【最强指南】新互联网时代怎么做好招聘！
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互联网时代招聘有别于传统招聘，需求多变化快，人才稀缺，战略导向，所以对招聘提出了更高的要求
第一章 互联网时代的招聘挑战
互联网招聘有别于传统招聘，需求多变化快，人才稀缺，战略导向。所以对招聘提出了更高的要求。
一、渠道意识
招聘需要非常了解每个渠道的特点和人才分布，这样才可以高效完成任务找到最合适的候选人。了解渠道的基础上，要有开拓新渠道的意识和行动，保持渠道敏感性。下面从个人经验简单分析一下常用网络：
二、品牌意识
招聘是企业形象对外展示的窗口。从企业角度，传播雇主品牌，寻找和企业价值观最匹配的梦想合伙人；从候选人角度，需要良好展现企业形象，传递企业文化。
（一）企业角度：
1.了解企业历史和组织架构。
2.了解企业产品和发展趋势。
3.了解企业文化和竞争优势。
以上三点可以通过官网简介，系统材料，部门沟通，行业研究等方式去了解。
（二）候选人角度：
1.了解候选人的背景和能力。
2.了解候选人的动机和偏好。
3.了解候选人的诉求和痛点。
以上三点可以通过简历预判，问题设置，语言技巧，面试积累等方式去把控。
三、伙伴意识
招聘不再是单纯的传话筒，而是要站在中立角度去协调企业和候选人的关系。招聘组不再是单纯的服务执行部门，而是要站在市场前线去制衡部门需求和人才分布的关系。总之，招聘需要懂业务,也需要做好员工关系。
（一）业务自测
1. 公司迄今为止所有的融资轮次是怎样的，谁投的，准备在哪里上市？
2.公司所处行业的宏观政策环境是怎样的？发生有利于公司发展的政策演进的可能性有多大？
3.公司在业内的地位如何，行业中的标杆企业有哪些，竞争对手有哪些？
4.竞争对手公司目前的发展情况，基本架构，人才背景是怎样的？
5.公司目前产品阶段是怎样的，注册量，活跃度，PV、UV等是多少？
6.公司产品定位在哪里？用户画像是怎样的？
7.公司产品的核心卖点在哪里，我们的优势是什么，品牌区格是什么？
8.深刻理解类似名称的职位，比如产品运营、内容运营、用户运营，活动运营，新媒体运用等的不同。
9.部门所需人才的市场分布情况，市场上哪些公司人才最匹配？
在理解业务的基础上与各line manager对接，了解和掌握各部门遇到的问题和挑战，量化业务发展目标为人力配比与招募计划，协助部门负责人制定用人策略，包括市场用人策略研究、协助设计和更新组织架构。
（二）员工关系
1做好候选人入职前的准备工作。除提供行政支持外，适.时为中高端后选人做入职前soft-landing的工作。
2.为在职人员提供各方面的资讯和培训并进行中长期人力资源管理，如满意度调查，心理健康把控。
3.定期总结数据如headcount、各阶段转化率、离职率、员工满意度、人力成本等。将这些数据与公司业务重点和决策结合起来，为员工的考评KPI、晋升提供定量依据。
第二章 招聘方法论
一、招聘原因及原则
（一）招聘原因
a工作量加大而无法负荷（若为短期工作量的加大可考虑外包或临时雇员）
b 业务发展需求（新产品线拓展，新事业部组建或组织架构变化等）
（二）招聘原则
和候选人双方地位平等，平等对待不同职阶的候选人。
招聘需要站在中立的位置上平衡公司和候选人双方的利益，实现共赢。
多听少说，善于倾听总结候选人的诉求和经历并记录要点。
二、招聘途径及流程
（一）招聘途径
1.网络招聘：企业官网，招聘网站，微信，论坛等。
2.校园招聘：学校信息栏海报，学校组织招聘会，校企业联合专场。
3.现场招聘会: 专场招聘会，人才市场招聘会。
4.猎头公司：猎头（年薪高于350K），RPO（年薪大于150K小于350K）。
5.员工内推及晋升：内推系统和内部培养机制。
（二）招聘流程
1.人员审批：每个职位开启需要经过此部门，财务部门和人力资源部门负责人的批准，明确考核指标和薪酬标准。
2.职位发布：业务部门提供岗位描述，人力资源部提供模版并在各大渠道发布职位广告并定期更新。
3.岗位画像：掌握岗位KPI以及任职要求，包括特质，能力，背景，性格，经验等等。
