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一般承包商可索赔的具体费用中，工会经费属于（）A.直接费B.措施费C.间接费D.规费
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一般承包商可索赔的具体费用中，工会经费属于（）A.直接费B.措施费C.间接费D.规费请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！
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1我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等均参照的工程项目管理模式是（　　）模式。A.传统的发包B.EPC／交钥匙总承包C.风险型CM&D.代建制2在工程项目进度管理中，工作定义的成果不包括（　　）A.详细依据B.工作清单C.修正的工作分解结构D.项目范围说明书3工程项目内部各部门的要求和期望是（　　）A.有足够信息资源、人力资源和物资资源B.最小限度的变动C.及时提出对服务的要求D.最低限度的非标准件使用量4下列不属于业主项目在实施阶段的主要任务的有（　）A.确定水准点和坐标控制点B.选派合格的现场代表，并选定适宜的工程监理机构C.协调设计与施工、监理与施工等方面的关系D.取得施工许可证
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★项目管理核心任务是项目的目标控制。★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益。★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程。★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。★两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。★建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。★建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。★项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。★设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。★施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。★工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责★总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。★目标动态控制纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。★进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具)。★施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。★投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程)；经济措施(制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。★大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任★国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者。★项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任。★人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划；招聘；解聘；甄选；员工的定向；员工的培训；形成能干的员工；员工的绩效考评；员工的业务提高和发展。★人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划；组织项目管理班子人员的获取；管理项目管理班子的成员；团队建设矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；设计单位承接。★项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求。●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述。●需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程组织和协调。★项目策划的过程是专家知识及信息的组织和集成★工程项目策划是开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识：组织知识；管理；经济；技术；设计经验；施工；项目管理经验；项目策划经验。●项目决策阶段策划内容：建设环境和条件的调查与分析；项目目标论证与项目定义；项目结构分析；与决策有关组织、管理和经济方面的论证与策划；与决策有关的技术方面论证与策划；决策风险分析。●项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。★风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。★风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。★事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。●项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险★组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。★经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。★工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素。★技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。●风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险)；风险分析(对各种风险衡量其风险量)；风险控制(制定风险管理方案，采取措施降低风险量)；风险转移(对难以控制的风险进行投保)；风险监控。★施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约★施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。