《全面预算管理信息化案例分析》(陈龙章)【摘要 书评 试读】- 京东图书
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全面预算管理信息化案例分析
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&&&&作者基于多年从事全面预算管理信息化系统设计与推广的实践经验，针对一些企业对全面预算管理认识上的某些误区与工作中的某些偏颇，结合具体案例，深入浅出地对全面预算管理的意义、原则、方法进行了理论性的解读和操作性的演示，剖析、解答了企业在推行全面预算管理工作中遇到的各种实际问题，既有理论性，又有实践性，对于正在起步建立全面预算管理体系的企业及相关业务人员，无疑具有借鉴与指导意义。&&&&——中国总会计师协会会长&刘长琨&&&&&&&&本书从全面预算管理信息化实施的前期准备、体系设计、预算编制、执行与控制、分析与考核等方面结合案例进行了详细阐述，具有较强的理论性和实践性，对企业推进全面预算管理工作，具有较强的借鉴和指导作用。&&&&——山东钢铁集团有限公司财务部部长&尉可超&&&&&&&&全面预算作为系统化、战略化的现代企业管理模式，已融入了企业的全面管理体系，成为不可或缺的内部管控手段。，本书作者围绕全面预算建设的八大体系，结合案例分析，全面、系统地分析和归纳了信息时代下的全面预算管理新模式，为追求卓越发展的现代化企业提高竞争优势、提升内部管理提供了蓝本，是企业建设全面预算管理不可多得、具有实战意义的参考指导书。——中联重科股份有限公司财务总监&洪晓明&&&&&&&&本书以全面预算管理的必要性为切入点，从理论和实践两个方面阐述了企业如何利用信息化手段推行全面预算管理，并融合了作者近十年来全面预算管理信息化系统设计与实施的成功经验。本书从管理需求、内部立项、预算管理组织及制度的设定、招标、选型、咨询，管理系统设计、开发、实施、培训、完善、效果评价的全过程进行剖析，附带大量实用图表和报告模块，为企业实施预算信息化提供了有力参考。作者在总结自身工作实践的基础上，注重实用性，大胆实践，勇于创新，从信息化角度提出了较为系统的管理方法和操作流程。&&&&——山东高速集团有限公司财务部副部长&梁占海
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iframe(src='//www.googletagmanager.com/ns.html?id=GTM-T947SH', height='0', width='0', style='display: visibility:')中核辽宁核电有限公司& 辽宁& 125112
　　摘要：核电站较常规火电有其自身的特殊性，随着国家产业政策的不断变化，全面预算管理在国内多家核电站应用非常广泛。本文就全面预算管理在核电站的应用进行深入的分析，并介绍了F核电站的预算管理良好实践。结合F核电全面预算管理体系建设，提出以业务财务一体化为核心的全面预算管理的创新思路。
　　关键词：核电站；预算管理；全面预算管理
　　1& 引言
　　核电是清洁、安全、高效的能源，与常规火电相比，核电项目工程造价相对较高，单位千瓦造价约为前者的3-4倍左右。随着国家产业政策的调整，日本福岛核事故的发生，在核电发展迎来春天的同时，带来了诸如标杆电价、造价上涨、电网调峰困难、燃煤电厂生存等一系列问题。上述因素将对核电站经营管理工作产生深远影响，同时提出了新的挑战。无论在工程建设阶段，还是在生产运营阶段，要实现造价管控和公司经营目标，开展全面预算管理显得至关重要。
　　本文从核电企业预算管理的特殊性入手，对其管理模式进行深入地分析和研究，并简述F核电基建期预算管理体系建设的创新模式。
　　2& 核电企业经营管理面临的现状
　　2.1投资大，建设周期长，建造成本高
　　建设一个双堆的核电站，大约需要五-六年左右的建设时间，建设造价近三百-四百亿元人民币，初始投资成本巨大。
　　2.2核电上网电价执行标杆电价政策
　　颁布的标杆电价机制使各电站处于相对公平的市场竞争地位，这就需要企业挖掘内部潜力，降低成本，提高效率，以保证较强的竞争力，否则将无法生存。
　　核电站需不断提高内控水平，降低成本，才能有效提高自身的市场占有率。
　　2.3运营成本控制难度大
　　与常规火电相比，核电可控成本占比较小，且维修技术问题复杂、安全要求标准高，运行维护费管控难度较大。
　　3& 全面预算管理与核电项目
　　全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，用货币来计量企业未来所有的经营活动，具有全面控制和约束力。全面预算管理不是单纯的财务管理，它包含经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算等，同时结合生产前沿的作业和计划管理。与预算管理相比，具有以下几个特点：
　　（1）全面性
　　全面预算管理体系应包括经营预算、财务预算、专项预算。它既能反映企业日常经营活动的预算，又能反应企业资本性支出、资金筹措所使用的预算。
　　（2）系统性
　　企业各项预算之间存在着密切的内在联系，它们环环相扣，并按照一定的逻辑顺序编制而成，而且它们构成一个整体，相互支撑，相互依赖，成为一个完成而紧密的系统。
　　（3）目标性
　　全面预算管理的目标明确而不能有所遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构、股东权益等也得到充分体现。
　　（4）指令性
　　企业全面预算由企业权利机构负责制定，企业预算一经确定，一般不得轻易调整。
　　4& F核电全面预算管理体系建设情况
　　F核电站在预算控制、成本管理方面已经形成了一套标准化、系统化、程序化的健全的管理体系，为同类电站改善管理、降低成本、提高效益、提升市场竞争力提供了条件。
　　4.1建立全面预算管理组织机构
　　实施全面预算管理，首先要建设全面预算管理组织机构，设置遵循董事会领导下的总经理负责制和成本中心责任成本管理制度，可分为决策层、管理层、执行层三个层次（预算归口管理部门-预算管理办公室-预算管理委员会），按照授权实施分级管理。
　　（1）预算归口管理部门
　　为了将公司资源的技术管理和预算管理有机结合、实施成本管理责任制、确保资金的使用效率最高、整体利益最大化，F核电设置了预算归口管理部门，各部门设置预算员，协调部门内的预算管理工作，在整个公司内部形成横向、纵向相结合的网状系统，有助于将公司成本文化贯彻到所有管理末梢。
　　（2）预算管理办公室
　　由项目控制处和财务处联合，负责公司基建和运营期全面预算管理工作，组织年度预算的编制、项目立项审查、预算执行分析等在线控制、协调和监督，提出各年度具体的预算控制目标与预算管理方法，并定期报告和反馈，记录和考核各成本中心在预算编制、执行等活动中的表现。
　　（3）预算管理委员会
　　作为F核电全面预算管理的最高权力机构，负责审批公司全面预算管理相关制度，审议公司运营期年度预算，审批预管办提交的年度、季度或月度预算执行情况的分析报告及考核意见，审批各部门预算调整事项。委员会有定期的工作会议制度，作为提供解决全面预算管理问题的平台，化解投资控制、成本管理技术难题，为决策层提供最可靠的决策信息。
　　4.2投资管理责任的分解和落实
　　上一年8月启动下一年度预算编报工作，由预算归口管理部门结合执行概算编制年度预算，逐层审核平衡后下达实施。执行概算目标的层层分解，促进了专业安排与成本管理的有机结合，有助于实现工作计划与资源计划相匹配、责任与权力相匹配、成本业绩与考核激励相匹配。
　　F核电结合实际制定了《全面预算考评》管理程序，强化成本目标控制导向，明确激励措施，切实发挥考核与激励的效果。
　　5& 全面预算管理中应关注的问题
　　在全面预算管理的实施过程中遵循自上而下、先分后总原则、实事求是原则、先进性原则和可控性原则。
　　（1）全面预算管理应以企业发展战略为导向
　　核电站运营预算应以公司年度和中长期经营规划为指导编制，确保预算指标的制定满足公司经营需要。
　　（2）全面预算工作中应赋予整体思维，树立全面预算管理理念
　　要加强业务部门的成本文化意识，公司最高决策机构组建专门的全面预算管理机构，负责各级各部门的协调，保证全面预算管理工作的顺利开展。同时，明确权责关系和运行机制，将全面预算管理与业绩考评相结合。
　　（3）全面预算的编制应重视其客观性
　　不能仅以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，应对未来的各项业务活动作出评估，配合对市场的调研和预测，使制定的预算指标经得起市场的检验。
　　（4）全面预算管理执行中应配套有效的考核与激励措施
　　全面预算管理是一个系统、闭环的过程，建立全面预算管理体系的同时，应配套建立考核和激励方案，将管理责任落到实处。
　　6& 结束语
　　全面预算管理是企业各项管理工作的龙头，它以其全面、深入、系统和闭环的管理模式，更好地分解落实企业战略规划确定的各项目标和重点任务，全面反映企业运营状况，为前端生产业务提供有力保障和引导。