4.简历筛选：根据硬性软性指标筛选出最合适人才推荐给部门做再次筛选。
5.面试安排：根据具体情况安排电话面试，初试，复试，终试，一般来说两轮面试即可。
6.结果反馈：及时管控面试反馈（尽量一天内），跟进并积极推进招聘流程。
7.薪资谈判：沟通了解候选人的底线和部门的上限，中间范围即发挥空间。
8.员工入职：发放录用通知，背景调查后做好入职前员工关系维护并提前搜索备用人才。
三、 简历筛选
（一）主动投递
筛选时需要看学历背景，公司平台，所在时间，岗位职责，项目经验几个部分，根据对岗位需求和企业文化选择合适的候选人。
筛选简历建议分岗位筛选，切记误操作或大意淘汰优秀候选人。
（二）搜索下载
互联网公司大多人才依靠主动搜索获取，所以简历搜索能力至关重要，下面说说具体方法。
1.关键词搜索
岗位名称，比如文案策划，用户运营等;
岗位核心胜任力，比如段子手，微博，微信，粉丝，论坛等。
2.企业名称搜索
同行标杆企业名称直接搜索，比如直播平台可以搜索花椒，映客，熊猫，斗鱼，龙珠，爱PPTV等。
搜索简历注意更新时间，一般一周内简历是有效简历。搜索的简历建议让部门筛选通过后再下载。
四、 电话邀约
（一）主动候选人
这部分候选人通过职位广告直接投递，大多对公司意愿度高（排除少数海投候选人），所以电话中一般需要了解如下信息：
1.目前状态，在职还是离职；
2.离职原因以及真实诉求；
3.岗位职责和团队情况；
4.薪资状况和期待；
5.确认面试时间和注意事项。
（二）被动候选人
这部分候选人在渠道上更新简历，大多对公司意愿度低，所以需要事先通过电话来吸引候选人到公司面试，话术如下：
1.目前状态, 是否在看新机会；
2.对行业，公司，岗位有什么期待和偏好？希望什么样的机会？如何排序；
3.居住地址，距离是否方便？有无调动可能性；
4.介绍公司优势和岗位亮点，吸引候选人前来面聊；
5.薪资状况和期待；
6.确认面试时间和注意事项。
您好，请问是陈先生吗？
这边是某公司人力资源部的某某，方便电话吗？
看到您更新的简历，现在是在看新的机会？
您现在看机会对行业有什么偏好？
对公司有哪些期待？
看重公司哪些方面？对岗位有什么要求等等。
之前听说过我们公司吗？（介绍核心卖点以及候选人最关注的部分）
我们目前有这样一个空缺，您在这块比较资深，所以和您沟通是否对职位有兴趣？
我们非常有诚意邀请您和部门当面聊一聊，您可以了解一下岗位情况也做一个选择。
也想问问看您目前的薪资情况，您期待有多少的涨幅？
您上午和下午哪个时间方便，周三下午两点可以吗？
稍后我会把正式的面试邀约发到您邮箱，请注意查收。
保持沟通，再见。
五、 面试环节
（一）面试方法
常用行为面试和压力面试。
1.行为面试
a定义：通过要求面试对象描述其过去某项工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
b要素：知识，技能，能力和其他。通过问题设计判断候选人的胜任力，判断胜任力可以从协作能力，执行力，判断能力，客户关注，领导力，文化适应和目标导向这七个方面考查。（具体问题设计请参考本章第四部分）
c原则：&STAR&，是SITUATION、TASK、ACTION和RESULT四个英文单词的首字母组合。要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION），要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么。
d例子：请描述最近被要求解决的一个任务。这件事发生在什么时候？工作任务是什么？如何完成这个任务？有没有遇到困难，如果解决？最后结果怎么样？
2.压力面试
a定义：是指有意制造紧张，通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，直至无法回答。
b要素：承受能力，应变能力，人际关系，以了解求职者将如何面对工作压力。
激将法，比如你性格过于内向，这恐怕与我们的职业不合适
诱导法，比如你作为财务经理，假如总经理要求你在1年之内逃税100万元，那你会怎么做?
