万万没想到，这才是马云富到流油，刘强东穷到到处拿融资的根本原因万万没想到，这才是马云富到流油，刘强东穷到到处拿融资的根本原因慧眼科技君百家号马云曾经吐槽，没有一家公司能够管理100万快递员，质疑京东模式。“因为中国10年之后，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了，你再管试试？而刘强东则针锋相对回应“沃尔玛全球零售额已经超过了4700亿美元，在全球拥有超过10000家商场，管理着超过200万的员工。”马云和刘强东在大众眼中似乎一直是欢喜冤家，今天就让我们看看他们的企业有什么本质区别。“阿里”是大平台，“京东”是大商家这得先从刘强东的“十节甘蔗”理论说起，他认为：一个产品从创意、设计、研发、制造到定价五个环节应该由品牌商来做。然后接下来的营销、交易、仓储、配送到售后这五个环节应该由零售商来做。京东定位就是这后五个环节：以交易做基础，延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。所以这些厂家跟京东合作，只需要专注在产品的生产阶段，流通环节交给京东来做，比较符合专业分工的理念。可以说，京东是零售服务商，是为品牌商打工的，这就是京东的自营电商。阿里是平台电商，定位即：上述十个环节仍然需要由卖家自己来做。我作为平台仅提供展示机会和流量来源，他们需要尽可能的招揽各种卖家，然后给卖家一个站点，由卖家自己更新和维护，并向他们收取保证金、服务费、提成等等费用，而卖家自然会以市场需求为导向，所以最终形成了一个品类繁荣的大集市；因此“淘宝”的品类相当丰富，五花八门、应有尽有、有求必应，这就是“万能的淘宝”的由来！阿里是横向发展，京东是纵向延伸，一胖一瘦因此，“阿里“的定位是是帮卖家赚钱；“京东”的定位是给自己赚钱。令人啼笑皆非的是：“阿里”根本没有帮卖家赚到钱，而“京东”也从来没有给自己赚到过钱。这是为什么呢？对于阿里的“淘宝”或者“天猫”来说，卖家得到的仅仅是流量，为了争抢流量往往还需要付出更多的额外成本：不仅要被价格战拉下水，还要不停的购买广告位（价格水涨船高），竞争成本暴增，生存状况普遍艰难。这也是越来越多卖家放弃淘宝原因，于是这也被概括为传统电商瓶颈来临。所以，阿里是没有帮商家赚到钱，但是却让很多消费者得受益了，因为中国的消费者确实可以买到更加廉价的产品，当然这也是一把双刃剑，因为很多假货充斥进来了。卖家的入驻性决定了管理的难度：口子放开了，假货自然进来了；口子收紧了，产品就不繁盛了，这种两难局面是阿里的开放平台定位决定的。&而在京东上面，60%产品都是都由京东经手的，京东就好比是一个互联网零售企业，批发产品在网上卖，赚取的是产品差价。在京东下单，付款到京东，打包和发货也是京东，售后也找找京东。所以京东要有庞大的采购团队、销售团队、客服团队，物流团队。京东这种集中采购、广泛派送的模式必然对仓储有很大需求，必须要做物流。早就在江苏宿迁（刘强东老家）建立总面积达6000 多平方米的全国呼叫中心，执行统一标准的客户体系；完善自有物流和配送体系，目前已覆盖1300个行政区县，推出“限时达”、“极速达”、“夜间配”等配送服务，京东员工达7万多名，绝大多数是在仓储和配送岗位上工作。快递员未来还能当做推销员使用，成为O2O的线下流量入口。&京东自建物流，就可以不受其他物流公司的影响，成为少有的能在假期中保证送货的电商。它整合了传统生产型企业和互联网营销端的产业链，从而更容易控制整个流程，这保证了产品质量，赢得了用户口碑和较高的忠诚度，但是京东庞大的物流体系也有弊端，这种发展模式能扩张到什么程度呢？按照刘强东的计划，京东希望未来能拥有60万名员工，这样的扩张节奏，蕴藏的风险十分巨大。管理一个拥有60万名员工的企业，保持零售和物流两个方面的效率第一，绝非想象中那么简单。做个对比：2013年，淘宝+天猫完成订单113亿张。假设京东物流团队人均完成订单能力不变，需要144万人的物流团队来配送这些订单！马云也这样质疑京东：中国十年之后每天将有3亿个包裹，届时京东还能应付过来吗？京东需要花更多的成本去维护订单量、产品供给、物流仓储等，这是京东的软肋。