　　本文对核电站的全面预算管理模式进行了深入的探讨，并简述了F核电的全面预算管理体系的建设情况，旨在实践中不断完善企业全面预算管理思路和方法，助推经营管理目标的实现。
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中国华能集团公司全面预算管理系统建设项目招标公告
中国华能集团公司全面预算管理系统建设项目招标公告
信息发布日期：
加入日期：截止日期：地 区：北京市内 容：中国华能集团公司
全面预算管理系统建设项目
HNZB****-**-*****
中国华能集团公司全面预算管理系统建设项目（以下简称：本项目）已经具备招标条件。本项目由中国华能集团公司信息中心委托华能招标有限公司进行代理招标。现通过公开招标的形式欢迎有兴趣的投标人参加投标。
&招标公告正文
中国华能集团公司
全面预算管理系统建设项目
中国华能集团公司全面预算管理系统建设项目（以下简称：本项目）已经具备招标条件。本项目由中国华能集团公司信息中心委托华能招标有限公司进行代理招标。现通过公开招标的形式欢迎有兴趣的投标人参加投标。
1.项目概述
中国华能集团公司注册资本200亿元人民币，主营业务为：电源开发、投资、建设、经营和管理，电力（热力）生产和销售，金融、煤炭、交通运输、新能源、环保相关产业及产品的开发、投资、建设、生产、销售，实业投资经营及管理。
华能集团于2010年开始以SAP系统为核心系统，大规模部署ERP系统（包括资产财务一体化、主数据管理、融资管理、物资管理平台、法律事务管理信息系统等），历经“十二五”期间的跨越式发展，已形成以ERP系统为支撑，在线经营、电子商务平台等多个业务应用有效衔接的系统生态。全面预算管理系统建设项目是在以上应用系统基础上进行开发、实施，实现全集团范围内的预算编报、预算控制和预算分析。其中预算编报环节需要另行采购相关软件，预算控制需要在ERP系统中实现并与相关系统发生数据交互,预算分析需要在在线经营系统（平台）基础上实现。
现拟以公开招标的方式确定建设商，启动中国华能集团公司全面预算管理系统建设项目的招标工作。对以上各项内容的详细描述和要求详见本招标文件技术规范书的相关章节。
2.投标人资格要求
2.1投标人须为中华人民共和国境内注册的企业法人，拥有ISO系列或等同质量体系认证。
2.2 投标人应具有稳定的项目团队、具有集团级全面预算管理系统建设、SAP ERP接口开发、HANA应用开发、BO应用开发的经验(以上为并列关系)；投标人团队必须配备系统分析师并提供资格证书和同类项目经验证明。
2.3 需采购第三方软件进行本项目开发、实施的，须具有投标所使用的软件产品原厂商关于此次投标的授权或者合作协议、代理资格证明或其它销售许可文件。
2.4 投标人必须了解招标人业务特点。
2.5 投标人近五年应具有与本项目内容相近的集团级全面预算管理系统建设和全面预算管理系统与SAP ERP系统集成的项目业绩。
2.6投标人应具备系统集成、数据分析、信息安全、信息展现等解决方案设计与实施能力。
2.7 投标人应具有良好的银行资信和商业信誉。
2.8 诚信良好，最近五年内无骗取中标、串标和其他严重违约行为。
2.9 应遵守国家法律、行政法规，具有良好信誉，具有履行合同的能力和良好履行合同的记录。无合同纠纷、诉讼记录，在其它类似服务项目未发生重大及以上质量安全责任事故。
2.10 未有国家、行业、中国华能集团公司及其下属公司的不良记录。
2.11 法定代表人为同一人的两个及两个以上法人，母公司、全资子公司及控股公司，均不得参加本项目同一个标段投标。
2.12申请人应满足招标文件对申请人的要求，并且不属于中国国家法律法规规定和有关管理部门所界定的具有腐败、欺诈等行为的不合格的申请人。
3. 联合体投标
3.1 本次招标不接受联合体投标。
3.2投标人需采用第三方软件进行本项目开发、实施的，应在项目投标前依法取得第三方软件厂商的代理资格或销售许可。
3.3 投标方案及报价应包含软件采购及建设实施等全部内容，软件需提供原厂商服务，最终用户为招标方。
4．报名及招标文件的获取:
4.1本项目通过华能集团电子商务平台电子招投标模块进行投标人注册、报名、下载文件、网上投标、澄清等工作，投标人须访问新华能集团新电子商务平台电子招投标模块（http://ec.chng.com.cn）完成注册、报名、交费、下载文件等有关操作。华能集团电子商务平台电子招投标模块采用以下3种方式登陆，所有用户的用户名保持不变，初始密码统一为：Q1w2e3r4，请用户登录后尽快修改密码：
4.1.1访问新电子商务平台（http://ec.chng.com.cn），点击导航栏的“电子招投标”栏目，进入新电子招投标模块登陆页面；
4.1.2直接通过（bidding.ec.chng.com.cn/ebidding）二级域名登陆新电子商务平台电子招投标模块；
4.1.3通过访问原华能集团电子商务平台（http://ecs.hpi.com.cn/）后，点击页面左侧“新招标模块”按钮或者点击资格预审公告或资格后审公告页面的“参与投标”按钮进入新电子招投标模块登录页面进行登录。
4.2未在华能集团电子商务平台注册过的新供应商请点击左侧“用户注册”按钮完成注册流程。
投标人注册成功后，要申请成为潜在投标人，请耐心等待平台运维人员的审核,审核结果会以短信形式发送通知。只有审核合格的投标人才能参与平台相关业务。
4.3原华能集团电子商务平台内外部用户，请点击华能集团电子商务平台首页右侧“用户登录”按钮，输入原用户名和初始密码登录。招投标用户请点击导航栏的“电子招投标”栏目，进入新电子招投标模块，方可进行招投标业务操作。
4.4& CA证书办理及驱动下载：
CA证书用于确保招标投标过程文件合法性及投标文件保密性。华能集团电子商务平台电子招投标模块由工信部认证的32家CA机构之一的北京国富安电子商务安全认证有限公司颁发数字证书，建议在提交CA在线办理后及时与国富安公司联系进行督办。没有办理CA数字证书的，无法加解密投标文件或资格预审申请文件，也无法参加网上开标。
办理CA证书需要 3-5天时间，登陆电子招投标模块后，模块自动弹出CA数字证书在线办理提示窗口，建议未办理CA证书的用户尽快办理，以免耽误您的后续工作。CA证书驱动下载：登陆华能集团电子商务平台电子招投标模块后，在首页的右下方“常用文件”模块中下载名为“华能电子商务平台驱动程序.Zip”的压缩文件进行解压安装，下载前请退出360安全卫士等防病毒软件。
CA办理及硬件出现的有关问题，请联系北京国富安电子商务安全认证有限公司。
联系电话：010-。
4.5有意向的投标人可从日9：00起至日17：00止，登陆华能集团电子商务平台电子招投标模块上传投标报名文件（含企业营业执照扫描件、法定代表人授权委托书扫描件、授权代理人身份证扫描件、资质证书扫描件、业绩表及证明材料）；经招标代理机构审核合格后，投标人购买并下载招标文件。报名时，须详细填写报名信息，并阅读注意事项，点击提交审批后。请耐心等待报名管理员审核，审核结果通过短信形式通知，投标人亦可登录模块自行查看报名结果（操作菜单：报名管理--&报名结果查看）。
4.6出售招标文件方式：
4.6.1报名审核通过后，合格的投标人在招标文件发售期间可网上购买招标文件，点击左侧快捷菜单“购买招标文件”中“购买”按钮进行购买或者点击“加入购物车”后,选择“我的购物车”进行批量购买，招标文件支付方式只支持网上支付（个人网银），在支付前请核实您银行账户的网上支付单笔限额不少于招标文件售价。
3.6.2购买招标文件时，在购买页面中填写的联系人必须是本次投标的业务联系人，在发标、澄清、评标期间的短信通知都将发送到此联系人，所有的澄清也都将通知此联系人。
3.6.3招标文件费：人民币1000元。招标文件费用支付成功后即可下载招标文件。投标人登陆成功后，点击“投标管理--&文件下载”，在页面右侧须先点击确认下载后方可查看并下载招标文件。点击文件名称，选择“另存为”，存到本机上即可。除招标人或招标代理机构的原因外，招标文件一经售出，恕不退款。
3.6.4招标文件购买失败或其他问题，请与华能招标有限公司客服中心（400-）联系。
4．发布招标公告的媒介
本次公告在招标网（）、华能集团电子商务平台（http://ec.chng.com.cn/ecmall/）发布。因轻信其他组织、个人或媒介提供的信息而造成的损失，招标人、招标代理机构概不负责。
5.联系方式:
招标代理机构：华能招标有限公司
地&&& 址：河北省石家庄市西三庄街258号
联 &&系& 人：冯女士
电 &&&话：010-
电 子 邮 件：
招 标 人：中国华能集团公司
招标代理：华能招标有限公司
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第一篇：企业全面预算管理改进
一、YJ公司基本情况
YJ公司成立于2004年，主要负责核电站建设和建成后的生产运营与售电。公司从成立至今，大致经历了以下三个发展阶段：项目筹备阶段（年）；工程建设阶段（年）；项目1#机组投入运营（2014年以后）。
