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新零售的投资逻辑到底是什么？
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原标题：新零售的投资逻辑到底是什么？ 2017年的创投圈，新零售炙手可热。 BATJ们一边忙着砸钱大
原标题：新零售的投资逻辑到底是什么？
2017年的创投圈，新零售炙手可热。
BATJ们一边忙着砸钱大势布局新零售，一边用新零售、无界零售、新消费等新概念全面助攻，各方投资人更是紧盯着这个大风口，如果市场上有一百家投资机构，那么至少有90家都会告诉你，我们投资新零售。
但是，新零售的投资逻辑到底是什么?
新零售是生态，人货场重构的背后是数据
在新零售这场争夺战中，阿里巴巴无疑是最大的玩家。近日阿里以224亿元入股高鑫零售，吸足了大众的眼球，据不完全数据统计，在短短一年的时间里，阿里以入股、联姻等方式布局新零售的投资金额高逾776亿元。
马云和虞锋共同创立的云锋基金，也紧跟步伐，在新零售领域彰显出巨大的“野心”。“新零售不止是线上线下联系，而且是会完完全全重构产业链，解决供应链和物流配送问题。”关于新零售，虞锋认为其就是一个生态，在具体投资的过程当中，与其他基金投资单个项目的方式不同，云锋基金更看中产业链及生态投资。
“我们投资的核心点第一个是要在产业的上下游进行布局，第二个就是要逐步培养生态圈”，虞锋曾这样阐述云锋基金的投资逻辑。在此投资逻辑之下，云锋基金曾携手阿里等资本与新华联共同设立杭州瀚云新领股权合伙企业以布局新零售，并先后投资了深兰科技、心怡科技、众盟数据、鲸仓科技等新零售、物流及大数据企业。
“人-货-场”重构背后的基础是真正、全面的产业链沟通和融合，是线下和线上的沟通，是大数据的应用。”虞锋强调，全产业链的融合贯通离不开数据。
近日，马云在2017世界互联网大会上也指出：“未来30年数据将成为生产资料，计算会是生产力，互联网是一种生产关系。如果我们不数据化，不和互联网相连，那么会比过去30年不通电显得更为可怕。”
数据作为新时代的能源，作为打通新零售全产业链的关键枢纽，已经被越来越多的企业所重视。IDG资本董事张海涛曾说过：“有数据才有未来，今天有着无数海量的电子化数据和设备，有超级强大的计算能力、超级先进的计算方法，未来大数据发展前景相当广阔。”
据了解，IDG资本很早就开始关注零售业投资机会——在线下和O2O零售上，IDG资本投资了物美和多点，在移动电商方面则投资了我买网和拼多多，在新零售领域上布局了果小美和宋小菜，其在零售行业的各个细分品类、各种零售业态，包括运营的各个环节，都进行了覆盖和投资。
关于新零售，IDG资本可谓是步步为营，如IDG资本副总裁楼军所言，新零售是个筐，什么东西都可以往里面装。“零售行业已经从最初单纯线上为主的电商，过渡到O2O后再重新转回到线下。”IDG资本执行总监孙宇含曾表示，完全的线上方式很难实现规模与效率，结合线下资源成了重要的方式，消费者对体验式和服务式的需求，也需要线下的场景去承载。
而这一切显然离不开数据。如今，深耕数据的企业不少，然而真正用数据为新零售赋能的少之又少。
“大数据商业价值的实现，数据资产化是王道”，昆仲资本合伙人梁隽樟一语中的，他指出，只有通过大数据把握人的需求，如同之前搜索引擎通过搜索行为把握人的需求一样，才能以不变应万变，抓住新零售的机遇，抢占智能时代的未来。
有“斑马基金”之称的昆仲资本，一直都很关注大数据这个领域，梁隽樟曾参投的大数据企业量化派，如今已经成为行业独角兽，他从A轮开始就投资的众盟数据，目前已经完成了B+轮融资，对于后期的持续跟投，梁隽樟表示：“我们只关注第一或者唯一，创新或者是领先的，众盟数据在线下数据资产的沉淀上，做得非常优秀，同时在整个商业模式的打造上，我觉得他们是我当时看到的唯一。”