测试法，比如你讨厌什么风格的领导，上一次你们意见不一致时，你是怎么办的？
漏斗法，比如你说指的企业文化不适应是什么意思？什么样的企业文化？哪里不适应？有没有具体的案例?还有哪方面的文化不喜欢?喜欢什么样的文化等等追问到底。
d备注：压力面试要根据公司文化，岗位特质以及候选人状态慎重选择。
（二）动机判断
候选人选择一般会看硬性技能，软性技能，动机意愿三个方面的匹配程度，硬性技能主要指纵向的业务能力，部门面试官也会着重看这方面，软性技能包括沟通，情商，气质等。动机意愿非常重要，再优秀的如果没有意愿，动机不正我们也不会考虑选择。下面从四个角度讲讲如何判断动机：
1.岗位匹配
岗位的要求和职责是候选人喜欢和擅长的，并且候选人有能力完成KPI；
2.文化匹配
候选人可以在舒服的情况下理解，认同并且接受，遵守公司的企业文化；
3.地点匹配
候选人家庭住址和工作地址在一个合理的距离和时间内，通勤时间建议不超过1个半小时；
4.职业规划匹配
候选人未来的职业规划和岗位的发展一致，发展方向和上升空间一致。
（三）问题设计
●基本情况
1.您目前是在职还是离职？最快的到岗时间是？
2.目前的薪资情况如何，期望薪资是？
3.您是哪里人，单身吗？
●动机判断
1.您看机会主要考虑哪些因素？ 最重要的是什么？
2.未来两三年的职业规划是？
3.您住在哪个区?过来多长时间？会搬到离公司近一些的地方吗？
4.对我们公司的认识和了解是什么？
●协作能力
1.请告诉我一次在做重大决策前您收集，参考并采纳不同意见的事例。
2.重大决策是什么？
3.做出这样的努力的原因是什么？
4.如何运用那些信息的？
5.成功的要素是什么？
●执行力&目标导向
1.针对行程安排，请分享最近六个月发生的一件紧急事件？（GM OFFICE）
2.最近六个月中遇到的最大挑战是什么？如何解决的？结果怎样？成功的要素是什么？失败的原因是什么？
3.在过去的六个月中你曾做出的最困难的决定是什么？为什么困难？如何解决？你在整个解决过程中起什么样的角色？成功解决的要素是什么？
●判断能力
1.对岗位的理解是什么，岗位的价值体现在哪里？
2.描述一次曾经需要分析复杂数据来做决定的事例。如何处理这些信息的？在决策过程中还有谁参与其中？这个决定所带来的结果怎么样？
●客户关注
1.您认为我们产品成功的最关键的三个要素是什么？
2.如果面试者投诉面试体验差，应如何处理？（针对HR）
3.如果部门投诉招聘人员招聘速度慢，应如何处理？（针对HR）
1.您目前工作分为几个模块，每个模块是什么？每个模块的比重分别是怎样？
2.您带领的团队有几个人，每个人的分工如何？如何考核下属的KPI？要素有什么？
3.描述你曾经领导的最高效的一支团队。多少团队成员？都是什么职位？团队是如何分组？
4.请举一个具体事例？ 什么在高效团队中起到最重要的作用？在激励和鼓励团队成员的过程中，您是扮演什么角色的？团队成员达成的结果是什么？
5.如果下属短期离职，应如何应对？
●文化适应
1.请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特色？
2.喜欢什么风格的领导和团队？期望的工作状态是什么？
3.您的性格是怎样的？周围的朋友，领导，同事如何评价您？
4.最大的优点和缺点是什么？
5.只做&对的事情&是很不容易的，请说出一次你认为是正确的决定但有可能对他人造成消极影响的事例。您做决定的过程是什么样的？您是如何掌控的？您和同事关系之间关系最后如何？
问题设计注意规避以下几类问题：
1.双重问题，即同一个问题分为几个小问题分开问。
2.模糊类问题，即不明确没有指向性。
3.无关性问题，即和岗位没有相关度问题。
4.诱导性问题，如您离职原因是因为寻求更好的发展平台吗？
六、薪资谈判和心理把控
（一）薪资谈判
薪资谈判在整个过程中非常重要，如果这一环出现问题前期的所有付出都功亏一篑，无法达成招聘目标。谈判过程中需要遵循以下原则。
1.明确：通过面试后需要再次确认候选人的目前薪资和期望，虽然第一次电话沟通中已经沟通过，但是通过面试后可能会有变化，或者候选人有其他offer比较，所以需要明确候选人的最终薪资需求。
2具体：薪资需要具体到每个月的固定薪资，一年有几个月的固定月薪，年终奖和季度奖占多大比例，津贴补贴有多少.，最近一次涨薪是什么时候，期望每个月固定多少，薪资涨幅是多少。
3.底线：沟通确认候选人的底线，建立在候选人的了解把控基础上，了解候选人的最低期望，有利于成本控制和工作状态。
4.中立：和部门沟通候选人的最高上线，根据市场情况和候选人能力给出合理的建议，为候选人争取合理的涨幅而不是没有理由的压薪资。
5.保密：薪资很敏感，所有候选人的薪资都要保密，甚至有些情况下直属上司也无权知道下属的薪资，所以需要格外谨慎。
（二）心理把控
心理把控需要贯穿在招聘的整个过程中，强调一下几个环节的把控：
1.简历筛选需要把控候选人异常信息沟通清楚，仔细查看时间节点和时间段。
比如：本科读了三年，任职公司时间重叠，期望薪资低于现状，公司广告类简历等进而判断候选人匹配度。
2.面试时需要把握候选人的离职动机，问题设计环环相扣紧扣主题追问到最本质的原因。
比如：候选人说想要稳定性，需要问清楚稳定性是什么，工作环境，团队氛围，亲和领导还是发展趋势，平台空间，到底要什么样的稳定，为什么要稳定，稳定对个人的意义何在，希望从稳定中获得什么等进而判断候选人的真实诉求。
3.谈offer过程中把控候选人的意向度，评估弃offer的概率。
比如：询问候选人整个面试的感觉和体验，询问候选人对公司岗位的兴趣度，询问候选人手上有几个offer，分别是什么公司，什么岗位，候选人自己的倾向度进而把控候选人的心理。
4.离职通知期间保持和候选人的沟通，并关注候选人各大渠道的简历刷新情况。
比如：询问离职交接的如何，是否顺利，老板是否挽留，目前离职阶段，入职材料准备情况等进而判断候选人弃offer的可能性。必要时可以和业务部门负责人共同维护。