二、YJ公司预算管理变革历程
(一)YJ公司预算管理的几个阶段
YJ公司作为一个集团公司的下属二级成员企业，其财务管理和预算管理都需在集团母公司的总体框架下统一安排，公司自成立初就开始实行预算管理，随着公司业务发展和管理要求的改变，YJ公司预算管理也大致经历了以下几个阶段。预算管理的起步阶段：主要对应于公司筹备阶段，这一阶段公司主要负责移植集团公司的预算管理体系、梳理公司预算管理流程，每年按照集团公司的要求组织预算编制、执行分析等工作，为集团预算管理提供数据支持。公司总体预算意识比较淡薄、预算管理与公司具体业务结合不够紧密，在公司经营管理中发挥的作用也有限。单一业务预算阶段：主要对应于公司的工程建设阶段，这一阶段的预算管理主要是工程投资预算及其对应的资金筹措、安排，业务相对单一。公司全员预算管理意识虽然有所提升，由于工程进度不断调整，公司各年度投资预算安排不断调整，预算准确率波动较大，预算管理的严肃性未得到有效贯彻，预算管理对公司整体经营业务的作用也未真正发挥；全面预算管理阶段：自2014年1#机组投产后，公司业务范围已包括了工程建设投资、生产准备、生产运营和发电等全部业务，公司预算管理也步入全面预算管理阶段，公司的预算范围已涵盖投资预算、筹资预算、库存预算、发电预算、售电预算、运维成本预算、利润预算、利润分配预算等全部经营业务。预算管理对公司生产经营谋划和落实方面的重要性不断加大，预算控制工作逐渐细化和严格。
(二)传统预算管理的主要弊端
由于各种内外部原因，YJ公司的预算管理在大多数时候主要体现为按照集团公司的要求，周期性地重复着预算编制、调整、执行分析、考核评价的过程，预算管理的形式意义大于实质意义，还有较多待完善的地方，主要表现为：预算管理方式被动，忽视了预算管理的本质：简单地把预算管理工作视为是上级单位布置的一项周期性工作，管理重心过多地放在如何按时完成集团公司定期布置的每一项具体工作任务上，忽视了预算管理在公司内部管理中的作用和意义，未能有效地将预算管理与公司实际业务和管理需要主动结合起来，预算管理各环节工作开展不够深入，管理内容流于形式，对公司经营管理决策支持的贡献不大。预算责任落实不到位，缺乏全员参与基础：公司各业务部门对预算管理工作不够重视，在预算编制和执行各环节缺乏深度参与，预算管理工作大多数时候仅是财务部门的事，管理责任难以有效落实，导致预算管理质量不高。预算编制与业务计划脱节，预算准确率偏低：公司的预算编制与业务计划管理分属两条线，各自安排，缺乏联系，往往在预算编制接近尾声的时候，公司的计划编制工作才刚刚启动。这一方面导致预算编制的假设前提与公司的业务计划偏离，预算缺乏业务基础；另一方面，预算编制的颗粒度过粗，预算中大量地人为估计、“拍脑袋”成分，预算松弛现象比较严重，直接影响预算执行的准确性。预算执行与预算编制脱节，跟踪落实不到位：一方面，业务部门预算执行随意性较大，不关注拟执行项目是否已列入预算，预算的约束作用流于形式；另一方面，预算考核、奖惩机制未能有效发挥作用，预算执行好坏对于业务部门的影响不大，业务部门预算执行的动力不足，因而往往导致业务部门在预算申报时过于保守，事后大量预算无法执行。
三、预算管理改进的原则
坚持全员参与的原则：充分调动全员参与预算管理的积极性，让公司各部门尤其是业务一线人员积极参与到预算编制、执行、分析、考评等预算管理全过程的各个环节。强化预算与业务一体化原则：紧密结合公司业务实际，强化在预算工作组织和预算编制、执行等具体操作环节上与业务计划的联系，使预算和计划在指导思想、假设前提、编制依据、考核评价等方面保持同一口径。统筹协调预算编制、执行、考核全过程控制原则：贯彻全过程预算控制理念，保持从预算编制到预算执行、预算考评等各个环节管控的连贯性，防止重编制、轻执行的虎头蛇尾行为，强化预算的严肃性和约束性。
四、改进办法和实施方案
为提高预算管理质量、有效发挥预算管理对公司生产经营决策的支持作用，YJ公司着重从组织、流程、方法等几个方面对现有预算管理体系进行改进、完善。
(一)完善预算管理组织
建立专门决策支持机构，充实预算决策体系。企业预算管理决策体系一般都是基于公司治理体系设计：公司财务部向总经理汇报、总经理向董事会或股东会汇报、最后由董事会或股东会审批。由于各决策层级的领导对于信息掌握的局限性，仅按这一决策体系还不足以确保预算管理决策的科学合理性。为此，YJ公司专门成立了“投资与成本管理委员会”，作为公司总经理部有关预算管理方面重大事项的决策支持机构，由公司总经理任主任，总经理部领导和各部门经理任成员。通过增加该委员会的运作，一方面，有效保障了公司管理层对预算管理重大事项的参与和重视程度，大大提高了预算管理在公司经营管理中的地位，有利于预算管理功能的充分发挥；同时，也保障了公司管理层对预算重大事项的审议时间，使最高管理层能够从各个方面充分讨论每一项重大预算安排的必要性、合理性，提高了预算管理决策的科学性。成立跨部门工作执行机构，强化业务与财务的联系：对于大多数企业来说，预算管理就是财务部门的事情，财务部包办了从预算编制到预算执行全过程的工作，这样就自然导致了预算与业务的脱节，使预算管理成为“孤岛”，管理质量也自然不高。为打破业务与财务在预算管理中的阻隔，将预算管理真正融入公司经营管理。YJ公司成立跨部门的PBA（计划、预算、考核）工作组，小组成员由公司分管计划和财务工作的总经理部领导任组长、财务部门和经营计划部门经理任副组长，成员由财务部、经营计划部门、发电计划部门及其他相关部门构成，PBA小组专注于解决预算和计划的协同问题，使预算与计划、考核工作同步启动、一体化考虑、保持同一口径。通过PBA小组的运作，不仅强化了预算管理在重大边界条件假设、预算口径等问题上与业务计划的接口联系，同时，也大大缩短了预算管理工作的沟通流程，有效提高了工作效率。
(二)优化预算编制流程，提高预算编制质量
预算编制环节实现PBA一体化：针对一直以来存在的计划与预算脱节问题，YJ公司在公司层面建立了计划（P）、预算(B)、考核(A)三位一体的PBA体系，使计划、预算、考核三者实现一体化组织、同步启动、同一口径，从源头上解决了计划编制与预算编制互不相关的情况，实现了预算编制以计划为基础，考核指标设置以预算为基础，有效提高了预算编制质量，也有效避免了过去预算编制仅由财务部组织的局限性，有效提升了全员参与性。规范预算编制要求、细化预算颗粒度：在预算编制启动前制定详细的预算编制大纲，对预算编制的前提、方法、要求、时间进度等进行详细规范，并组织宣讲，根据业务实际设计完整的预算编制表格，将预算申报信息在表格中详细列明。各成本中心需要按照具体作业活动申报预算，申报项目需明细到每一个合同、订单或作业活动，实现预算项目可追溯；同时，各部门预算申报信息不仅包括金额等主要信息、还需提供预算申报依据等更详细信息，使预算管理牵头部门能够充分掌握各部门预算申报信息，尽可能地减少在预算评审时的信息不对称，以便对预算合理性做出审查和判断。建立“上下结合”的预算沟通评审机制，提高全员参与、减少信息不对称。YJ公司预算从各部门申报预算开始，到最终定稿确定预算，需经历“三上三下”的过程，即：首先，由各成本中心向财务部上交预算初稿，财务部组织与各部门就预算内容进行逐一沟通、评审，向下反馈第一轮修改意见；其次，各部门根据审核意见修改预算内容，重新上交财务部，财务部汇总形成公司预算，并报公司投委会审核，并将投委会的审核意见再次下达各成本中心；第三，各成本中心根据审核意见，再次修改预算上报，财务部重新汇总审核后，按授权报各级单位审批后，最终下达定稿版预算。
(三)完善预算执行跟踪手段，提高预算执行率
完善预算执行跟踪分工，明确跟踪责任：在财务部内部建立预算管理综合岗位与预算执行跟踪岗位相互分工、合作的管理机制，其中：预算综合岗位主要负责公司预算管理制度、预算编制、执行、预测等工作的总体策划、组织、汇总平衡和对外报告接口等职能；预算执行跟踪岗位着重在预算综合岗位的组织下负责对口部门/业务领域的预算跟踪、落实工作。建立预算定期执行分析与差异跟踪机制：年度预算批准后，公司财务部将根据批准预算总额组织各成本中心将年度预算分解到各月份、季度，以便于预算后续定期跟踪。具体执行时，财务部每个月将预算实际执行与预算分解金额进行对比分析，并形成分析报告向公司管理层汇报，同时向各成本中心进行反馈，并针预算执行偏差制定整改措施。完善系统工具，提高预算执行的刚性约束：建立基于SAP系统的预算控制手段，SAP系统贯彻“预算、立项、承诺、支付”不可逆的预算控制原则，使公司所有项目在实施前必须纳入预算管理和控制体系。通过SAP系统的刚性约束，迫使各部门遵循这一预算控制原则，有效防止“无预算先执行”“、超预算执行”等现象的发生。
(四)完善预算考评机制，强化责任落实