所以，京东投入太大，赚的是口碑，没有利润。阿里是互联网+，京东是+互联网阿里更像一个互联网企业，是互联网+；依靠无限扩大商品的种类，让消费者始终有更多的选择，并且抓住了中国经济增长红利：外贸转型、零售业变革、草根创业热潮，甚至山寨横行、信用缺失等， 不断扩张。成为土豪一点都不奇怪。而京东像一个传统零售企业，是+互联网。作为一家传统企业，钱需要一分一分赚，效率就是生命，京东注定苦逼。所以需要它不断引入资本，最终实现上市。然后再通过圈钱继续投入和扩建，竭力保障产业链完整、物流体系顺畅、产品质量和服务过硬，从而扩大消费者数量。互联网究竟是你的表面还是你的灵魂，决定了你的毛利率！近几年来阿里毛利率一直维持在70%左右，最高时甚至达约78%。而京东毛利率直到去年才提升到约9.9%……阿里是踩着数百万商家挣扎生存的前提下站起来的，京东是踏着资本的鲜血和烈士的足迹向前行！阿里开放，京东封闭阿里思路还是开放模式，比如与其他公司一起合作组建菜鸟物流，仓库都是共享的，物流公司、淘宝卖家、各个企业都可以来使用这个仓储服务。这就会形成一个物流交易的数据，通过分析就知道在什么时间、什么区域、需要什么商品。于是各类卖家可以将物品提前放入各地的区域中心库，而同时运输成本当然也小过一单一单的寄送给各地的买家，还可以使网购实现24小时到达，这个举措就搭建了一个物流生态，共享资源，大大推动了中国电子商务的发展。京东建立起的庞大物流系统是货仓为核心，覆盖到二线城市。这也是其快速送达的根本保障。但京东的物流是独立的物流，京东模式较为封闭。京东有物流，阿里有支付要是论独立资源，阿里的支付宝有超过3亿实名用户，其中活跃用户接近2亿，京东的网银在线虽然未公布相关数字，但相比二者的差距不小。虽然在京东和腾讯合作以后，用户可以使用微信支付付款，但微信支付毕竟是腾讯的产品，除了要交费率之外，过渡依赖微信支付也会影响京东金融延伸业务的发展。京东在模仿阿里，阿里在模仿京东京东虽然以自营为主，但其开放平台（POP）业务也在高速增长。从3C产品为主到全品类计划，从全部自营到开放第三方平台。早在2013 年下半年起，京东开始向第三方平台提供仓储服务。在仓储物流部署基本完成后，京东将把60%的资源开放给合作伙伴。但是：刷单、假货、服务差等等问题，在天猫上有，在京东的开放平台上也就会有！京东是以3C行业起家，阿里也开始不断入侵其它垂直行业，并且做纵深化，比如文化娱乐业、金融业、交通、教育等，比如通过股权收购，将新浪微博、高德、华数传媒、文化中国、优酷土豆、UC（优视）招至麾下，搭建起了文化娱乐板块；还在移动平台、垂直 O2O、云计算服务、视音频服务等领域布下了互联网生态局。此外，阿里还通过投资TutorGroup 平台进军教育行业，通过收购穷游网布局旅游业，通过收购海尔和银泰部分股权夯实其物流和实体店领域。水木然点评：中国即将由“市场经济”步入“资本经济”时代，无论阿里还是京东，都有个共同特点：他们都是“资本运作” 的典范，资本的本质不是钱，而是一种支配权，通过支配带来更多的支配权叫做资本运作，通过资本运作优化配置社会财富，从而创造更多的社会财富，就是资本运作的社会价值。延伸阅读：刘强东和马云，老虎和孔雀两人是不同的管理风格，一个是老虎型——支配性强，一个是孔雀型——表达力强。1、成长经历对比&刘强东成长经历：1974年生，江苏宿迁人；1996年毕业于中国人民大学(社会学系)；1996年至1998年就职于某著名外资企业，历任电脑担当、业务担当、物流主管等职；日，在中关村创办京东公司，代理销售光磁产品，并担任总经理；2004年初涉足电子商务领域，创办“京东多媒体网”(360buy京东商城的前身)，并出任CEO。&马云成长经历：1964年生，浙江省杭州市人；1988年毕业于杭州师范学院英语专业，之后任教于杭州电子工业学院；1995年，在出访美国时首次接触到因特网，回国后创办网站“中国黄页”；1997年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场；1999年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站；日，阿里巴巴有限公司和杭州师范大学合作共建杭州师范大学阿里巴巴商学院，任董事会董事长。