来自Mocavo的柯利弗&肖( Cliff Shaw)，总是以把竞争对手击倒在尘土中为目标。柯利弗&肖( Cliff Shaw)已经创建并出售了三家族谱空间公司，它们曾经面临过的强劲对手正是他在2011年创办Mocavo时需要再度面对的。Mocavo的总部设在科罗拉多州的博尔德，这家他最新的合资公司自诩为&世界上规模最大的族谱搜索引擎&。但是，要达到那种程度，肖需要先制定出足以和Ancestry.com&&这个网站拥有200万注册者和110亿条历史记录，因而成为了该行业领域的无冕之王&&进行抗衡的和定价方案。一家起步公司该做什么呢?为了把他的公司同Ancestry的订阅付费模式和内容供应区分开来，肖决定让Mocavo的用户提交内容，然后由Mocavo提供免费的基础服务。&我们最开始的做法就好像族谱&谷歌&一样。&肖说，&而我们现在已经演变成了一个庞大的、属于想要提供免费的在线内容的人的用户社区。&Mocavo用户发布的内容包括了报刊文章、旧遗嘱、结婚证书甚至还有家用圣经①。去年十二月，该公司推出了一项订阅服务，Mocavo Plus,相当于其搜索引擎的增强版。为了巩固Mocavo在族谱市场上的份额，肖设计了一项并不与Ancestry.com直接竞争，而是提供配套服务的业务。&说实话，我们并不总是想到他们。&他是这么说的，&因为我们追求的是完全不同的模式。&当然，要应对竞争对手，并不是只有一种模式。有些初创公司的合作伙伴就是他们的直接竞争对手，比如来自从加利福尼亚州到新泽西州的葡萄园就曾经跟葡萄酒之路组织合作过。而另一些人选择了短兵相接直面竞争。另外一些则几乎完全无视了他们的竞争对手，还有一些通过跟一个既定的、不存在竞争关系的公司合作来提升自我竞争力。以下是用于在竞争格局中击败对手开拓事业的五种策略，你可以考虑采用。手腕灵活在葡萄酒产区，一种常见现象是，葡萄酒商们会对比不同的修剪方法和大棚管理对植物数据的影响，为了让葡萄枝长得更好共同努力。&我觉得葡萄酒产业实在是非常独特的产业，同一个地区里的葡萄酒厂越多，好处越大。&五年前创办了位于新泽西州的本尼达斯葡萄园(Beneduce Vineyards)的酿酒商迈克尔&本尼达斯&Jr(Michael Beneduce Jr.)如是说，&最根本的就在于要能够跟彼此合作，因为这样才能提升整个地区的产品质量。&本尼达斯刚刚从为期两周的前往澳大利亚酒厂参观的行程中回来，那里的气候和土壤足以和新泽西州西北部一较高下。他所到之处，澳大利亚的酿酒商们都争先恐后地展示自己的葡萄园，回答他的提问。&我们并不把我们的竞争对手看做竞争对手，&本尼达斯说，&我们把他们看成合作者。&大胆出击扎克&希由(Zach Schau)知道自行车市场已经被全球性品牌比如崔克(Trek)、比安奇(Bianchi)还有富士(Fuji)之类的占据了主导，拥挤到没有进入市场的空间。但是没关系：在2010年，希由还有他的弟弟约旦(Jordan)和两位朋友在洛杉矶创办了Pure Fix Cycles，一家内容丰富多彩的固定齿轮自行车品牌。最开始希由打算把Pure Fix往电子商务公司的方向发展。但他很快把目光投向了运动木屋(Sport Chalet)&&这家有54年历史的从犹他州到加利福尼亚州有超过50间店面的体育用品连锁店。一个初创公司如何在实体店领域同传统零售巨头竞争?很多的琐碎努力、一些胆大妄为的创新，还有，没错，一点点的幸运。就好像这次希由和一位来自运动木屋的买家在洛杉矶贸易展上的闲聊。这位买家向希由介绍了一位对陈列出来的Fure Fix自行车产生了喜爱之情的&同事&。而那位同事竟然就是CEO克瑞格&里瓦(Craig Levra);于是不久之后运动木屋就开始从Pure Fix那里进货了。但是希由不会止步于此。Pure Fix自行车的可选颜色不断推陈出新，现在已经有了超过15种的颜色组合。这个公司还生产了一种夜光自行车和一种适用于未成年人的小型号自行车。他们的自行车定价销售，价格从325美元到399美元不等。希由向那些努力从激烈竞争的市场中脱颖而出的初创公司提出建议：&要有信心，勇于承担风险，因为如果你不努力前进，其它人也会，那么总有一天某个对手会把你击垮。&Fight Back对亚利桑那州的珠宝制造商萨拉&埃利奥特(Sarah Elliott)来说，创新就是应对在她的市场领域里层出不穷的山寨跟风产品的关键利器。