优化预算考核指标设置，突出考核导向：预算考核指标既要考核各成本中心对预算控制的节约效果，也要考核各成本中心预算执行的准确性。YJ的预算考核指标中包括两个部分，一是预算管理的评价，包括各部门归口预算的执行率，同时还考虑各部门在预算编制、预算执行等日常管理工作中的配合情况、遵守制度情况等；二是，考核各归口部门的预算、成本节约率指标。各部门只有在平时切实重视预算管理，做到预算执行准确率高、同时又不超出预算目标的前提下，才可能获得较高的得分。实行考核结果与年度经营业绩评价挂钩。YJ公司将预算管理考评作为各部门经营业绩考核指标的一部分，与各部门其他经营指标一道构成了对各成本中心年度经营业绩考评指标。预算管理考评结果直接影响各部门年度经营绩效考评结果，与各部门年度绩效奖金挂钩。这一制度设计有效加强了各成本中心对预算管理工作的重视程度。
五、结束语
通过上述预算管理改进行动，YJ公司预算管理工作在公司内部的认同度得到有效提高、预算准确率逐年加强、预算管理规范性有效提升，预算管理水平整体迈上一个新台阶。
作者:张伦飞 单位:阳江核电有限公司
第二篇：企业全面预算管理存在的问题及对策
一、当前企业全面预算管理中存在的问题
1.对企业的全面预算理解不够，从而缺乏全员性
预算缺乏全员性在许多企业里存在。有的企业预算只在中层以上干部中传达，基层职工只管工作，对预算毫不知晓；有的企业职工对预算毫不在意，对预算工作不配合甚至产生抵触情绪，认为预算是管理者与财务的事情，自己只要小心翼翼工作，没奖无罚即可。上述两种情况最终导致预算失去基层意见与第一手资料，这样的预算脱离实际，同时在执行过程中也得不到很好的配合与支持。使预算从根源上失败，后续工作都是纸上谈兵。
2.缺乏对外部环境的调研与预测
企业的预算是为了其内部环境更好地适应外部环境的需求，最终确保企业的生存与发展。但是许多企业没有进行外部环境的调查与预测就直接编制预算。如有市场才有销售，有销售企业才能盘活，但是许多企业不去对市场加以调研与科学预测，也不先考虑销售预算，而是以产定销，先从生产能力出发，进而进行人员、材料的组织，最终形成产品堆积如山，销售停滞不前，资金链断裂，企业处于瘫痪状态，期盼市场起死回生。这种现象在大部分企业都存在。
3.预算缺乏评价与分析
我们说全面预算是企业发展战略目标的分解，企业的发展战略目标具有长远性，所以全面预算管理必须是持续的、不断发展与提高的。但是许多企业的全面预算工作是为了预算而预算，今年预算执行完毕即全面预算全部完成，明年再说明年的事情。这种严重的错误理念具体表现在预算考核完毕即结束，没有对预算的成功加以总结，使其继续发扬，也没有对预算的失败加以分析并找出原因，加以改进，更没有与各个管理部门以及基层进行很好的沟通，使其全面提高预算的效果，更缺乏分析过后的评价与利用。
二、针对当前企业全面预算管理存在的问题应采取解决的对策
1.提高对全面预算的管理意识，确保全面预算的全员性
既然全面预算具有全员性，那么企业就应该让全体员工都知道预算关系到每个人的切身利益。在这方面企业应该抓好文化建设，让企业员工拧成一股绳，集体有积极向上的企业文化，让员工体会到企业在职工在的意义，同时还要避免预算只在中层领导之间传达，并且还要将预算的制定与执行以及考核的结果全部在企业员工中公布，这样有利于员工参与全面预算的积极性，从而也使全面预算更加趋近实际，进而促进资源的合理利用，最终促进企业的可持续发展。
2.提高相关业务人员综合素质
我们都知道全面预算是在客观实际上充分发挥人的主观能动性的一种科学管理方法，它要求相关业务人员掌握财务、经营、人力、技术等综合业务知识。所以相关业务人员的理论知识与业务能力十分重要。因此企业也要注重这些方面人员的培养与管理，从时间上给予他们一定的保证，如鼓励他们带资参加各种职称考试与业务培训；从经济上给予他们一定的激励，如将考试与培训的最终结果与奖金、工资挂钩并将其作为年底考评以及晋升的依据之一。这样最终达到激励他们业务能力与工作水平的提高，这是做好预算工作的基础，也是发挥人的内在潜力的前提条件。
3.做好外部环境的调查与预测
我们大家都知道，企业要想生存与发展必须适应今天市场经济体制下的需求，这样才能避免供给大于需求，从而才能避免因此而带来的企业产品堆积如山，货币资金周转困难，企业举步维艰。所以企业第一步在编制预算前必须派专业人员对市场、对客户进行全面细致的调查，并召集有关部门对收集的资料进行综合分析，进而进行市场的预测，之后与客户进行详细的沟通，最终签订比较合理的合同，这是做好所有预算的前提，因为只有将外部环境确定之后才能做出适合外部条件的企业内部各种预算与方案。这是企业预算成功的先决条件，也是企业持续稳步发展的法宝。
4.深化本次预算的总结与分析，促进下次预算的升华
通过前面的分析我们知道，预算是为了企业的美好愿景早日实现，是企业奋斗目标分解，同时也是企业经济运行的侧面反映，所以预算也是在不断的深化与升华，为了少走弯路，企业应该对本次预算进行详细的总结与分析，这个过程也是全员的，不是极少数个别人进行小组讨论而总结的。它需要专业人员的总结，再与实际工作中一线的老工人进行沟通，再进行详细分析及基层反馈，最后形成书面材料，这个既是本次预算的总结与分析，同时又是下次预算的依据，是本次预算的升华，下次预算的基础。这样才能使预算充分发挥其作用，才能为企业良性发展奠定基础。
综上所述，我国企业随着改革开放步伐的不断深入，企业对预算管理工作也有了新的要求，我们相信企业通过一系列的管理方式与方法的改进，企业在预算以及其他工作中一定会有一个新的提高，进而使企业的管理更加规范化、科学化。
作者:金俊荣 单位:开滦能源化工股份有限公司范各庄矿业分公司财务部
第四篇：集团企业全面预算管理体系的有效构建
一、企业全面预算管理重要性
（一）对企业实施全面预算的管理体系有助于企业科学严谨的进行预测和评估，为企业的发展决策提供科学的依据和有效的方法全面的预算是一项科学的预算，可以展开预测的编制。在执行的时候，进行严密的监控，对实施的结果进行严密的考核。这种全面预算的方法强调企业在组织、管理、决策以及执行上采取一体化的集中方式。在企业的内部形成一个循环的系统，有效地实现企业的发展，为企业提供相应的发展战略目标以及经营的策略，为企业的发展提供保障的机制。
（二）企业实施全面预算的管理方式可以有效地提高企业在战略上的管理能力企业实施全面的预算，能够确保企业最大限度的实现自身发展的战略目标。通过全面的预算可以有效的预测出发展过程中存在的风险以及未知的挑战和机遇，这些预算的信息汇报到企业的决策机构，能够帮助企业有效的根据预测的风险及时的调整企业的发展战略，对企业的发展做出及时的规划，从而提升企业应对风险的市场应变能力。
（三）全面预算可以有效的预算企业的生产成本，并为企业的生产制定出相应的生产成本的限额和标准，为企业的生产成本支出提供一定的依据，对企业的经济生产单位实行量化的管理方式全面预算的管理可以有效的预算出企业的净经营管理目标实现的基础性的经济条件以及影响的因素，找到在预算当中出现偏差的部分，及时的根据这些因素调整经济经济政策和发展的措施，对生产经营活动实现有效的调节，让企业的发展一直围绕企业的经营目标而进行。
（四）全面预算的管理可以有效的整合企业的生产资源对企业内部的资源进行合理的调整，提高企业的生产效率，对资源的利用率重复的利用。提高资源的利用率，能够有效的激发预算的潜能。在预算的目标确定后，可以保证预算目标的实施和实现，提高企业的执行能力和企业的组织规划的水平，也能快速的衡量出单位经营业绩。
二、构建企业全面预算的体系
（一）健全企业全面预算管理的组织机构，加强对预算环节的控制企业的发展通过全面预算的方式合理的降低企业生产的成本从而实现企业的盈利目的，企业进行全面预算的方式对预算的经营成本进行合理的控制，从而提高企业在市场中的综合实力和市场的竞争力，发挥自身的成本优势获得最大的经济利益。因此要在组织上确保全面预算有一个强大的机构，才能有效的发挥全面预算在管理和制度上实施的成效。因此企业应当重视建立一个完善的全面预算的组织机构，发挥全面预算的最大优势。企业的预算组织机构由专门的预算委员会、专职的部门机构以及负责预算的网络系统构成。在这几个机构中预算委员会是主要的核心部分，主要的职能部门只负责对企业的财务的预算和规划，预算的专职部门负责控制企业的日常的经营活动以及相关的经营事务，主要有企业的财务和会计部门进行管理。预算的责任网是对企业的核算进行具体的落实，主要控制企业的投资活动、利润的获取以及控制成本，以这三者的发展为中心展开预算活动。企业的各个部门根据具体的情况进行落实，鼓动企业的人员进行全方位参与，把全面预算管理的责任与个人的岗位职责相互联系起来，得到企业员工的全面重视，这样全面预算的管理工作也能得到全面的落实。使得各个部门之间能够协调和统一。在每年的年初都要对各个部门进行合理的预算，加强对各个预算环节的控制。将预算的结果在各部门之间进行公布，在各部门的实施过程中进行相互的有效的监督，使得企业的财务管理更加的透明化和科学化。
（二）规划企业全面预算管理的流程，提高企业各部门的执行力企业要想获得发展只有不断的扩大市场，并在市场的竞争中获得绝对的优势。因此企业的经营和战略目标必须在全面预算中体现，并根据市场的变化来调节全面预算的工作流程，进行预算的各个部门之间的工作流程要进行严格的控制。企业的预算目标要在年初的时候开始制定，然后在各个部门分解预算的结果，缩小部门与企业的发展目标之间的差距。企业的各个部门要根据企业的市场变化情况和企业的内部环境的变化调整相应的发展战略，要采取有秩序的方式将计划和预算落到实处，对各个部门要加强监督和管理，预测和规划的改变要根据实际的情况进行适当的调整。各部门要加强对预算的执行力度，充分发挥各部门参与的积极性和主动性，对预算的效率作出相应的提高。根据各方面的实际情况制定合理的预算方案，更要在预算的过程中体现各部门的利益，使预算的方案更加的合理化和规范化。