★施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。★施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收，企业全面成本管理的重要环节。★施工成本控制：事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。★成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。★组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。★运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案；对不同的技术方案进行技术经济分析。★经济措施：编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标；风险分析。★合同措施：参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔；分析不同合同之间的相互联系和影响，每一个合同作总体和具体分析。★施工成本计划编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；己签订的工程合同、分包合同(或估价书)；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。★编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。★工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，发包人确认。★工程变更价款确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；只有类似的，参照类似价格；没有适用或类似，承包人提出适当的变更价格，工程师确认。★采用合同中工程量清单单价或价格的情况：直接套用、间接套用、部分套用★协商单价和价格是基于合同中没有(适用或类似)或有但不合适的情况而采取●FIDIC条件下工程变更的估价：工程师商定或确定合同价格。用新的费率或价格：工程量的变动大于10％；工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0.01％；工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1％；这项工作不是合同中规定的固定费率项目。★索赔费用按国际惯例，建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使用费；间接费包括现场管理费、保险费、利息等。★人工费：施工人员的基本工资、工资性质的津贴、加班费、奖金、法定的安全福利。索赔费用中的人工费：完成合同之外的额外工作所花费的人工费用；非承包商责任的工效降低所增加的人工费用；超过法定工作时间加班劳动；法定人工费增长及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费。
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提示： 施工过程中承包商的成本控制，广义地理解，应包括成本预测，成本计划，成本核算和成本分析，这是指全过程的成本控制；施工过程中的成本控制，是指在项目成本形成过程中，对各项生产费用的开支进行监督，及时纠正发生的偏差，把各项费用的支出控制在计划成本规定的范围之内，以保证成本计划的实现。成本控制的重点应放在成
& &&施工过程中承包商的成本控制，广义地理解，应包括成本预测，成本计划，成本核算和成本分析，这是指全过程的成本控制；施工过程中的成本控制，是指在项目成本形成过程中，对各项生产费用的开支进行监督，及时纠正发生的偏差，把各项费用的支出控制在计划成本规定的范围之内，以保证成本计划的实现。成本控制的重点应放在成本管理、成本计划和成本控制三个方面。
1)成本管理
&&& 成本管理是承包商为降低工程产品成本而进行的各项管理工作的总称。成本管理的内容包括对成本的形成所进行的预测、计划、控制、核算、分析、考核和检查等一系列的管理工作。
&&& 成本管理的基本任务是努力降低成本，确保工程合同价这一造价额目标的实现。在成本管理方面，要认真做好成本管理方面的基础工作，包括加强定额管理，建立健全原始记录制度，严格进行计量工作，建立健全成本管理责任制和其他基本制度；做好成本计划工作，严格进行成本管理，包括加强预算管理；做好施工图预算与施工预算对比；认真编制好成本计划；把降低成本的计划指标和措施落实到各职能部门、施工队和班组，在施工中严格进行成本控制，保证一切支出的费用控制在计划的成本之内；要加强成本的核算和分析，及时总结成本管理工作的经验，克服缺点，促进施工管理水平的提高。
2)成本计划
&&& 成本计划是日常施工生产中控制生产费用支出、实行成本控制的主要依据。通过编制成本计划，事先审查工程费用的支出是否合理，从而在降低成本方面能够增强预见性，减少盲目性。成本计划的编制方法主要有：
(1)施工预算法。施工预算法以单位工程为对象，依据施工图纸、施工组织设计、技术组织措施、施工定额及费用定额来编制施工预算，用施工预算来确定单位工程的计划成本，它与施工图预算的差值，就是成本降低额。用各单位工程的成本降低额的汇总，编制工程降低成本计划。
(2)降低成本计划法。这种方法是把各单位工程的预算成本汇总，按成本项目计算采用技术措施后的成本降低额。工程预算成本与成本降低额之差即为计划成本。
3)成本控制
&&& 施工成本控制具有两方面的职能。一方面，它通过对成本支出情况进行预测、计算和分析，修正目标成本和目标成本降低额（率）；另一方面，通过对实际成本与计划成本的对比、分析，找出成本差异发生的原因，找出实际成本脱离计划成本的偏差和达到目标成本的途径。
&&& 成本控制中，采用的方法主要有偏差控制法、财务曲线控制法和分析表法等。
4)对工程量计量与工程费用支付的控制
&&& 承包商应严格遵守合同条件，履行自己的职责和义务。在对工程成本费用的控制中，要严格遵守工程量的计量规则和计量程序；在工程费用的支付过程中，要严格按规定的程序办事，并要遵守有关时效的规定；另一方面，要努力保护自己的权利，比如索赔权、要求进行价格调整的权利、补偿费用的权利等。
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承包商控制工程成本的措施
成本控制和基本程序
具体控制措施
成本控制现状
成本控制,是企业根据一定时期内预先建立起来的成本管理目标,以成本作为控制的手段,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,达到对经济活动实施有效控制的目的。
一项建筑工程从规划、建设到竣工使用, 须经过工程可行性研究、项目立项、初步设计、施工图设计、项目施工、项目竣工验收等多个阶段,成本控制贯穿于项目建设的始终:从规划阶段的项目投资估算、工程概算, 到施工阶段的施工图预算, 直至项目验收后的工程结算。
对于承包商来说, 需要进行:报价阶段的工程成本分析、工程项目实施阶段工程成本的确定与控制、竣工时的成本评价。
何为成本控制?