&2、管理风格对比&领导特质刘强东：老虎型——支配性强。马云：孔雀型——表达力强。&个性特质刘强东：雄怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、敢于挑战未知、竞争性强、不妥协、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心、目标导向。马云：社交能力极强、热情幽默、口才好、说服力强、乐观和善、具同理心、善于察言观色、会打扮、懂得自我宣传。行事风格刘强东：作决策时，往往喜欢运用权威，比较专制，“拍脑袋”决定。马云：对自己充满自信，也能信任别人。擅长说服人和鼓舞团队士气，也擅长有效分配工作，建立较强支持体系。刘强东与马云的个人性格与企业商业模式差异，会不断交错、竞争及完善，不断推动行业进步与多样化发展。就目前的状况来看，京东还比不上天猫；但是世界是不断改变的，或许未来有一天京东超越天猫，但是刘强东也不会成为下一个马云，只是刘强东与马云都将成为改写中国电子商务历史的革命性人物。&以上内容纯属个人观点，谨以此作为一点小小的对比。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。慧眼科技君百家号最近更新：简介:深度解析科技前沿，分享最新科技资讯作者最新文章相关文章如何融资？_百度知道
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&&& &&正文
刘强东：花掉的每一分钱都会十倍百倍赚回
　　【中国企业家网】日前，京东商城已宣布完成第四轮约7亿美元的普通股股权融资，投资方包括本轮入股的新股东加拿大安大略教师退休基金和来自沙特的王国控股公司(Kingdom Holdings Company)，京东的一些主要股东亦跟投了本轮。这对其竞争对手来说无疑是一次重击，对国内电商格局又意味着什么？
　　对此，2月17日，京东商城CEO刘强东在发给内部员工邮件中回应此事。尽管刘强东强调融资“没什么值得高兴”，但信中短短800余字含40个感叹号，不难看出，本轮融资还是让刘强东着实情绪亢奋一把。在一轮轮的唱空浪潮中，京东依然活蹦乱跳，就像不死的小强，一次次打破“必死”预言。
　　京东不死的筹码是什么呢？刘强东在邮件中透露本轮融资已经到账，迄今京东账户上的现金储备超过150亿。他信心满满地说，依靠这批资金，京东将不必顾忌短期财务表现，立足未来进行对物流、开放平台、信息平台和金融业务的长期投资。“唯一可以阐明我们过去多少年埋头苦干的精髓所在：我们在进行价值投资！”
　　刘强东在邮件中再次向员工强调，如果京东商城在几年前放弃品类扩张、放弃做平台、放弃做物流，那它已经是一个盈利的电商。但是京东在两年前就确立了目标，要将所有业务平台化。刘强东称，未来，京东所有业务都要平台化，目标做一个和阿里完全不一样的平台。
　　“谁到最后真正能够为客户带来最好的用户体验从而为客户创造更多价值？比拼的是最终谁能够保证产品质量、服务更好、价格最低；谁到最后真正能够为合作伙伴带来更低成本、更高效率从而为他们创造更多价值？比拼的是供应链服务能力等等；”刘强东坚信“未来的商业纷争必然是平台之战，背后是价值之战！”
　　对于京东而言，这是一个很大、很长远的布局。但由于迟迟不盈利，在前期投入过大，资本方是否有足够的耐心等待京东迎来收获期的那一天？刘强东再放豪言：“今天花掉的每一分钱，将来都会十倍、一百倍的赚回来的！”
　　影响京东未来命运最关键的因素，不是淘宝，不是苏宁易购和国美库巴，也不是亚马逊中国，而正是京东自己。而对于CEO而言，最重要还是驾驭投资的能力。
　　有作者曾撰文《不死京东的收官之战！》，这篇文章得到了刘强东的盛誉，认为是最近3年唯一一篇写对其心路的文章，称文中对京东的物流、信息系统、品类扩张都点评的很到位。中国企业家网亦将此文附在文后，其中对如今电商态势的判断与思考，颇值一读。