（三）加强企业流动资金的控制，建立健全预警监测机制企业资金的流动可以有效的促进企业的发展和生存，对企业的发展起着关键性的作用。资金只有进行良好的流动，企业的发展才有了保障。因此企业应当加强对资金流动的有效控制，为企业的发展奠定基础。企业成功的运用资金监控的方式控制资金的流动，但这种资金管理的模式过于集中化。集团企业的核算部门通过统一的管理对资金的流动与调动进行严格的管理，充分的发挥核算中心的管理能力，从而改善企业资金的流动。预算的执行过程和结果会受外部或者内部等原因的影响,资金管理预警监控可以及时的对公司的财务状况发出预警，从而有效的调整财政的策略，减少财政中的风险的发生，从而有效的控制财务的恶化状态。资金管理预警监控机制的建立可以有效的减少企业的经营风险，使企业的预算实现实际的应用，促进企业的预算体系获得良好的发展。
（四）制定科学合理的预算考核制度，完善全面预算的监督考核制度在我国当前的企业中实施的全面预算管理来看，多数企业的管理层对企业的全面预算的考核制度建立不重视。全面预算管理的监督力度不到位，在考核中实施的制度不规范不严格，这样严重的影响着全面预算管理的质量。在企业实施全面预算管理过程中，对全面预算管理实施了宣传的策略和人员的调动，也大力的鼓励有关的人员积极地参与，但在全面预算实施的过程中，没有对其实行动态的监督，并未能把每个员工的利益与全面预算的实施联系起来，因此在全面预算实施的过程中，不但浪费了很多的人力物力和财力，还未能取得良好的全面预算的效果，不利于企业的发展。在我国企业目前实施的全面预算的实施还停留在定性分析上面，不能对企业的经营管理的目标以及宏观的发展做出一个合理的预测和发展的走向的分析，全面预算也没有与企业的发展实际联系起来。因此造成了全面预算管理的考核知识注重形式的虚假局面。因此，企业要想有一个全面合理的全面预算管理，就必须建立一个合理的绩效考核和监督管理的机制。企业应当结合自身的发展情况，将企业的全体人员都纳入到考核当中来，使企业人员的业绩与全面预算管理相联系，建立起全面的预算管理体系。更能保障全面预算管理工作在企业的合理顺利的开展，能够快速有效的实现企业的经营和发展的目标，促进企业的健康发展。
随着经济的快速发展和企业的深入改革，全面预算管理已经成为现代企业发展的必经之路。企业的发展离不开全面预算管理的实施，企业在发展过程中应当充分的重视全面预算管理，并结合企业自身的发展现状，积极的调动企业的全体员工参与其中，整合企业的各种资源，降低企业的生产成本，快速有效的实现企业的经营和管理目标，为企业的发展增添新的活力，实现企业的健康良好的发展前景。
作者:刘仁 单位:山东省微山湖矿业集团有限公司
第五篇：冶炼企业全面预算管理体系研究
基于作业成本的全面预算管理是在建立在作业和成本动因的基础上，对作业量和资源需求量进行预测的一种管理过程，从而达到对成本和经营业绩的持续改善。冶炼企业要对作业进行分析，区分增值作业和非增值作业，并在不断改进生产工艺流程的基础上，按照实际消耗的资源状况以及企业创造的价值对资源进行调整和再分配。在对每一作业责任中心所发生的成本进行归集和整理后，运用全面预算管理方法在预算中规定每一项作业所允许的资源消耗量，从而对实际执行结果实施有效的控制和业绩考核与评价。
二、作业成本预算编制
（一）按照冶炼企业生产工艺流程将其划分为不同的作业中心，在设置车间责任中心的同时，可将每一作业中心划分为更细小单位的作业，明确作业链中每一项作业的内容。
（二）根据作业成本动因分析作业所耗资源，确定每一作业环节的资源消耗状况，具体分析资源消耗动因，对于能够直接计入锌产品的则直接计入产品成本，而涉及的公共资源消耗则在确认动因后在各个作业之间进行分配。企业在编制预算时，采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式，在确定产品产出需求量的基础上，结合历史成本资料、同行业成本数据等，将各责任中心的作业成本分为变动成本和固定成本，对变动成本如材料、燃料、动力等按照预算单价和预算单耗确定预算单位成本，直接人工则根据预算耗用的作业量和作业率分配到产品中，作业成本中的固定成本则按照生产计划确定。各职能部门在参照近三年发生的业务预算的基础上，以零基预算为出发点，采取业务预算的模式，按业务预算的类别将其分为日常费用、公共费用、项目费用等予以归集，使费用的发生更科学合理。
三、作业成本预算分析和控制
如何提高资源的使用效率和效果、更好的执行预算管理职能，不仅有赖于企业预算编制的准确合理，更取决于对预算执行情况的分析和对资源的有效控制。
（一）预算分析
企业通过建立预算分析模板，将各责任中心的作业成本进行归集，对变动作业成本中的预算差异如辅料、燃料、动力等按照单耗变动差异和价格变动差异分别进行差异分析，特别对辅料、燃料的预算差异分析要细化到品种明细，对固定作业成本则按照实际发生额与预算的差异进行分析。通过分析差异的原因，从而改进工艺流程，减少或消除非增值作业，最大限度的挖掘内部潜力，从而降低成本消耗。
（二）预算控制
基于作业成本法下的全面预算控制是将过程监督融入各个作业流程，对作业责任中心采取严格的消耗定额预算。通过信息系统跟踪作业价值链，纠正作业成本的不利偏差，逐步消除非增值作业的资源消耗。
１.预算审批控制。按照公司制定的预算审批制度，对预算内审批执行正常的、常态化的流程控制；对超预算审批控制，按照事先的额度分级审核，执行额外的审批流程控制；预算外审批控制，执行较为严格的特殊审批流程，报上级预算机构审批。
２.生产预算控制。对于变动性作业成本主要依靠定额进行控制，如材料定额、工时定额等，对固定性作业成本则严格按照预算额度进行控制。
３.费用预算控制。通过完善各项费用标准，如办公费、通讯费、交通费等标准或定额，作为费用控制的依据。
４.企业在实际运用中还可根据各责任中心建立“红绿黄灯预警”的事中监控机制，一旦达到或即将达到预算额度时，在系统中做出提示，各级管理者可随时通过系统查看预算使用情况，对预算执行中的不利因素，及时采取针对性的策略，促使预算达到事中控制的作用。
四、作业成本预算考核
预算考核是对作业责任中心的预算执行结果进行检查、考核、评价的过程。它作为全面预算管理的一种手段，能够为企业实施激励机制和奖惩措施提供依据，为预算化管理提供建议和方案，在全面预算管理中起到了承上启下的作用。
（一）为增强预算执行与管理的效果，公司将年度预算目标细化到月份，对月度执行结果进行考核。此外，各预算执行单位在预算执行过程中，可根据实际情况及时提出预算调整的需求，以便在下一个考核周期按照调整后的责任预算考核。
（二）签订预算化考核责任书。公司由预算机构组织协调并编制各责任中心的预算化考核责任书，主要包括考核期、考核原则、考核目标和考核办法、考核中需要说明的事项、考核调整等相关内容，并由责任人签字确认，以此作为考核的依据。
（三）建立作业考核指标体系。公司要不断完善预算考核模板，细化考核标准，对考核指标的分解做到科学可操作、引导有方向。考核指标可分解为财务指标和非财务指标，财务指标可按责任单位进行进一步分解：营销中心可设置主产品销售利润、副产品销售利润、销售费用；采购部门可设置原料保值利润、辅料价差利润；作业责任中心可设置产量、加工费、配矿合格率、渣损失率和回收率等；财务部可设置资金集中度、财务费用等。非财务指标可设置为节能指标、安全生产指标等。
（四）组织开展业绩评价。公司可按月度、季度与各责任单位进行业绩对话，包括业绩完成情况、重要指标完成情况、亮点巩固及问题解决举措等内容。通过业绩对话的形式，掌握各责任单位的预算执行情况，及时解决可能会影响利润的关键指标、遇到的重大问题，能够不断减少预算执行过程中产生的分歧。
（五）建立并落实奖励机制。公司可实施多维度的考核激励机制：为突出产量的重要性，强化员工的产量意识，将员工工资按一定比率与当月产量挂钩；公司在实现利润的基础上，将超额完成的利润按一定比率以工资形式对责任主体进行奖励；特别针对公司重点项目突破进行特殊奖励等。
（六）冶炼企业基于作业成本的全面预算管理应用的改进。通过运用作业成本的预算管理方法，冶炼企业可以提高冶炼的技术工艺、减低单位材料的浪费率，提升使用率和优质成品率。
（七）建立详细的生产流程定额消耗数据库。冶炼企业的生产工艺流程较为复杂，生产中定额消耗的数据变动频繁且数据量大，而定额消耗作为作业成本预算编制的前提条件，企业要及时收集、记录并分析生产中的实际资源消耗，建立起详细的消耗定额数据库，才能不断提高预算的准确性和可行性。
（八）强化预算的分析。企业对预算的分析不能只停留在表面工作，要对差异进行深入分析，查找作业工序，生产流程中存在的问题，减少非增值作业。
（九）建立预算考核的多重标准，补充非财务指标的考核。非财务指标与企业的长期战略紧密联系，是反映企业长期发展的关键因素。企业可设置一些可计量的非财务指标，如市场占有率、技术创新指标以及节能减排指标等，强化预算指标中非财务指标的权重，避免企业短期行为的发生，注重长远发展和全面发展。