七、数据记录与分析
招聘需要讲究数据，记录每个步骤的情况以便统计分析和流程优化。
（一）人员审批表如下，供参考:
（二）JD模版如下，供参考：
（三）招聘跟踪表如下，供参考：
背景部分填写课参考如下：
1.在职，某公司校园活动的主要负责人之一，储备了25省200个社团等校园资源能拓展我们的校园通路。
2.离职，六年移动互联网工作经验，洽谈客户有支付宝,美团,携程,爱奇艺,今日头条等，瑞高&OPPO，期望税前23K+。
3.离职，因为项目失败公司遣散而离职，社交网络市场负责人，独立管理独角兽创业课商务板块，包括销售团队和BD团队，期望税前10K-15K。
（四）薪资提案表如下，供参考:
（五）立项表如下，供参考：
第三章 供应商管理
招聘和供应商长期合作，所以供应商管理也至关重要。供应商一般分为猎头，渠道，外包三类。
高端职位，高难度职位，急需职位和量大职位会和猎头公司合作共同完成招聘任务，猎头公司一般会有两种服务，猎头和RPO，高端岗位会启动猎头，而批量招聘会启动RPO。
选择前，可以通过内部资源和信息了解供应商的产出率，优势和专业性。选择后需要确认合同的付款明细，以免后续增加沟通成本。合作注意事项如下：
1.明确需求
明确具体的招聘目标，岗位需求和人才画像，和供应商沟通清楚。
2.时间截点
给出具体的人员供应需求和时间截点，持续跟踪。
3.优先级梳理
梳理好紧急岗位优先安排，同步供应商理清轻重缓急。
4.利益平衡
站在公司利益角度，明确候选人的薪资情况，控制合理涨幅；同时站在候选人角度，维护候选人利益；也要保护猎头利益，达到共赢。
二、渠道供应商
一般来说，常用渠道有智联，51job，拉勾，猎聘，供应商也企业会以合同的形式合作。前期谈判中明确套餐服务范围，时间，单价，附加值并在合同中明确体现。渠道管理注意事项如下：
1. 定期分配
年度套餐所含职位数建议分阶段分配便于统计，比如月度为单位分配500个职位数并记录使用情况和效果。
2. 心中有数
对每个渠道简历下载数目，成功产出人才数目需要时时记录，简单计算ROI。
3. 未雨绸缪
简历数不足50份，合同临近结束前一个月就需要启动采买和续签流程以免耽误招聘进程。
4. 关系维护
日常做好关系维护，根据公司需要可以选择供应商组织的其他活动，比如招聘会，最佳雇主评选等等。
三、外包供应商
前期筛选案例如下，供参考：
合作注意事项如下：
1.货比三家，通过性价比，品牌，目标达成率，风险把控等综合因素判断和选择。
2.动机确认，供应商与我们合作的动机很重要，合适的优质的供应商如果合作意愿不强不建议选择。
3.时间管理，确保规定时间内供应商可以提供产出需要的候选人，离职及时补员，保持畅通沟通。
4.风险评估，外包需要明确双方责任义务，是否全风险承担责任，风险包含哪些内容，以免后续造成不必要损失。
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&&&&2018年是全面贯彻落实党的十九大精神的开局之年，也是自治区成立60周年，全区建筑节能与建设科技工作的思路是：全面贯彻落实党的十九大精神，坚持新发展理念，按照“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，持续推进建筑能效提升，全面实施绿色建筑，积极推动科技创新。
&&&&日前，住建部印发关于开展建筑企业跨省承揽业务监督管理专项检查的通知，要求各地完善建筑市场监管体制，严肃查处违规设置市场壁垒、限制建筑企业跨省承揽业务行为，清理废除妨碍构建统一开放建筑市场体系的规定和做法，建立健全统一开放的建筑市场体系，营造公平竞争的建筑市场环境。
&&&&在不同场合上，阿里巴巴的马云、百度的李彦宏及腾讯的马化腾分别谈过自己对人工智能的看法和观点。这种对话有点儿像金庸小说中的华山论剑。到底是气宗（大数据）还是剑宗（人工智能）更有战略意义？我认为，两者是相辅相成的。
&&&&2018年全省工程造价管理工作，要认真贯彻落实党的十九大精神，牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以推进造价管理改革为动力，以完善工程计价依据体系为重心，以强化工程造价监管为主线，规范工程的计价行为，提升工程造价公共服务的水平。
&&&&日前，湖南省交通运输厅印发关于做好公路工程设计阶段造价对比分析工作的通知（湘交函[号），具体如下所示。
&&&&近期，绍兴市造价管理处（招标办）学习省内其他市地招投标管理先进经验，积极推行信用评价体系建设，健全优胜劣汰的竞争机制，准备在3个方面推进招投标改革。
&&&&《科学数据管理办法》（以下简称《办法》），2018年1月经中央深改组审议通过，近日由国务院办公厅正式印发。《办法》旨在进一步加强和规范科学数据管理，保障科学数据安全，提高开放共享水平，更好地为国家科技创新、经济社会发展和国家安全提供支撑。
&&&&2018年全区建设工程造价管理工作的总体思路是：全面学习贯彻党的十九大、自治区第十二次党代会精神，认真落实全国、自治区住房城乡建设工作会议要求，贯彻新建筑方针，加快推进工程造价管理改革各项任务，坚持市场决定价格机制，完善工程计价体系，全面提升工程造价监管水平。
&&&&日前，汕尾市建设工程造价管理站印发《关于调整汕尾市建设工程动态人工工资单价的通知》（汕建价发[2018]2号），具体内容如下所示。
&&&&全方位拓展工程造价咨询，积极参与电力产业经济政策研究，完成投资监管报告……在“能源智囊国家智库”的战略引领下，电力规划设计总院技术经济工作在转型中实现了业务结构优化，在稳步发展中向全过程、多领域拓展，不仅为“能源智囊国家智库”的发展目标积蓄动力。
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第一步：策划一个有吸引力的产品招商
　　企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。