　　以下是刘强东邮件全文：
　　各位同事，
　　这篇文章是最近3年，唯一可以阐明我们过去多少年埋头苦干的精髓所在：我们在进行价值投资！
　　几年前我说过：一个能够为客户创造巨大价值的公司永远不会失败的！文中提到的我们过去几年的几个事情：物流、信息系统、品类扩张！点评都很到位！值得一读！
　　如果我们07年不开始投资物流和信息系统，我们07年前都是盈利的，那最多是个赚钱的成功个体电商而已！
　　如果我们不进行品类扩张，我们10年就可以实现微利！那只是一个成功的3C垂直电商而已！
　　如果我们不在10年就开始筹备pop业务，去年就可以实现季度盈利！那只是一个成功的电子商务公司而已！
　　而我们真正做的是平台！！！一个和阿里完全不同的平台！！！
　　2年前我就说过：未来，我们所有业务都要平台化！所以后来我们陆续开放web、物流、信息系统，同时布局金融平台业务(这些业务前3年带来的都是亏损的)！我们今天投资的所有业务都将向社会开放，都将成为一个又一个平台！最后形成一个庞大的平台网络！
　　未来的商业纷争必然是平台之战，背后是价值之战！
　　谁到最后真正能够为客户带来最好的用户体验从而为客户创造更多价值？比拼的是最终谁能够保证产品质量、服务更好、价格最低；谁到最后真正能够为合作伙伴带来更低成本、更高效率从而为他们创造更多价值？比拼的是供应链服务能力等等；
　　谁到最后真正能够为社会创造更多价值？比拼的是有质量的就业、税收贡献等一切合法化、阳光化。谁能带来更多价值谁就能笑到最后！！！
　　我们会继续围绕“价值”为中心进行持续的、一切着眼未来进行投资！今天花掉的每一分钱，将来都会十倍、一百倍的赚回来的！
　　融资不是一个技术！没什么值得高兴的！有了钱未必行，但是没有钱万万不行！本轮融资已经到账，迄今我们的账户上最多已经拥有超过150亿的现金储备！
　　(依赖强劲的现金流，前面的十几亿美金一分钱都没少，还多了十几亿人民币)这些钱将会保证我们不必顾忌短期财务表现，立足未来进行长期投资！
　　新年是一个全新的开始！让我们继续并肩战斗！为我们的理想和梦想而战！
　　兄弟们！现在还不是我们笑的时候！等到山花烂漫之时，我们会笑得更加从容！笑得更加阳光！
　　春天已经来了！山花烂漫之时还会远吗？
　　你们的，
　　刘强东
　　京东商城史上融资盘点
　　2007年，京东商城获得了来自今日资本千万美元的融资。
　　2008年底，今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生私人公司共计2100万美元的联合注资，为京东商城的高速发展提供了资金保障。
　　2011年初，京东商城获得俄罗斯投资者数字天空技术(DST)、老虎基金等共6家基金和社会知名人融资共计15亿美元。
　　不死京东的收官之战 &
& & 作者：宗宁
　　2月16日晚间消息，京东商城确认完成新一轮约7亿美元的普通股股权融资，投资方包括本轮入股的新股东加拿大安大略教师退休基金和来自沙特的王国控 股公司(Kingdom Holdings Company)，京东的一些主要股东亦跟投了本轮。这样，京东到目前的融资总额已经达到了23亿之多，融资金额已经达到了一个比较惊人的数字，更让人震惊的是，在现在这个显然萧条的年景里面，还能达成这么高额的融资，无疑让竞争对手想死的念头油然而生。
　　唱空者的坟墓
　　无论是什么原因，唱空京东一直是电商界比较盛行的口径， 很多人一路看衰京东过来，扩张类目的时候说扩张必死，自建物流的时候说自建必死，卖书的时候没说死，反正也不看好，现在卖车搞机票酒店了，又说不垂直必死，平台化了，又说平台必死，一路必死过来，京东还是活蹦乱跳。
　　最知名的唱空者也是京东的主要竞争对手当当网CEO李 国庆，在2012年就有两次著名的唱空喊话。第一次是在2012年3月份，说京东的钱只能烧到七八月份，第二次则是在第一次预测失败后的2012年11月 份说，京东再融资也只能烧到明年的三月份。而在2013年的2月中旬，京东再次到帐7个亿美金，显然就是用钱生火烧锅炉，烧到三月份也毫无问题。而唱空者 的每每落空，让所谓的专业人士显得更像一个诅咒的怨妇，至少前两次唱的时候，大家还以为他真懂。