众盟数据是一家线下数据公司，近日刚完成1.8亿元B+轮融资，由云锋基金领投，IDG资本、昆仲资本加注跟投。众盟数据对自己的定位是只为新零售服务，目前其拥有国内最大的线下数据体系，而且打通了线上数据，通过集数据获取、合成、应用为一体的闭环生态，帮助没有“大数据+”的企业实现线下数据资产化。
换句话说，借助科技手段连接线上与线下，众盟数据成功实现了“用高科技赋能新零售”，提升了商业的效率，同时作为一个工具，他们具备连接生态的可能，是打通新零售生态圈及产业链的关键环节。
线下数据资产化是亟需且必需的过程
新零售的灵魂是数据。
经过四年的摸爬滚打，对于新零售，广宇昊的理解非常清晰，这源于他的特殊经历。广宇昊的父亲从事火锅生意，在广宇昊记忆中，父亲要么因为客人多而开心，要么因为生意不好而愁眉苦脸，至于生意为什么好或者不好，父亲并不明白。当时，餐饮企业的店面大部分都是租赁，除了锅碗瓢盆，没有其他固定资产，很难从金融机构贷到款，因此想要扩大规模非常难。
这种做生意的无助感深深影响了在百度工作的广宇昊，他常常思考：如果不做点什么，父亲不明白的问题，自己也不会明白。“过去他们凭直觉和想法做生意，而新零售时代，一切都可以用数据来解释”。
基于这种想法，广宇昊决定离开百度去创业，用数据帮助更多的商家成功。众盟数据的核心团队大部分为百度核心商业产品“凤巢”的初创团队，在大数据挖掘、分析、应用领域有非常深刻的理解和实战经验。
“数据是一种长效资产，其价值是在不断积累的过程中逐渐发挥出来的，这需要企业领导者自己来理解，如果不经过第一阶段3年时间的打磨，没有足够的数据和技术积累，后期我们的技术可能难以支持大规模的行业应用”，回顾过去，广宇昊认为那是最好的一笔财富。
从2013年至今，众盟数据积累了200万+线下应用场景，覆盖了全国300多个城市，而且，众盟数据打通了线上数据，实现了对“人”的有效识别、需求洞察、多维交互和精准触达，解决了新零售发展的核心问题——用线下数据也就是活数据，全方位连接企业和消费者。
“线下数据资产化是一个亟需且必需的过程”，广宇昊总结到，新零售的灵魂是数据，对于占据80%以上消费市场的线下实体商业，如何将大量存在却不被感知的数据获取和利用起来，是跑赢新零售的关键。
来源|GPLP微信公众号
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播放数：5808920新零售到底是个什么鬼?丨功夫书房
　　■ 文 | 吴声
　　自从阿里巴巴抛出了个“新零售”，“新零售”俨然已成为一个网红。马爸爸更是断言：纯电商时代很快会结束，未来10年、20年，没有电子商务一说，只有新零售。马爸爸有很多预判，比如说未来8到10年，房子最不值钱，房价如葱。你信吗？但这次，马爸爸说的可是真的，因为阿里巴巴在这一领域正大力布局，付出真金白银，不仅创立了盒马鲜生，还投资了苏宁、银泰百货。国外也同样，Amazon不仅推出了线上线下联动的Amazon Book 实体书店，还推出了无人Amazon Go商店。技术的进步，催生新物种诞生，整个零售的业态和规则正在发生巨大变化。
　　零售的三次革命
　　每次技术的进步，必然会带来新物种的产生。吴声老师在他的最新作品《新物种爆炸：认知升级时代的新商业思维》中总结，人类发展史上已经产生了三次新物种爆炸。
　　第一次是“电气”新物种爆炸，以电灯与汽车为新物种代表。第二次是“信息”新物种大爆炸，电子计算机与互联网作为关键基础设施再次引发了“信息”新物种爆炸，电子游戏、电子商务、掌上电脑、数码相机、线上办公、远程教育等新物种如雨后春笋般涌现出来。第三次是“连接”新物种爆炸，Facebook、阿里巴巴的天价市值，微博、微信对社会的影响都需要我们将“连接”放置到与“分工”同样重要的位置才能理解。
