淘沙之后是一个重新排座次的机会，同时也是未来10年发展奠定基础的一年。”
其实，从2009年初，在移动互联网领域的投资就开始急剧增加。2009年2月，空中网获得诺基亚旗下风险投资部门诺基亚成长伙伴投资680万美元；同样在今年2月，澳大利亚电信运营商澳洲电讯（Telstra）宣布，出资3.02亿澳元（约1.9亿美元），以获得闪联互动和SharpPoint家媒体服务公司的67%股权。
另外，手机游戏也可能将在3G时代获得长足发展。德同资本主管合伙人田立新认为：“未来手机功能逐渐强大，3G到来后成本更低。在这一情形下，试着用手机做一些社区类或网游类的活动，它产生的商机会越来越多。中国有将近7亿的手机群体，是全球最大的。这个商机怎样发展，是值得探讨的话题。”
IDG资本合伙人张震认为，3G时代数据业务将成为运营商重点发展的部分。从日本发展经验看，在中国两三款优秀的游戏足以支撑起一家上市的手机游戏公司。3年后，中国将出现两到三家无线互联网上市公司。
本文来源：上海证券报
作者：张韬
责任编辑：王晓易_NE0011
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