（十）及时进行预算调整。预算调整是预算执行过程中不可或缺的部分，预算除了刚性要求，还要能够根据情况和环境的变化及时进行调整，避免预算松弛导致资源浪费或不符合实际导致成本管理失控。预算调整必须按照一定的程序进行，在调整前要对拟进行的调整进行详细深入的分析，明确调整的范围和内容。调整的事项，如国家法律法规发生重大变化、市场环境、经营条件导致预算对企业不再适用、生产工艺流程发生变化、不可抗力事件的发生导致预算无法执行等。
作者:陈莹 单位:云南云铜锌业股份有限公司
第六篇：国有企业全面预算管理问题及完善策略
一、国有企业实行全面预算管理的重要意义
（一）利于加强企业内部管理水平
国有企业实行全面预算管理，可以将企业生产运营环节的各个方面都纳入到预算管理中：在员工方面，能够促使企业的全体员工参与到预算的管理中去，从而使预算的编制得到各个部门的协调与配合，提高了员工的参与意识，增强了员工的责任感，确保预算在企业的执行能够得到员工的广泛支持；在业务方面，能够将企业的全部业务都纳入到预算范围中，包括对生产、销售、薪酬、成本等进行精细化预算管理，确保企业能够实现相应的利润指标；在管理方面，国有企业实行全面预算管理可以对企业的经营管理全过程进行监督，充分实现对预算的事前、事中、事后的全过程进行控制，确保企业的经营管理能够不偏离主旨，从而加强国有企业的内部管理水平，增强市场竞争力。
（二）有利于提高企业资源利用率
全面预算管理的编制就是将企业各个部门提出的资源需求与经营计划组合起来的过程。国有企业可以通过全面预算管理来将各个部门为企业创造的产值与对资源的需求进行数据对比，从而更加合理的划分国有企业资源在各个部门的分配比例，这样可以更加直观的选择出使国有企业经营效果达到最佳的方案。另外，国有企业可以通过全面预算编制提前确定好企业经营所需的原材料与各项配件的采购数量，通过合理调配和规模化采购节省成本，提高国有企业资源的使用效率。因此，国有企业实行全面预算管理能够合理分配与调度企业的各项资源，使企业有限的资源达到最佳配备状态，避免企业资源的浪费，有效提高企业资源的利用率。
二、国有企业全面预算管理存在的问题
（一）预算的编制不够合理
我国国有企业在实施全面预算管理的过程中，由于缺乏经验，在预算的编制上面还存在很多不合理的地方。首先，领导人员对预算的编制不够重视，企业员工也没有深入认识到企业施行全面预算管理的深刻意义，在编制预算的过程中，企业员工参与的积极性不高，只是完成任务式的按照上级的指示编制预算方案，使全面预算管理在国有企业流于形式，无法满足企业实际的需求；其次，国有企业在编制预算上的依据也不甚合理，依据过于死板，往往与实际工作脱节，严重影响了预算结果的准确性与有效性；最后，国有企业在编制预算的过程中，主要以企业的财务收支与投资情况为主，往往忽略企业生产经营的内容，无法满足全面预算管理的要求，从而导致预算编制的质量不高。
（二）预算执行力度不到位
一些国有企业往往为了节约企业成本，将预算的编制与执行工作放在本企业的财务部门，而没有单独设置预算组织机构。但是，由于财务部门的工作具有一定的局限性，往往很难准确的判断与预测企业所有生产运营情况，财务部门只能根据有关财务数据来进行判断，这往往使财务部门与其他部门产生矛盾，不仅导致各部门之间相互扯皮推诿，预算工作难以维持，财务工作也处处受阻，长此以往下去，全面预算管理在国有企业的执行力度将会降低，很难再为企业提供出更加科学有效的决策意见，从而导致全面预算管理在国有企业形同虚设。同时，很多企业也由于全面预算管理人才缺乏，导致企业的全面预算管理方案无法得到科学的管理与有效的执行，致使全面预算管理的作用在国有企业无法得到真正的发挥。
（三）考评机制不完善
我国国有企业在全面预算管理方面的考核与激励机制还不够完善，无法使全面预算管理在国有企业发挥出最大的功效。第一，大部分国有企业所设定的内部预算考核的内容与方法不够科学化，仅仅只是注重对企业利润指标情况的考核与分析，企业其他方面的预算情况基本被忽略，这样很难实现全面预算管理的真正作用。第二，在对员工的考核上，忽略了调动企业员工的积极性，无法发挥出企业员工的主观能动性，导致企业内部员工消极怠工，影响预算的执行效果。第三，缺乏公平的考核激励机制，企业内部往往只注重对财务指标的考核，且缺乏公平性，对考核结果的相应奖惩力度不够，影响员工的工作热情与积极性。
三、国有企业全面预算管理的完善策略
（一）规范预算编制工作
由于国有企业在预算的编制方面不甚合理，导致国有企业在国有资产的控制以及企业自身的生产经营状况方面都受到了一定的影响，因此规范预算编制工作是国有企业的一项重要任务。首先，国有企业要对预算编制的流程和方法加以规范，在预算编制的过程中，企业领导要加以重视，并从长远的角度出发，通过综合考虑，将各项因素合理的组合到一起，制定出适合企业发展的阶段性目标与总目标，各部门可以根据相应的企业发展目标，合理规划本部门的预算草案，然后由企业预算部门对各部门提交的预算草案进行审核，如有问题，可提出审核意见并与部门领导进行沟通，得出最终的预算结果；其次，国有企业要维护预算管理的严肃性，企业的预算方案一旦正式形成，不得随意更改，维持预算结果的准确性，如有特殊情况，要综合各部门意见，着实调整，从而保证预算的有效性；最后，编制预算报告时，要综合考虑企业的现金流与经营情况，统一格式与指标，编制合理化、规范化的预算报告，以方便预算报告使用者获取有用信息。
（二）保障预算管理在国有企业的执行力度
全面预算管理能否达到预期目标，关键在于执行部门。有关部门要充分认识到企业全面预算管理的执行是全企业的重要任务，不仅仅只是财务部门的责任，它需要每个部门的参与，需要专门的预算管理人员加以控制与协调，从而确保预算编制更加合理、科学。首先，部门领导要更加重视对预算管理的约束力度，并且做到以身作则，严格按照既定标准执行企业预算，尽量减少预算以外的费用发生，从而减少预算的执行偏差，维护预算管理在企业的核心地位；其次，要将预算分配落实到相关部门和个人，明确其职责与权限，将责任细化，建立严格的授权审批制度，确保预算管理在企业的执行能够更加标准化、科学化；最后，国有企业要加强对预算执行力度的监督与反馈，国有企业要将各个部门的预算执行情况与计划情况相比较，对差异进行分析，并将分析结果进行反馈，寻找导致差异的原因，从而克服困难，确保全面预算结果的准确性。
（三）建立完善的考评激励机制
建立完善的考评激励机制能够充分调动员工的工作，从而促进全面预算管理工作能够顺利开展。国有企业的考核机制如果缺乏公平性，将严重损害企业员工对本企业的信任程度，降低员工工作的积极性，制约企业的发展。第一，国有企业要建立起科学合理的考核系统，根据各个部门的特点，构建不同的考核指标与标准，确保考核结果的公平性；第二，由预算管理部门严格按照考核指标与标准对各个部门的预算执行情况加以评价与分析，确保考核结果公正、合理；最后，建立起相应的奖惩制度，将考核结果与部门绩效、个人绩效挂钩，对考核结果优秀的部门与个人给予相应的优待与奖励政策，对考核结果较差的部门与个人给予相应的处罚，提高员工的工作积极性，从而提升企业活力，确保全面预算管理工作合理、有序的展开。
全面预算管理能够加强企业内部管理水平，提高企业资源利用率，促使国有企业在日益激烈的市场竞争中占有一定的优势。虽然国有企业在实施全面预算管理的过程中还存在着一些问题，但是只要企业能够决心改革，一定会克服困难，确保全面预算管理在国有企业合理、有序的展开，为企业的发展奠定良好的基础。
作者:王华 单位:山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司王台铺矿
第七篇：企业全面预算管理的几点思考
一、全面预算的作用
全面预算管理是一种将管理决策数量化的综合管理方法，如果企业管理者能在实际工作中很好的运用这种方法对企业的经营管理有很好的辅助作用。具体可以概括为以下几个方面：
(一)明确经营目标
企业中存在的一个重要问题就是目标不够明确，而通过严格的预算可以使企业目标分解到部门，达到让每个部门都清楚地了解本部门的目标，本单位的整体目标的效果。
(二)控制经营活动
预算除了明确经营目标，还能在企业的运营过程中控制企业的经营，根据年初预算指导全年的生产，确保各个部门的生产活动依据企业的年度目标稳步进行，保证全年目标的实现。
(三)完善考核体系
员工绩效考核是每个企业面临的很重要的问题，一个企业不能很好的解决分配问题，是无法将员工长久的凝聚在一起的。企业以每个部门的预算执行情况做为主要考核指标，结合其他辅助指标，对部门、员工进行考核，让每个员工知道自己的问题所在，不但能更有说服力，而且更公平、科学、客观。(四)提高资源利用效率每年年末，通过实际消耗和预算的比较，查找企业存在的问题，通过对问题的分析，以合理的方式鼓励员工节约资源，提高效率。
二、全面预算在推行中遇到的问题
全面预算管理做为企业的管理方法已经比较成熟。但是预算的实际作用因为一些因素的存在并没有发挥出理想的效果。
(一)授权不充分