　　当下，我们正处于第四次新物种爆炸，从无人驾驶到无人机，从虚拟助手到语音识别，人工智能随处可见，它在更大范围更深层次上改变着我们的生活。人工智能之所以取得巨大进步，既得益于计算能力的指数级增长，也得益于传感器与物联网获得的多维度数据价值。
　　零售也经历过三次革命。前三次零售革命，将零售由集中式推向分布式，使零售逐渐去中心化。但零售的本质没有改变，成本、效率、体验三要素持续提升。第一次零售革命，是零售从小店走向百货商店，品类更加集中，顾客可以在一个商店买齐所需物品的概率提高，购物体验得以提升；第二次零售革命，是从百货商店走向连锁商店，它充分利用了规模效应，商店可以集中采购，有效地降低成本，服务区域也更为广泛；第三次零售革命，是从连锁商店到超级市场，最主要提升的是购物体验，顾客可以自选，这已成为现在主流的零售方式。
　　互联网电商出现后，零售的规模变得无限大，先是从线下走到线上，又开始从线上向线下延伸。在即将到来的第四次零售革命中，新技术会推进零售新的变革。大数据、人工智能等会驱动整个零售系统的资金、商品和信息流动不断优化，在供应端提高效率、降低成本，在需求端实现比你懂你、随处随想、所见即得的体验升级。消费的场景也大为拓展，每个人在自己的移动终端就可以完全整个销售过程，使零售进一步走向个人，规模经济正在向单元经济迈进。
　　重构零售业态
　　新零售不仅是超市领域，咖啡店、便利店、母婴店等各种零售业态，都有重构的机会，只有重构才能创造新的东西。
　　坐落于东京代官山的茑屋书店虽然作为全球最美书店被刷屏，但对于茑屋书店及其所属CCC 株式会社来讲，这其实是利用大数据分析后针对中老年客群的定位和设计，只不过在消费升级攻略中无意间成为打卡标配。
　　2015 年5 月开业的茑屋家电，位于东京市郊世田谷区的二子玉川，是创始人增田宗昭对体验时代新零售模式的又一次探索和尝试。茑屋家电形式上是“家电”与“书店”的跨界，实质是以“生活”代替“家电”的生活方式提案。走进茑屋家电，厨具区里摆放着美食图书以便随时挑选书中的产品，跑步机就在健康类书籍区旁边，随手拿起的皮肤护理仪和美容小家电旁边就是真实的美容中心，家居设计杂志和咖啡机摆放在一起，介绍手工啤酒DIY（自己动手做）和世界啤酒文化史的图书旁边是英国精酿厂牌BrewDog IPA，买完啤酒即可在沙发区坐下品尝。
　　茑屋家电有真实的客厅、厨房、阳台，苹果、Emmi-dent（艾美格）、LIEBHERR（利勃海尔）、BALMUDA（巴慕达）、Hasselblad（哈苏）等世界知名电器品牌一应俱全，网红神器LG衣物护理机器即时体验，东京市内基本处于预订状态的Vermicular 电饭锅现货供应。“家电是聚集新科技的地方，拥有改变生活的可能。”
　　书恰恰在这里回归为最重要的角色：书籍本就是世界的说明书。这个说明并非简单的感性设计，而是根植于理性的数据沉淀。比数据重要的是感性，但没有基于大数据的企划力，今天茑屋书店的逆袭就无从谈起。
　　在CCC 株式会社的组织架构中，以会员体系和积分体系运营管理为核心的大数据提案部门，作为CCC MARKETING（市场部），不仅支持着茑屋书店的业务发展，其本身也是重要的盈利单元，同时还会以数据分析能力推动新产品的迭代和研发。
　　新零售的本质
　　目前电商占社会消费品零售总额的15%，对于企业而言，未来的商机不是简单地把电商比例变成20%或30%，而是应该用长远的目光看，站在消费者的视角上，把剩下的80%多的生意，全部数字化。
　　新零售是技术赋能以及用户思维进化的产物。一方面，用户被数据表征，数据成为个体行为的映射与化身，人被重构为数字化个体；另一方面，个体意志崛起，独特成为刚需，用户主动寻求的是获得个性化满足的审美和情感消费。吴声老师认为，新零售的本质是以大数据支撑场景洞察，以体验设计为基础架构的新信用关系与新效率体系。