　　所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。
　　招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用？三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪？如何解决？
　　目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。
　　通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。
　　招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。
第二步：选择合适的经销商
　　经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。
　　企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。
　　所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。
　　选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。
　　问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。
第三步：选择合适的渠道模式
　　渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。
　　如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。
　　笔者曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省，所以同意其为AB两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在B省重新招了一个经销商，劝说A经销商退出B省市场。
　　小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
第四步：设计可控的渠道结构
　　渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。
　　渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。
　　渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。
　　小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。
　　第五步，对渠道经销商的管理
　　对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。
　　业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走？
　　所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
　　渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。
第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励
　　对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。
　　渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。
　　通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励；通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。
　　基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。
　　第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平
　　当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。
所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
首先，要确定自己招商的目标定位。主要有以下几类招商目标：　　1、对手经营不良、对厂家满意度不高、或者想再代理一个品牌的经销商。　　2、行业内的目前经销其他产品的经销商。　　3、有闲钱的企业或个人。　　其次，要确定宣传的方式。　　1、广告。　　优点：覆盖面广。　　缺点：费用高，有效到达率低。　　2、上门拜访。　　优点：有效达到率高，费用相对低。　　缺点：短期内很难培训出具陌拜能力的销售人员。　　建议你前期使用电视广告，后期采用上门拜访的方式，来获得初步的合作意向。　　三，运用一次招商会说服经销商。　　让有意向的经销商到场，之后进入招商会流程。　　1、通过各种方法展示企业的超强实力，树立经销商代理我们产品的信心。　　2、通过样板市场展示我们产品超强的盈利能力给经销商看。　　3、通过厂方的战略规划展示，让经销商看到跟随厂方做强做大的可能性。　　4、通过标准化执行手册及培训跟进，让经销商零负担经营。　　5、通过老经销商的客户证言与行业专家的分析，消除客户对利润前景的担忧。　　6、在以上工作基础上，通过销售人员的猛烈攻势，让经销商当场签订合同。
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