　　2012年显然是电商小年，随着经济的萧条和紧缩，电商行业挤出效应明显，小型垂直电商纷纷或倒闭或并购或转型，而另一个电商明星凡客七轮融资之后，业务停滞明显，上市无望只得瘦身自保，业务增长明显放缓。
　　在淘宝的强势倒流量之下，富二代天猫的发展还算不错，只是平台类B2C终究和自营还有很大差别，所以尽管销售额较京东更高，比较的意义却比较小。苏宁高额融资从资本市场抽血大力发展电商确实崛起迅速，但显然距离自己设想中的目标还比较远，而且用户搬家比较明显，把用户从线下实体店搬到线上等于是在革自己的命。而在资本市场萧条和股东压力巨大的情况下，这种烧钱的买卖还能坚持多久，显然让人心生疑虑。当然，即便如此，目前苏宁易购的销售额也只有京东的四分之一，增长速度也没有京东快，问题却暴露多多，并没有露出可以与京东一战的王者霸气。
　　其他电商的声音都比鼎盛时期小了很多，基本都在自保的困境之中，或者易迅这样的富二代喊得虽响，数据却差距太远。京东回头看去，几乎已经看不见对手的身影，而所有人都咬着牙在等京东油尽灯枯再上去分食，结果京东宣布第四轮融资成功，让远望者一口甜血涌上喉头。
　　京东的价值
　　2012年，京东的销售额超过600亿(97亿美金)，较2011年(34亿美金)增长率仍接近200%，这一点是国外投资人比较认可的一点，虽然仍在亏损，但这种增长速度，依旧显示了其比较大的想象空间。如果说以前还认为京东是中国的亚马逊有些飘渺，现在的形式则已经变得十分明朗。
　　在 大环境的萧条下，京东这种依旧高速的增长凸显了弱市场下的挤出效应，同样的事情也在团购领域发生，在团购倒闭大潮中，美团的月销售额却创了七亿新高。萧条 市场下，各电商网站的用户纷纷向领头羊集中，京东扮演了一个收割者的角色。越是弱势的市场，领头羊的优势就越强，这也深刻阐述了“危机”一词的含义。在市场高度繁荣的时候，百花齐放的时候，京东没有一统江湖，在市场萧条的时候，却可以一举奠定领军地位，从战略的角度来看，有很强的示范意义―-那就是正确的烧钱建立长期的优势。
　　普通意义的电商，说白了就是流量竞争，得流量者得天下。稍微有些头脑的做做品牌，比如凡客。京东则下了很大的功夫在物流和供应链上，这一点远见和耐心，是其 他电商无可比拟的。虽然凡客也看到了这一点，并在如风达上也做的不错，但凡客的客单价和毛利率成了先天的制约，其实比较可惜。因为走对了，没坚持下去。其 他人则死不足惜，属于坚持的走错了。
　　在京东深挖基础建设的时候，大家都在沸沸扬扬的融资炒作买流量，在京东高举高打品牌建设的时候，大家却 有些后继无力支撑前行苦等京东倒下，而在寒冬中电商竞争的最后关头，京东再次融资成功，而其他人却已经奄奄一息。本质上，其实并不是一个融资多少的问题， 却有一个田忌赛马的意味在里面。
　　良好的物流供应链带来了良好的用户体验，低成本高效率，单月库存周转只有二十多天，是亚马逊四十多天的一半，这些都不是一朝一夕可以建立起来的，而一旦建立起来，就是京东的价值，就是壁垒。
　　电商收官之战
　　电商是趋势，大家都知道，但做趋势往往死的更快，因为很多时候你分不清是形势让你起飞，还是本事让你起飞。当你错把形势当本事的时候，形势变了，自己就有可能会从高空跌落。所以决定胜负的，就是坚持，大家都快渴死了，突然竞争对手捡到一桶水，这种绝望比饥渴更可怕。想必当当强行从客户账户中扣钱做活动促销就是最后的涸泽而渔和坚持到底的殊死一搏。可惜在京东的融资成功下，涸泽是完成了，鱼也生气了，但却并无法保证自己能够坚持到底。
　　而这个时候，大部分人已经丧失了反抗的能力，京东也进入了收官阶段，在内在价值和外在资金都占有巨大优势的情况下，几乎没有人有能力可以翻盘。而阿里拿出的一千亿去做物流，没有三五年，也不会成型，而三五年后，是什么局面，谁又能预料呢？
　　萧条环境之下的此消彼长尤为可贵，电商大战到了最后基本也可以盖棺论定，京东年前提出的“修养生息”战略基本上已经对这种情况做了预判，以现在的形式来看，能打败京东的，也确实只有京东自己。
　　一点启发