　　零售中“人、货、场”的运营结构发生了本质性改变：从传统的“经验供货—最大触点铺货—模糊消费者”的“货—场—人”，转变为新零售时代“数字化消费者—不断细分的消费场景—基于体验的场景解决方案”的“人—场—货”，即善用新技术整合用户数据，基于用户数据洞察新消费场景，构建新场景下用户体验的完整解决方案，在与用户的交互中形成新意义输出。
　　也就是说，传统的零售，客户是被动消费，商店提供的是一种模糊服务；而在新零售下，客户是主动消费，商店能提供全的精准服务。大数据和人工智能等技术的发展，将能做到比你更懂你，也能让客户收获前所未有的考验，比如线上线下一体购物、无人商店等。
　　我们今天谈精准、个性化、定制，是因为新的技术让我们能实现这些，你不做，其他家在做，客户就会被吸走。未来零售基础设施会变得极其的可塑化、智能化、协同化。人工智能的技术，不仅能管理你的需求，还能管理你的知识，它将远远超越我们现在所见的页面推送这种最基本的雏形。
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新零售到底新在哪里？
　　继“全渠道”、“O2O”、“互联网+”之后，马云提出的“新零售”，又成为零售行业最近的热门话题，然而究竟什么是新零售？究竟新在哪里？相信大多数人并没有获得清晰的概念，所以也就无法进行实质性的创新尝试。　　笔者以为，“新零售”的标志是“人货场”的数字化。但这一变革并不是从马云从提出新零售这个概念才开始，而是从计算机技术诞生就开始的，一直在不断的延续和发展。只不过，以阿里和亚马逊为代表的一批互联网公司，首先把数字化的威力真正体现出来。今后零售业竞争的核心不是有多少实体店，也不是有多少线上流量，而是能否最大化发挥数据的价值。　　与新型互联网科技公司相比，传统零售商在这方面还存在很大差距，如果不能从根本意识上进行转变，必将面临被时代淘汰的结局。　　首先对数据的价值认识偏差，长期以来把数据和财务概念混为一谈，只有和钱有关系的数据才得到重视。就拿百货行业为例：认为单品管理就等于单品核算，于是在联营模式下，放弃了单品管理。这样的结果是对零售业最核心的经营要素——商品的数据，全部丧失。不仅对于顾客的消费内容，买了哪些商品一无所知，就连商场内有哪些商品（不是品牌），是什么价格都不掌握，在这种基础上做电子商务、全渠道运营，O2O，岂不是自欺其人。这也许是互联网时代百货业受冲击最严重的原因之一。　　有些专家把这种落后的结果归咎于联营模式，认为只有全面自营才能改变这一处境，对此笔者不能。要知道淘宝天猫上万亿的销售额，没一件商品是自采的。这种认为不掌握商品所有权就不需要掌握商品数据的思维方式，这才是“旧零售”与“新零售”的本质区别。　　其次，旧零售的思维里，数据是用来控制内部风险，避免所谓“跑冒滴漏”的；而在新零售时代，数据的真正价值在于给顾客提供精准营销和精准服务。　　所有的零售，都离不开“人货场”三大要素。在新零售时代，所有的再造、重组、优化，会越来越多的依靠大数据和AI技术来完成，而这所有一切的前提就是这三大要素必须转化为数字化形态。缺少任何一方面的要素，就不能构建新零售所必须的数据基础。　　因此，改变对数据的思维意识，迅速建立完善的数据采集机制，才是传统零售向新零售转变的关键，也是避免被时代淘汰的选择。
来源：联商专栏＋wuxiaoxin　　
招商专题品牌地区科普|马云说的新零售，到底是什么？一篇文章拆穿新零售模式！
11月5日，由创业黑马、野草新消费主办的“最具潜力新零售TOP50黑马评选”在中关村创业大街举行。在新零售主题分享环节，天图资本合伙人冯卫东发表了题为《新零售风口下，谁能赢得未来？》的演讲…
原标题：天图资本冯卫东：新零售风口下，谁能赢得未来？