一些企业在编制预算时照本宣科，不考虑企业实景情况，领导拍脑袋的问题依然存在。就算企业有预算管理部门，但是上级授权不充分，不能根据企业的实际情况编制，造成变出的预算和企业实际不符。
(二)编制不及时
相当一部分企业是在预算年度当年年初编制预算，审定下发一般到四月份左右，启动较晚，导致预算在一年中的前几个月没有发挥应有的作用，同时也降低了对企业的约束力。
(三)重编制轻执行
企业编制预算目前存在的一个问题是追求数字效果，较少考虑企业的实际经营情况。个别企业编制预算时从上到下，大会小会，通过单位各个部门的努力将年度预算编制下发。但是在执行过程中超支、内容被随意改变等现象很正常，这最终使预算执行结果与年初预算目标相去甚远。
(四)考评机制不健全
多数企业有健全的预算管理办法，但是往往考评不到位。预算下达以后，各个预算单位自行控制，在经营过程中往往将预算束之高阁。在执行过程中没有监管，没有考评。只在年底对预算执行单位进行考核，而在执行过程中过于松懈。这就造成考评时，预算执行单位回避主观原因，强调客观因素，使预算的效果大打折扣。
三、推行全面预算管理的建议
(一)建立长期预算理念
要发挥全面预算在管理中的作用，企业可以分三步进行。首先要全面的认识预算。全面预算做为战略性的管理理念，预算执行的过程本质是企业战略实施的过程，企业从上到下必须对全面预算有一个清晰的认识，这是发挥全面预算作用的前提。其次，企业要有明确的战略，做为一种战略性的管理方法，企业要结合本企业的战略编制长期预算，因此企业必须有明确的企业战略。编制长期预算是一项相对复杂的工作，要对国家的政治、经济政策进行分析，对行业发展情况进行调研，结合本企业的优劣势制定长期预算。最后，将长期预算进行分解，以期通过执行各期预算达到企业的长期战略目标。
(二)企业全员参与执行预算管理
做为一种全面的管理方法，预算牵扯到企业的每一个部门，每一个员工。全面预算管理不仅要依靠财务部门，更应该保证全员参与。要让员工上下充分认识到实施全面预算的重要性。领导高度重视，主动参与，并鼓励全员参与预算全过程。企业上下思想统一，不但有利于实现全面预算的预期效果，还可以创造出团结合作的内部环境。
(三)建章立制，严格预算执行过程
预算管理部门辛辛苦苦把预算编制出来就应该发挥应有的效果，不能让各个执行部门束之高阁。企业应该完善预算的配套制度。将预算执行的各个环节以制度的形式确定下来，以保证预算一经确立，在企业内部应具有法律效力，各部门在生产经营及相关各项活动中必须严格执行，并将执行效果及时反馈，保证预算紧密围绕企业实际生产经营活动展开，为生产经营活动提供必要的参考信息。
(四)完善考评机制，激发职工执行预算的积极性
科学的考核制度对全面预算的执行效果至关重要。在制定考核制度时，将部门、员工的薪酬与预算执行情况挂钩，考评制度中有奖有罚，让员工切实看到实行预算管理带来的好处，并分享这种管理方法带来的成果才能真正激励每一个员工，激发大家参与到预算中的热情，才能真正实现全面预算。
(五)合理利用信息化手段
现代企业都要在倡导信息化，通过信息化手段，全方位的提高企业的办事效率。全面预算做为企业管理的一个重要环节，更应该充分信息化，随时分析和调用企业历史数据，对预算执行偏差原因进行分析，及时调整预算，并以此预测企业未来经营情况，通过电子化手段对预算的事前、事中控制，提升预算管理的效率和精细化程度。
作者:张继广 单位:黄河勘测规划设计有限公司
第八篇：电网企业全面预算管理的思考
一、转变预算管理思想观念
电网企业管理者和全体员工思想观念的转变是推行全面预算管理的关键，也是提高企业管理水平的基础。电网企业应当以企业发展战略作为指导思想，把全面预算管理与企业战略目标结合起来，将企业各项工作都纳入到预算管理范围中，从预算编制到预算执行以及预算考核等环节都要严格遵守全面预算管理有关规定，使全面预算管理成为实现企业战略目标的有效保障；企业管理者要充分认识到实施全面预算管理的重要性，让全体员工明确自己的责任和任务，把预算管理理念贯彻到企业经营活动的各环节，紧紧围绕预算目标开展工作，加强全面预算管理学习，使全体员工都了解全面预算管理的意义、操作流程和实施方法，提高全体员工思想素质与专业素质；全面预算管理需要全员参与，共同完成，需要增强全体员工的责任意识，提高全面预算管理的运行效率，将全面预算管理规定细化到企业经营活动的各个环节中去。全面预算管理是全过程、全方位和全员性的预算活动，需要加强各部门之间的联系与沟通，所有部门和人员通力合作，人人关心预算管理，支持预算管理工作的开展。
二、重视预算管理编制工作
电网企业实行全面预算管理编制，必须把企业战略目标与全面预算管理活动有机地结合起来，确保预算活动围绕着企业经营活动和战略目标开展。电网企业预算编制具有全过程、全方位和全员性的特点，预算编制内容涵盖基础设施建设、电力传输、电力配送、电力购销以及线路维护等方面，需要加强各部门之间沟通与协调和全体员工共同参与和配合，预算执行、预算控制和预算考评等环节相互衔接。电网企业预算方案的编制需要实行“两下两上、先下后上”的程序：首先，国电公司依据国家宏观经济政策要求和公司经营情况，确定年度预算总目标，编制年度预算大纲，下达到各级电网企业；其次，各级电网企业按照国电公司下达的预算总目标和预算编制大纲，结合企业自身的具体情况，组织预算草案编制工作，形成企业预算草案，上报国家电网公司；再次，国电公司对各级电网企业上报的预算草案进行修改与审核，以正式文件下达执行预算；最后，各级电网企业根据国电公司下达的正式预算方案，落实到所属各部门、各单位，形成年度预算执行方案，并上报国电公司备案。
三、加强预算管理执行控制
电网企业必须严格执行国家电网公司下达的预算方案，围绕预算目标开展各项经营活动，将预算指标层层分解，明确各部门和责任人的工作职责，确保企业预算目标的实现。电网企业属于资金密集型单位，企业资金使用量大，业务收支较为频繁，需要编制月度现金流量预算，严格按照月度现金流量预算组织资金收支，做好月度现金流量预算安排与实际资金收支的衔接。严格预算控制，遵循有预算不超支、无预算不开支的原则，按照预算管理制度办事，严格执行各类开支标准和范围，明确各级负责人的审批权限，预算内的支出按照授权审批程序执行，未纳入年度预算范围内的事项必须先审批后执行，不得随意变更预算资金的使用范围和方式，坚决制止违反预算管理制度的行为，确保各项预算开支的合规性与合理性。建立重大预算事项报告制度，企业因经营活动或会计政策等事项发生重大变化，导致预算项目将对企业预算目标产生重大影响，应及时向国电公司报告，分析产生偏差的原因，提出合理的解决方案，纠正和改进预算执行中存在的问题。
四、完善预算管理考评制度
电网企业完善全面预算管理考评制度，必须以客观事实为基础，按照公开、公正和公平的原则进行考核，将全面预算的考核标准、考核程序及考核结果进行公示，保证考评结果的客观性与公正性。运用科学评价方法对企业各个部门的预算执行情况和执行效果进行考核，并对预算支出的经济性、效率性和效益性进行客观公正地评价，并将考核与评价结果同各部门的考核奖惩制度紧密结合起来，作为考核相关责任人员工作业绩与奖惩的重要依据，使全面预算管理考评制度真正得到落实。完善全面预算管理考评制度，必须把财务与非财务指标、定量与定性指标、指标完成与业绩薪酬结合起来，实行财务指标与非财务指标相结合，提高非财务考核指标在预算考评指标体系中的比重。实行经营效益指标的定量考核和预算管理活动的定性评价相结合，定量考核主要是对不同部门所承担预算指标的完成情况进行考核，定性考核则是对预算工作的准确性与及时性进行考核，实行预算管理考评指标与绩效奖惩制度相结合，把预算执行情况与经营者、员工的经济利益挂钩，做到奖勤罚懒，奖惩分明，调动员工的创造性和积极性，确保企业预算管理目标的实现。综上所述，全面预算管理将控制、激励、评价等功能融为一体的管理活动，是企业加强内部管理的重要手段。运营成本的高低是影响企业竞争力的重要因素，企业运营成本低，就意味着市场竞争力强，实行全面预算管理是降低企业运营成本的有效手段。电网企业必须根据市场经济改革和国家能源发展战略要求，逐步消除行业垄断，优化资源配置，降低运营成本，提高管理效率，增强市场竞争力。全面预算管理是全员性、全程性和全方位的管理活动，涵盖企业经营活动全过程，涉及到企业各个部门与全体员工，需要全员参与，密切合作与配合，促进企业经营活动与预算管理目标相统一，实现经济效益、社会效益和环境效益的可持续性发展。
作者:汪海鸿 单位:国网浙江省电力公司杭州供电公司
第九篇：地铁施工企业全面预算管理研究
一、地铁施工企业全面预算管理中存在的问题
在对地铁施工企业进行全面预算时，因为施工企业自身不同因素的影响，致使最终的预算结果与实际情况存在较大误差，所以加大了预算工作的难度。
(一)认识不足
地铁施工企业对全面预算管理的认识不足，缺乏对全面预算管理定义和作用的理解。调查发现，很多地铁施工企业的工作人员，对全面预算管理的概念都不是很了解，只是模糊的知道一点，各个部门之间缺乏沟通与联系，认为全面预算管理工作是财务部门应该处理的事情，与自己的部门没有太多关系。由此可以看出工作人员，对地铁施工企业全面预算管理的认识不足，各个部门自己做自己的工作，不但不能提高地铁施工企业的管理工作，还有可能会给施工工作增添不少的负担，造成预算工作的不可靠，不能和企业的发展共同进步，进而在地铁施工企业的管理上，不能发挥出全面预算工作的作用。