分解预算成本
确定计划成本
目标成本分解
实施成本控制
成本影响因素确定
成本影响因素分析
成本影响因素过程控制
成本控制的基本程序:
1.分解预算成本 工程项目在施工前,对影响成本的各有关因素进行分析和研究,将各项经济指标层层细化,再分解到各责任部门,分包单位、班组、岗位等,按费用项目分解为人工费、机械费、材料费、管理经费等成本目标。将项目施工成本依次分解和归类,形成层层保证、相互关联的分解结构,同时制定相应的管理办法。
2.确定计划成本 从按预算成本和可能支出两个方面考虑制定计划成本。根据企业自身已经达到的生产技术水平和有效经营条件为基础,制定计划成本,同时把生产中的不可避免的一些损失要估算在内。
3.目标成本分解 通过前期的预测与分析,把目标成本按照各责任中心分解到各部门、单位以及班组和岗位等各个层次上,根据项目的工期等要求,按照时间进行成本目标分解,同时按照费用的项目分类分解为材料费、人工费、机械费、管理经费等成本目标,形成相应的成本目标体系。分解的普遍方法是自上而下、由粗到细,将项目施工成本依次分解、归类并形成层层保证、相互联系的分解结构。
4.实施成本控制 成本控制包括制度控制、材料成本控制、目标成本控制、质量成本控制、合同控制等,根据成本形成的不同特点进行,对成本形成的各个项目,经常性地进行检查监督。
5.进行成本核算 查明成本节约或超支的成因,确定责任归属。
6.组织成本分析 项目部每月按成本费用项目进行成本分析,月末提出项目累计实现的成本水平,并逐项分析成本项目控制的情况。
7.严格成本考核 项目部对责任人予以奖罚,达到激励责任中心及全体员工积极性的作用。
(二)市场条件 影响工程成本的市场条件主要体现为供求状况和竞争状况。 1.供求状况的变化对材料价格和机械台班费的影响较大,当供大于求时,价格就会降低,反之亦然;由于我国建筑工程市场中人力供应处于买方市场,因而人工费在相当长的时期内能维持缓慢的变化。 具体体现:如物价上涨。某一时期内由于市场行情的变动,经济建设发展的需要,造***工、材料、机械设备等价格的上涨,进一步影响到项目施工成本的增加。
2.由于工程市场为买方市场,因而其竞争主要是承包商之间的竞争。
(三)企业经营管理因素 与工程成本相关的企业经营管理因素要由合同方式、计价方式、计价依据、结算方式、发包人和承包人的价格管理活动及效果等。
(四)工期和质量 1. 在履行工程承包合同时,工期对成本的影响主要体现为:当因承包商生产组织不当拖延了工期,业主可以向承包商索赔因工程延期而带来的损失;而由于业主的原因引起工期延长时,承包商也可按合同进行索赔。 具体体现:如①设计变更原因。因设计变更、设计错误、设计漏项、设计保守、图纸不祥等原因造成建设项目施工成本变化,例如在施工过程中,工程师发现设计、质量标准或施工顺序等问题时,往往会指令增加新的工作、改换建筑材料、暂停施工或加速施工,这些变更指令必然增加施工成本或需要延长工期。②业主原因。主要有业主增加施工内容、投资规划不当、建设手续不全等原因造成工程停建、缓建,或因业主供材料、设备、资金、技术资料等未能按期到达致使施工企业停窝工,都会影响施工成本的变化。③施工原因。因赶进度、工期拖延等问题,对施工过程的影响。④客观原因。如自然条件、基础处理、法规变化等原因,以及施工企业无法预料停水、停电等原因,如受天气、水文地质等因素的影响,常常出现工期拖延,即使有经验的承包人也无法事前预料的变化,常常导致变更、工期延长或成本大幅度增加。
2.工程质量标准一般可分为优良、合格、不合格,优良工程、合格工程、不合格工程产生后果不同,并能引起连锁反应,最终影响到工程的成本。 具体体现:如施工原因。因施工方案不当、材料代用、施工质量有问题等原因,对施工过程的影响。
(五)其他影响 影响工程成本其他因素主要有:宏观经济状况、社会稳定状况,国家出台有关工程建设成本政策和法规、税收政策、金融政策等;固定资产投资规模、方向、结构及方式等等。
综上所述,承包商控制成本的过程是一个动态过程。需要在工程实施过程的各个阶段,时时保持控制成本的经济意识,把握市场经济的脉搏,减少或避免不必要的施工成本增加。并且在确定了主要影响因素的基础上,进而对并对施工中的偏差原因进行分析,有针对性地采取纠偏措施,从而实现施工成本的动态控制和主动控制。
具体控制措施
(一)采取经济措施控制工程成本
1)人工费用的控制管理 ①根据施工进度和月初确定的合理工序计算用工数量,结合市场人工单价算出本月人工费控制指标,在施工中有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。 ②在施工过程中,按照工程分部分项,对每天用工数量连续记录,在每完成一个分项后,就同工程量清单报价中的用工数量对比,找出存在问题,以便对控制指标加以修正。
2)材料费用的控制管理 ①对材料用量进行控制。首先是按计划清单确定材料消耗量,实行限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料;最后就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转管理,延长周转次数等。 ②对材料价格进行控制。首先对市场行情进行调查,以工程量清单报价中材料价格为控制指标,尽可能建立起自己的材料供应基地或相对固定的主要材料供应商,控制采购成本;其次是合理组织运输,选用最经济的运输方式,以降低运输成本,在施工过程中,严格执行质量方面的程序文件,做到材料堆放合理布局,减少二次搬运;最后是考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降材料储备。
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