本文来自公众号：野草新消费 (ID:yecaoxxf)
作者：野草新消费
11月5日，由创业黑马、野草新消费主办的“最具潜力新零售TOP50黑马评选”在中关村创业大街举行。
本次评选由野草新消费联合26家顶级消费投资机构联合发起，在短短半个月内超过220个项目参选，其中有超过50家B轮后头部企业和近百个明星项目，参与投票人次上百万。在评审会现场，40位消费投资人评委、50家行业媒体与150位新零售项目创始人汇聚一堂，在新零售风起的时候，触脉未来。
在新零售主题分享环节，天图资本合伙人冯卫东发表了题为《新零售风口下，谁能赢得未来？》的演讲，冯卫东认为，要回答什么是新零售，首先要回答什么是零售。在他看来，新零售的源头是零售品类的分化，新零售就是顾客心智中的零售新品类。对于当下的几个新零售风口，自动售货机、办公室货架是他看好的两大方向，他同时告诫中小创业者，对于无人超市、无人便利店等商业形态，要防范试错成本过大。
以下是冯卫东演讲内容，经野草新消费编辑整理：
回答什么是零售，才能回答什么是新零售
首先什么是零售？一半以上的企业其实不是做零售，而是做产品的，只不过是自建渠道或者直销。
比如沃尔玛、百果园，是零售。三只松鼠，是做零售还是做产品？界限就比较模糊。周黑鸭，明显更偏产品，产品销售已经进入第三方渠道，也许有一天周黑鸭不开店了，它依然是周黑鸭。哈根达斯，是更加典型的产品，它在其它终端的销售额、收入、利润，都高于自营门店。
天图资本合伙人 冯卫东
所以，并不是有零售环节就是零售。从品类出发，定义零售更容易。零售是2C的渠道品类。从消费者决策角度看，一个购买决策会涉及到两个基本问题：
1、买什么？
回答这一类问题的品类叫产品品类，品牌叫做产品品牌。比如说买矿泉水，马上联想到农夫山泉，买可乐毫无疑问首先想到可口可乐。在我们脑袋里占份额最大，脱口而出的，是第一品牌。
2、去哪买？
回答这一类问题的品类叫渠道品类，比如买冰箱去电器城、电器店，或者去网上电器店、网上商城，这些是渠道品类。2C的渠道品类就是零售，例如超市（沃尔玛、家乐福）、便利店（711、全家）。
一般来说，过去的购买决策，只需要回答上述两个问题，但现在商业竞争到处都是红海，消费者如何选择变得非常困难，这时候大家会利用一些工具。
这些工具就是导购品类，关联到的品牌就是导购品牌，比如搜索引擎（google）。
除了从消费者角度看零售、看品类分界，从经济学的角度，品类分界现象是社会分工深化的结果。所以，为什么会分出产品品类和渠道品类，其实就是产销分离，有不少企业生产和销售没有分离，所以我们以为他们是零售企业，其实不是的，产品类的企业可以扩渠道，选择第三方渠道，实现产销分离。
从顾客的角度来看，到了一定程度，在渠道里做选择就很困难，他要提前做攻略，就出现了购买决策和执行相分离，先要在脑袋里完成这个选择，先找工具。
这背后对应的，其实是不同的品类界别，不同界别主要成本是不一样的。产品品类主要是生产成本，渠道品类主要是交易费用，导购品类主要是交易费用中的特别一类——信息费用。
再往后面是运营活动，不同品类运营活动的关键不一样，比如说产品品类的关键是创造价值，优秀的产品品牌利润率都非常高。比如周黑鸭的销售净利润率是百分之二十几。
所以，我们回答了什么是零售，才能回答什么是新零售。
新零售的一个核心演进逻辑：品类分化
马云，不管他讲了多少，核心是线上加线下，线上线下融合。刘强东是他的死对头，不能拾马云的牙慧，说零售没有新与旧，第四次零售革命是无界零售。吴晓波的阐述是，新零售是一场因工具的创新而引发的革命。线下的叶总（叶国富），他代表线下，也要唱马云的反调，他说新零售是以产品为中心，利用新技术提升顾客体验和运营效率。
新零售是从哪里来的？新零售是源于品类分化，分化是两大因素驱动的。
第一，需求变化。