　　电商大战到了最后，给我们的启发其实也很简单，那就是认真的做价值远胜于喧嚣的做场面。这一点放到其他行业也都成立，各行业最后剩下的往往就是坚持做价值的，而炒作一时爽的很多人往往会倒在最后一公里。
　　京东在战略上的取舍精准也很值得学习，无论是在对物流体系的用心上，还是在融资策略的强硬上(刘强东融资要求自己必须掌控董事会)，还是在每一个品类的开拓实际上，以及为了应对高速发展，冗余员工体系的培养和管控上，实际上都可圈可点。很多人认为电商就是烧钱，是完全错误的，要成功永远是要正确的烧钱。就好象同样的几千万美金风投，美团可以实现年销售额六十亿，24券则欠了一屁股帐倒闭了事。
　　所以对于CEO而言，最重要的能力还是驾驭投资的能力。
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我的钱被骗了存在京东小金库里面怎么才能取出来
我的钱被骗了存在京东小金库里面怎么才能取出来
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兄弟，我也是同样被骗了！这么复杂，转来转去，骗老子的钱存进去时那么简单，取出来时那么复杂！还不是就是想骗我那些钱嘛！幸好我这么多年一直用淘宝，支付宝，原来鸟京东是个大骗子哦，钱存进去容易取出来困难。老子几个月前就在银行销卡销户了，还要跑到其它开户行城市坐飞机去银行柜台盖章，京东这个大骗子，现在还把老子的账户封掉了，进去都进不去了，死垃圾！我也有同样的情况，我自己存进去都很久到现在取不出了！算是被京东骗掉了！
提取就好了……
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。刘强东谈京东融资：中国风险投资人不给我们钱
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刘强东谈京东融资：中国风险投资人不给我们钱
刘强东谈京东融资：中国风险投资人不给我们钱
　　王然 邹卫国
　　这似乎成为一个定律，作为一家互联网公司，总需要一个极其美妙的故事才能把自己成功推向资本市场，这样才有看头。京东商城董事局主席兼首席执行官自称“最不会讲故事”，但他说，“我觉得数字更有说服力”。
　　对他而言，可能最有意义的数字分别是15和2013。京东商城刚刚宣布获得第三轮15亿美元融资。这比当下诸多互联网企业IPO的规模还要大。
　　2013年，对京东商城意味着什么？三年内，京东商城准备突破千亿规模；三年后，走出微笑曲线底部并实现盈利；将上市并讲述一个振奋人心的创富故事——50个亿万富翁，500个千万富翁。
　　本报独家专访了刘强东。关于京东的理想与未来，关于15亿美元融资、关于山头文化、关于企业政治，刘强东有问必答。
　　关于15亿美元
　　经济观察报：京东商城终极状态会是什么样的？
　　刘强东：更多的是定义为一个基础物流服务商的角色。
　　经济观察报：打个比方，像电信，它有骨干网和最后一公里？
　　刘强东：应该是从节点到最后一公里。节点就是我们的仓储，最后一公里就是我们的配送。厂商就负责研发、生产、制造，从工厂大门出来那一刻开始，就算是京东的。
　　经济观察报：像这样的概念，估值依据是什么？
　　刘强东：电子商务是相对而言比较新颖的行业，并没有一个特别成熟的估值，只是一个市场默认的估值，包括亚马逊、当当这些公司，基本上都是销售额两倍到十倍。
　　经济观察报：现在进入的人也越来越多。比如说苏宁表示要在电子商务里做到1000亿，如果这样的话，在未来相互之间会有一个很直接的冲突。
　　刘强东：市场很大，苏宁它会取得成功，但苏宁的成功并不代表京东就一定会失败，就没有机会。
　　到今年为止，中国家电市场依然处于一种高度分散，零散分散的状态，整合和垄断程度都没到。苏宁有苏宁的机会，京东有京东的机会。我觉得外界有很多误区，很多人都觉得是不是苏宁做了1000亿，京东就会死掉，京东做到1000亿，就苏宁死掉，老是把两家公司放在一种不是你死，就是我活的这种角度来讲。