(二)结构不完善，缺乏指导性
因为地铁施工企业对管理工作的认识不足，所以在设立有关的全面预算管理部门时，会把全面预算和全面预算管理混淆，让财务人员来担任，全面预算管理工作的职位，完成全面预算管理的报告。在地铁施工企业进行投标时，中标情况不确定因素的影响下，会导致预算编制缺乏指导，而地铁施工企业的编制工作，一般是在每年的年底进行。公司会依据当年的经营报告情况，制定下一年的目标，因为工作人员到了年底在进行编制时，可能会漏掉一些成本的计算，所以有些工作人员会自行调整编制的内容，影响整个经营报告的准确性，最后导致经营报告缺失了指导性。
(三)预算管理过程缺乏有效控制与分析的机制和手段
地铁施工企业在预算执行时不但没有将预算指标进行逐步分解和层层落实，而且无法及时有效获取数据来源资料和数据偏差原因分析，导致预算流于形式，起不到指导生产和控制成本的真正目的。
(四)预算管理执行力不强，考核机制不健全
地铁施工企业重中之重在于执行，如果执行不利，那么预算只将形成为数据和表格，完成时即没有发挥一定的编制效力，哪怕力度再强也只能白费。另外有的地铁施工企业忽略了全面预算管理的考核激励作用，仅仅将部分预算或经营指标纳入企业领导和财务人员的绩效考核体系，而忽视了预算是全员性参与的管理工作。
二、加强对地铁施工企业的全面预算管理
(一)加大对全面预算管理的宣传
地铁施工企业全面预算管理，是整个地铁施工企业工作的始点，也是企业所有工作的终点。地铁施工企业要在企业内部，树立对全面预算管理的正确认识，决策者要加大对全面预算管理的宣传力度，增加工作人员对全面预算管理的重视，让大家知道，全面预算管理不是靠财政部门独立完成的，而是靠大家的一起努力，才能顺利完成制定的目标，让大家认识到全面预算管理在地铁施工企业中的重要作用。
(二)完善结构，增强指导
全面预算管理的主体是承担编制的预算，分析，考核，执行和调整，地铁施工企业可以成立单独的全面预算管理机构，完成好全面预算管理，还可以制定一套完整的，适合各个部门的地铁项目全面预算管理体系，明确指出，地铁项目体系是全面预算管理的责任主体，地铁项目的经理是主要责任人，地铁项目是最高的全面预算管理主体，工作人员是全面预算管理的直接管理人，各个部门是第二责任人，地铁施工企业的各个部门互相联系，大家都参与其中，全面预算管理地铁施工企业。增强全面预算管理，加强各个部门之间的指导工作，完整的编制地铁施工的进度账目，杜绝年底工作时，工作人员自行随意编制财政报表，确保上报的经营报告的准确性。
(三)建立执行通报和约谈机制
预算管理机构定期对各单位预算执行情况进行的分析和总结，通报相关指标完成情况，并形成制度坚持执行，以积极引导各单位高度重视预算管理工作，促进公司财务预算管理更加规范。并且在年度内根据各单位预算执行情况，有针对性地选取预算执行差的单位，通过约谈的方式，由预算管理机构主持会议，如开专题预算执行情况分析会，解决执行分析过程中的问题，推进财务预算目标在年度内均衡实现。
(四)重视激励加强绩效管理
建立优化的可行性预算指标，加强精神和物质双向激励机制，不断激发领导及员工预算工作动力和预算分析能力，从而整体提高地铁施工企业的生产效能，落实责任和制度。
三、结束语
地铁施工企业的全面预算管理，在企业中是一项复杂多样的管理系统，它是紧跟社会市场经济的发展趋势，以及地铁施工企业整体的发展变化而变化，所以企业要不断提高自己预算标准和管理水平，结合企业的实际情况，切实提高地铁施工企业全面预算管理水平，增加在各个企业中的竞争能力，进一步推动地铁施工企业的快速发展。
作者:王立平 单位:宁波市轨道交通集团有限公司
第十篇：电力企业全面预算管理
一、全面预算管理作用及特点
1.明确全体员工奋斗目标，保障企业目标有效实施。在全面预算管理过程中，企业通过一开始的预算编制、审批、下达，到执行、控制、分析、调整、考评等多个环节，将企业宏大的发展目标，划分为切实可行的中长期预算、年度预算和月度预算。同时通过进一步明确各责任部门权限与考核办法，将各项费用预算进一步落实到部门、到人，大大提高了战略目标的可执行度，使企业整体战略目标有步骤、有计划的实现。
2.提高企业统筹平衡能力，促进各部门分工协作、责任共担。日常管理过程中，由于各部门职责、思考问题的出发点不同，导致各部门的业务方向和目标不一致，有时甚至会出现与企业总体目标相偏离的现象。全面预算管理过程中，通过创建全面预算统筹平衡机制，建立经济资源集中调配机制，在充分考虑企业全部工作任务的基础上，将企业各部门需求进行统一平衡，协调企业各部门步调统一一致，促使各部门业务活动密切配合，从而大大提高企业的执行力与凝聚力。
3.促进健全企业监督考核机制、有效防范企业经营风险。预算编制是企业控制的基础，通过将企业目标层层分解落实到各责任部门以及建立相应的监督考核机制，一是，可以促进企业各部门管理日益规范化，人员监督更加有效；二是，保证各部门严格按照企业管理职责约束行为，并及时校正企业目标执行过程中的偏差；三是，可有效的防范企业经营风险，为业绩考核和评价提供平台。
二、电力企业全面预算管理现状
1.对全面预算管理认识不足，无法充分发挥预算的管理职能。由于个别企业宣传力度不足，导致在企业内部出现财务计划，等同于预算管理的现象，使得预算管理孤立于企业管理之外。同时由于财务部门的局限性，无法对具体的业务性质、业务量、业务支出的合理性进行专业审批，只能单纯依据预算计划决定是否批准，大大影响了企业的管理效率，使预算管理流于形式。
2.预算编制数据预测不准确，影响企业日常业务开展。在预算编制过程中个别企业存在上报需求不准确的现象。造成上报的数据不准确的原因主要有：一是，在预算上报过程中，个别部门以自己小集体角度出发，以“多些费用指标好过日子”为思想主导，导致上报需求数大于实际业务发生数；二是，由于业务量、业务范围变更，导致预算测算数把控不准确，甚至出现漏项。最终由于以上种种原因，使预算数与实际业务发生数差距很大。在预算执行过程中，无论预算数过大过小，都将影响企业的正常业务的开展，导致企业资源的浪费。
3.全面预算管理绩效考评不完善，使预算管理控制无法达到预期目标。高效率执行预算管理目标，离不开一套完善的全面预算管理绩效考评体系。由于部分企业尚未将预算管理纳入到绩效管理考评中，或虽纳入绩效管理考评，但因为怕得罪人，使考评制度并未贯彻实施。最终导致预算执行过程中对执行者没有较强的约束力，使预算控制成为一句空话，使预算执行偏离目标，无法达到预期效果。
三、提高电力企业全面预算管理的对策
根据电力企业预算管理现状，给出以下几点建议：
1.提高对全面预算的认识，在企业内部树立正确的全面预算管理理念。正确树立全面预算管理理念，是全面预算管理的基础和前提，为避免财务计划等同于全面预算管理的现象的出现，首先在全面预算编制过程中，严格按照相关制度，确实做到对前端业务全面统筹兼顾，真正做到自上而下全员参与，其次通过修订企业规章制度，进一步加大各责任部门预算管控职责，各责任部门要对各业务部门预算上报数据把好审核关，同时对预算执行进度进行跟踪管理、深入分析，通过以上方法将预算与企业管理更好的结合起来，将全面预算管理渗透到企业每一部门、每一名员工，形成全员预算管理系统。
2.深入开展经营诊断分析，及时校对执行偏差，保证预算目标圆满完成。经营诊断分析以全面预算编制为基础，包含定期的分析报告制度与不定期的预算偏差报告制度两部分。首先通过“月通报、季度分析、年度总结”的方式，及时的查找并分析偏离预算的程度和原因，促使各部门完成预算规定的目标；同时通过建立预算偏差报告制度，尽早的校正执行偏差，保证了预算管理可控、在控。
3.完善企业标准成本体系，提高前端业务预测准确率。为提高前端业务预算准确率，企业需建立一套完善的标准成本体系，标准成本体系的建立需要根据业务范围、业务量变化，不算进行完善。标准体系的建设不仅为前端业务部门，预计下一年度业务支出提供有力支撑，而且为企业控制成本、降低成本支出提供参考。
4.加大考核力度，保证绩效考核落实到位。为保证预算目标高效执行，杜绝预算上报的随意性，确保预算指标全面完成，必须制定严格的预算考核办法，并根据各责任部门对预算执行结果，不打一丝折扣的实施绩效考核。绩效考核可以采取月度通报、季度考核、年度兑现的方式，在实施过程中真正做到奖惩分明，使考核不再是一句空话，使各部门及全体员工形成经济利益、职责权限统一的共同体，最大限度的调动企业全体员工的积极性和创造性。全面预算管理是企业管理的核心内容之一，贯穿企业管理的始末，涵盖生产经营的全过程和全方位，直接决定着企业未来发展。随着管理日趋规范化、标准化和精益化，全面预算管理承载了更多新的内涵。只有从效率和效益两方面全方位、多角度提升全面预算管理水平，才能最终保证企业扬起胜利的风帆，在市场经济大潮中顺利远航。
作者:钱雯 单位:国网河北省电力公司电力科学研究院
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