消费者对渠道品类的特性，比如说便宜、便利、特色这三大特性的含义和相对重要性发生了变化，比如说随着收入的提高，我们的时间变得更值钱，开始更加追求便利，在APP上下单就送货上门，这是因为便利性推动新品类的出现。
第二，技术变化。
不是使用新技术就是新零售。例如现在菜市场也开始扫码支付了，它不是新零售，也不是新品类。但是，它会为一些新的场景零售赋能，比如说在移动支付出现之前，办公室货架没人收钱怎么做零售？这就是新技术赋能，加上顾客对便利性的进一步追求，才会出现这种特殊的新零售场景。
从品类分化的角度来讲，零售的过去、现在、将来都在持续不断的分化出新品类。可以说先有新零售后有马云，新零售不是马云发明的，是有了新零售、互联网零售才成就了阿里巴巴、成就了马云。
接下来看看零售的品类分化树，全部列出来的话，应该有上百个零售品类，每一个品类都能想到一些品牌，这是品类的力量，真正的品类，你一提到这个品类，马上就能想到相关的品牌。
所以我们打造品牌的目的，也是要让你的品牌代表一个品类，提到这个品类就能够想到你的品牌，提到这个品牌也能想到你是干什么的，这样才能够有效地跟顾客完成需求对接。
前面已经讲到渠道成本属于交易费用，在产销分离后，降低交易费用就成了渠道品牌永恒的任务，新技术也是为了降低交易费用，如果不能降低的话，就变成了成本。
所以，渠道品类的三个特性是：
第一，便宜，能够降低大多数情形的交易费用。
第二，便利，能降低特定情形的交易费用。比如突然间炒菜没有酱油了，叫儿子去楼下便利店买酱油，贵5毛钱也买，这是特定情形。当然，品类分化越往后的特性分化就越多。
第三，特色，降低了特定人群的交易费用。例如现在水果的重度消费人群越来越多，很多美女们晚上可以不吃饭，但水果必须吃，甚至用水果代餐。这些重度人群成了品类分化的一个重要目标，所以像百果园这样的水果专营店出现了。
我们从渠道品类的3大特性可以看到百货商场的兴衰，百货商场是因为特色而从集市里分化出来，它选择的是高大上的东西，所以从匮乏到丰富的过程中，百货商场是非常繁盛的。
百货商场提供了新意，帮助顾客拓展消费边界，促使了它的繁荣。但也因它丧失了新意，而开始走向衰落。
现在我们去哪里去搜寻新意呢？购物中心、网上的导购品类，甚至朋友圈都是搜寻新意的路径。但现在的信息太多，要找到新意不容易。同时在便宜上百货商场可能输给超市，在便利上输给电商和便利店，在特色上输给了购物中心、社交电商等。
从天图分析零售演变的逻辑，品类的分化树上我们可以看到，最古老的零售就是集市，那个时候集市还不是天天开，我们小时候隔3天赶一次集，然后开始不断的分化，通过选品的特色分化出了书店、百货商场、农贸市场等。
从便利性的角度来说，把集市搬到我们身边来，是便利店；送上门的就是电商。农贸市场这么古老的东西其实还在分化，分化出新的零售品类，比如说水果店就是农贸市场里通过选品的特色分化出来的，蔬菜店也有开到社区里的连锁店。
所以，便利店就是基于便利性的分化，目前是很大一个风口。现在新型的便利店，比如说自动售货机，在中国才刚刚兴起，还有无人便利店，是一个潜在的新品类，它很耀眼，现在关注的人很多。
自动售货机又分化出来了办公室货架，这也是争议很大的一个品类，在生鲜这块，分化出了现在比较火的生鲜超市。而生鲜电商、生鲜超市又分化出了像餐饮超市这样的新品类。
这些新品类的开创者还没有去做的一个基本任务，就是为新品类命名。盒马鲜生到底是什么？超级物种到底是什么？他们一定要去为这个品类命名，我自己给它命名为“餐饮超市”，不知道顾客们能否听懂？
所以说，大家在预测商业的未来时，要基于顾客脑袋里的品类分化和技术驱动，尽可能把这个树补全，在补全的过程中，你可能就会发现新的品类机会。
在零售新品类中，谁能赢得未来？
在我自己的心目中，能够赢得未来的的零售新品类主要有四个特征：
第一个特征：顾客一听就要明白。