　　至少10年时间来看的话，两家公司其实都是在互补的，最主要是为自己主要的目标客户服务。根据我们销售规划，我们三年也会很快突破千亿的规模，当然我们三年突破千亿，不代表说苏宁业绩会下降，整个中国市场，消费市场，最近10年一定会爆炸增长。
　　经济观察报：这1000亿会是什么样一个分布？
　　刘强东：因为我们传统3C业务正好还超过一半以上的，大概应该在600亿左右的规模，其它就是日用百货这样的。
　　经济观察报：第三轮融资为什么是15亿美元？
　　刘强东：我们是根据未来三到五年的资金需求做的一个规划。我们除了投资之外，还要考虑公司资金的一个安全的极限。
　　经济观察报：现在已经有大笔钱在手了，如果做个排序的话，最重要的几件事情是什么？
　　刘强东：就三件事情。第一件事情还是物流；第二就是研发；第三件事情就是收购项目。一家公司DNA培养有时候都需要五年、十年的，当然市场的这种发展速度，容不得你等五年、十年，所以我们会有收购来补充团队的欠缺。
　　关于2013年拐点
　　经济观察报：有一个比较著名的利润微笑曲线，产业链从研发到渠道，它是一个U型的，但是电子商务来了之后，其实就变成L型。这个故事怎么讲？
　　刘强东：如果是把微笑曲线右边切掉，把未来切掉，过去和现在的话那可不是L型吗？但他总是有未来的。现在基本上算是一个中点的左右附近。如果你把未来加上，这个曲线不就完美了吗。你要再看个几年之后，不可能永远不赚钱，是吗？永远不赚钱那还做什么。
　　经济观察报：时间有多长？如果说三十年，那讨论这个东西就没有意义了。
　　刘强东：行业正处于急剧上升的时期，多少会存在一些泡沫，在这个时候很难去强调理性，所谓理性只能会找死。只能说是确保资金安全，度过比较浮躁的泡沫期，生存下去才是最主要的。根据我们的估算，也就年，不可能超过2013年。
　　经济观察报：2013年以后恢复正常？
　　刘强东：一定会。2013年之后，这么大的行业还在全行业亏损那是不可能的事情。
　　一是行业发展规律是不会改变的。在爆炸性增长过程中，一定有着泡沫，钢铁、家电、IT、电子商务等等任何行业都这样，但它不可能一百年泡沫，泡沫期也就五年。所以我们认为从2008年开始，中国电子商务开始爆发，大量泡沫上升，到2013年的时候，一定会重新回到理性上去。
　　第二，到了2013年的时候，整个行业规模很大了，整个行业几千亿，甚至上万亿的规模，竞争不会像现在这么惨烈，现在竞争是不计成本竞争。你亏钱卖，我为了保留我的客户，我也只能亏钱卖，然后大家全部陷到一滩烂泥里去，烂了三五年以后，总有人烂不下去的。
　　还有一个就是2013年之前，各大电子商务公司该投的都投完了，2013年之后也没有什么大规模投资了。投资带来的成本已经大量下降，成本结构会得到一个优化，可能带来赢利。
　　关于融资
　　经济观察报：现在已经有很强的资金实力了，有没有考虑到银行贷款可能会更方便，你尝试过吗？
　　刘强东：当然尝试过。谁也不是不要银行贷款，要风险投资的钱。
　　但几乎拿不到。腾讯、你一个个数去，都是拿不到贷款，都是只能拿风险投资的钱，而且都国外风险投资的钱，我们也很郁闷。
　　我们也希望国内的风险投资能给，但国内的风险投资不愿意给，他说你公司亏钱，我不能投。你要能赚一个亿两个亿的净利润我才能投。那你说，人家能赚两三个亿的净利润，干吗要你投呢？这事也会有一些网友指责，但是你不知道，现实之中，环境是环境，我们也都是被迫的。
　　经济观察报：国内做投资的没有一家对你有兴趣的？
　　刘强东：他们不能接受亏损。
　　这是理念的问题，所以为什么很多人指责说中国互联网都拿外国人的钱，我们也想拿中国人的钱，为什么？没人愿意拿，中国人也不给我们钱，怎么办呢，是不是。
　　经济观察报：是不是主要精力都放在国外机构？
　　刘强东：我们现在这个盘子，国内的基金接受不了，没有哪个国内基金能接受的。我们的估值，还有亏损状况，国内VC理念跟国外的不一样。
　　关于管理
　　经济观察报：我进门看到廉政公告，禁止接受供应商请客吃饭。但革命就是请客吃饭。
　　刘强东：其实对我们所有的合作伙伴，不只是供应商。都有这个要求。
　　经济观察报：有没有因为这个处分过人？
　　刘强东：我们每年多少都会有员工因为这个原因会被辞退掉。我们只能保证有的时候员工违反规则了，把他辞退了，清理这个队伍。
　　经济观察报：要做沟通，可能饭桌上的沟通比你在办公室的沟通会更好。
　　刘强东：我觉得一家公司你的很多理念都靠长期坚持。双方发展是最有效力的，不一定要酒桌上喝得面红耳赤的。我们一个电话，一个邮件可以解决，双方都能够提高效率，降低成本。吃喝要花大量的成本，这些成本反正不是供应商身上，就是在京东身上，这些成本最后都转移到消费者身上去。跟供货商的吃吃喝喝，实际上是在吃我们运营部的钱，这都是我们的理念。我们过去一年因此被开掉的大概有五六个人。经济观察报：这么多年，这么多人，管理是不是一个问题？
　　刘强东：对于我来说，其实管理就是管理我们的团队文化、企业文化，京东企业文化没有严重的断层。每年员工都是一倍的增长，一点断层都没有也是不可能的，重要的都是在个别群体。我们认为只要京东人丧失了我们的企业文化，这家公司一定会立马倒闭。当然，反过来说，只要京东企业文化能够在京东的整个员工当中占据核心的地位、主流的地位，我们的主流价值观存在的话，那么京东方面就不可能出大问题。
　　经济观察报：京东的企业文化是什么？
　　刘强东：我们定位我们企业文化，实际上就是我们的目标、使命、价值观，三条东西加起来，统称为京东的企业文化。目标非常明确，我们希望能够做到国际国内都能排得上前几名，属于强的而不是大的电子商务公司；我们的使命就是让消费者购物简单、快乐，就是每次来下订单很简单，整个过程很快乐；我们的价值观就是我们六大价值观，一直坚持多少年没改过来，诚信、激情、学习、客户为先、团队这些。
　　经济观察报：像这个团队这么大，也有十多年的历史了。按照一般的规律来讲，大公司往往有一个山头的问题。
　　刘强东：这种政治的、官僚的山头文化，老实说在任何公司都是不可避免的。你说这个山头文化一点也没有，那很难，但只能说有一个打一个，不要心慈手软，不能容忍，不能够纵容，不能够放任山头文化。
　　经济观察报：所谓富兵难带，有没有遇到这个问题？
　　刘强东：第一，现在我们的员工还没有富；第二，就是我觉得工作的，如果是富，可能我现在已经算富了，因为我也可以卖点股票，我可以有很多钱。我觉得一家优秀的公司，一个优秀的经理人，不是说他有了一个亿或者五个亿他就不干活了，我们强调自己的生命的价值。所以，我相信有一天公司上市了，我相信我们亿万富翁至少会超过50个的，千万富翁至少来说会有四五百个。我也坚信，大部分员工依然非常兢兢业业，我们有了工作，因为我们希望我们的生命永远活得有价值，跟有没有钱没有关系。
　　经济观察报：一些不同的级别收入规模，它代表的不同管理问题。一亿公司面临的问题、十亿公司面临的问题和一百亿公司面临的问题是不一样的。外部效应可能会使你们成为一个非常公众的公司，并且还会带来一些额外的责任。
　　刘强东：对。
　　经济观察报：能不能谈谈你这些方面的一些想法？
　　刘强东：我没有特别的经验，创业这些年没怎么跟政府打过交道，连工商税务我一个都不认识。以前工商税务也经常会过来坐的，查查你的账，我们都是该怎么着怎么着，如果我的错你罚多少都可以，没有错的话怎么样就怎么样。
　　现在来讲，它不是那种简单的，因为我们在各个地方买地。地价、招商很多很多问题，还有税收，今年我们大概1.5亿到2个亿的税收。你想躲也躲不过去的，他主动来找你。各地市长或者市委书记他会过来参观访问，我们也在学习怎么办。我现在也不能特别成熟地告诉你，但我们不变的原则是我们永远做合法的生意，公司永远不会去做任何非法的生意或者逃税漏税，非法的事情不做。
　　我觉得在这个基础上的话，就把政府当做一个公司的合作伙伴看待，作为在社会上已经是一个有很大影响力的公司，如果你躲开政府，既不现实也不应该，应该跟政府建立一种更好的沟通交流管道，能够让政府更多地理解我们，知道我们在做什么，我们能给社会带来什么价值。所以我们现在的原则就是说，第一，不做违法的事；第二，争取获得政府的更多的理解和支持，能够让我们公司更加平稳地走下去。
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