就是能够品类化，你说出一个词来，你是什么？顾客一听就明白，说明这个东西容易成为品类，能够对接顾客需求，打造品牌比较容易。
第二个特征：已在成熟市场得到验证。
比如说自动货机在日本得到了很好的验证，中国跟日本至少在一线城市上非常相似，人口密度很大，老龄化也在到来。
第三个特征：被年轻一代喜欢。
新品类要有势能，要被关注的话，一定要被年轻一代喜欢，因为年轻人迟早会成为主流，现在很多看起来非主流的但是年轻人的东西，将来都会成为主流。
第四个特征：得到了新技术、新商业模式的赋能。所以，这里面要有一些创新的因素在里面。
从这些维度来看，我自己判断，零售新品类中机会比较大的是精选类产品。
在各个渠道品类里，通过精选都有可能出现新品类，比如说像网易严选这样的精选超市，小红书这样的精选海外产品，蘑菇街这样的精选女装。
水果店、水果超市也是一个赢得未来的趋势。因为水果的消费升级非常明显，同时还要求便利性，中高端的有像百果园这类的社区连锁水果店，大众化水果超市也有像果多美这样的。
还有网上菜场，现在年轻人觉得买菜很头大，去超市不新鲜，选择少，农贸市场的蔬菜早上比较新鲜，但我们都赶着上班去了。只有我们有父母在的时候才去农贸市场，可能这是逐渐要衰弱的一个品类，会有新品类来取代它。
所以，社区的菜店是一个方向，现在很多品牌已经出现了，但还比较初期，或者说他们还没有真正懂品牌。另外一个方向就是在网上购买，有网上菜场或网上超市。
自动售货机这个领域也有非常好的机会，尤其因为移动支付的出现，让自动售货机会适应的场景更广，运营成本更低，以前我们走过自动售货机的时候，身上没零钱，就可能打消了购买的意愿。
自动售货机、办公室货架是当前新零售两大风口。如何看待这两个风口的未来？选对正确的视角，问出正确的问题，可能就拥有了一半答案。
比如说无人零售到底是谁的利益？问这个问题时，你就拥有了一半答案。自动售货机和办公室无人货架是顾客的利益，因为只有无人才能做到24小时放在最接近你的地方，但无人超市仅仅是省掉了收银员，你依然需要理货员、防损员、安保员等等，后台的供应需要大量的人，它只是在接触顾客的地方省掉了人。
在无人的场所，需要顾客自助结算，到底是谁的利益？可以说，这个场所越大，还是无人的话，越是商家自己的利益，而不是顾客的利益，包括无人便利店也是这样。顾客的利益也许是张口问营业员，而不是自己寻找。
还有面对餐饮超市，正确的问题是餐饮体验和食材销售，重点在哪头？到底要优化哪个环节？是优化吃饭的餐饮体验，还是优化食材购买的体验？其实这代表完全不同的打法，就好像米其林餐厅不会做成开放式厨房。很多时候做这些东西，是我们实在没有办法取信于顾客，才用这种方式，但可能不会是最有效的方法。
因此，我个人的看法是，自动售货机这个品类在成熟市场上得到了验证，顾客一听就明白，也利用了新技术，这是最有可能成功的一个品类，现在才刚刚兴起，虽然已经有了像友宝这样的先行者。
争议很大的办公室货架是第二个可能胜出的风口，因为它确确实实改善了我们的消费体验，这可能是近距离、便利的极致，就在你办公室，在你手边。
当然，它还有很多问题要解决：一是如何在这种情况下实现防损？二是如何激活场景里的社交规范、道德因素，让它低成本运作?
而且，办公室零售和自动售货机场景不同，选品也非常不一样。餐饮超市，虽然是巨头在推，但试错成本非常高，所以中小创业者可能就试不起这个错。这里面其实要回到前面讲的，餐饮和食材你到底要优化哪一头？在顾客的认知里你到底建立什么？没有解决好的话，试错的路程会很长。
至于无人便利店，现在就更不可能成功了，无人超市需要我们的社会经济条件发生更大的变化，才有可能成功。但现在进行一些技术的尝试，对巨头来说，开这么一个店当做公关费用就好了，对创业者来说可能不行。
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