埃利奥特一直努力在竞争中保持领先地位，靠着用她的那些标准性的材料&&那些宝石、淡水珍珠、铜、黄铜、纯银还有镍银&&制作出来的独一无二的创新设计的作品取得优势，用这个杀手锏在一次又一次的竞争中屹立不倒。&我把它们看作一种恭维。&埃利奥特是这么评价仿冒品的，&我能做些什么呢?我会拿出一些与众不同的东西，采取独树一帜的方式来制作首饰&&这就是我的对抗方式。&初创公司还可以通过法律途径来打击仿冒品，新泽西州一位专职从事知识产权法的辩护律师哈里斯&A&沃林(Harris A. Wolin)如是表示。他们可以向侵权的竞争对手发出&停止和终止令&(cease-and-desist order)②。如果初创公司在某个产品上拥有专利权，这个产品又在海外被仿冒，这个初创公司可以向国际贸易委员会(International Trade Commission)申请排除令，从而授权美国海关在边境直接扣押侵权仿冒品。除了法律途径的补救办法，初创公司还可以开展创意营销活动，突出产品的独有特征。当沃林的一个客户发现自己面临海外仿冒品的威胁的时候，他宣传自己的产品是美国制造，并进一步通过服务和保修把自己的产品同山寨货区别开来。&这是被仿冒之后的另一种补救措施&，沃林表示，&目的就是为了防止别人从你开拓出来的业务中偷取利益。&视线向内直言不讳的硅谷高新科技企业家、作家、博主、商学院教授以及精益创业运动(Lean Startup movement)的早期冠军，史蒂夫&布兰克(Steve Blank)表示，企业家唯一需要关注的对手就是镜子里照出来的那个。&如果你整天只担心竞争对手，你已经可以去歇业了。&布兰克如是说，&能够在最初的18个月把初创公司弄到歇业的只能是管理人自己。竞争对手们真的做不了什么。&虽然如此，布兰克并不是要建议企业家们完全无视他们的竞争对手，他只是要强调，你不应该让他们对你的运营方式产生重大干扰，但是你还是应该对他们的行动保持关注。&我喜欢观察竞争对手，&，他说，&因为他们通常会有比我自己的想法更好的点子。&企业家安德鲁&阿里森(Andrew Allison)认为布兰克的著作《通往洞察的四个步骤：获胜产品的成功策略(The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win )》对他和他的商业合作伙伴马特&斯图尔特(Matt Stuart)来说&简直是商业圣经&&&他和斯图尔特创立了一家总部设在德克萨斯州奥斯汀的社会媒体管理事务所，名叫主道中心(Main Street Hub)。&如果商家任由他们的竞争对手来决定他们要如何看待他们和客户之间的关系，这就完全是个错误。&阿里森表示，&创业是全天候全年无休的工作。你用来纠结于自己的竞争对手到底在做什么的每一分钟，都是被你浪费了而没能用来沟通你的客户或者研究你的数据，思考下一步该对你的产品做点什么的一分钟。&搭顺风车有时候初创公司需要防备那些尚未露面的竞争对手。美国明尼阿波利斯市的大雁创新(Anser Innovation)公司的联合创始人以及CEO丽莎&莱文(Lisa Lavin)很确定她的公司的新产品，一种可以实现人们和他们的宠物的远程互动的可视电话属于业内首创。运用智能手机、平板电脑和电脑，养宠物的人甚至可以通过远程操控被称为PetChatz的装置来给他们的宠物喂食。但是，尽管视线范围内并没有出现直接的竞争对手，莱文还是想要用一个大胆的方式打入市场，并且压住未来的那些竞争对手。为了做到这一点，她需要一个能够让PetChatz装置在产业总值530亿美金的美国宠物产业中赢得竞争优势的商业计划。&作为一个小型公司，我们的业务范围是有限的。&莱文说，&所以我们必须找到自己的竞争优势，以此切入市场。&所以大雁公司和另一家明尼苏达州的公司成立了合作伙伴关系，这家公司叫做塔菲的宠物食品(Tuffy's Pet Foods)，成立于1964年。塔菲研发了一种只能和PetChatz配套的专用设计，而大雁则借用了塔菲的品牌名声和分销渠道。&即使我们现在没有开始竞争，我们将来也会面临竞争冲突&&我可以向你担保。&莱文表示，&尽管我们的产品享有专利，但我知道还是有人试图侵犯我们的专利，进入市场。同塔菲的合作关系能够加重我们的分量，提升我们的发展速度，并供应使我们获得成功的各种资源。&谨慎发言&根据相关法律规定，广告中的各种声明必须真实，不能出现欺诈或者不公，必须有理有据。对于一些专门化的产品和服务，另有适用的附加规定条款。&如果你正在策划一项让你从竞争对手中脱颖而出的广告运动，你必须明智点，听听官方的要求&&这些要求可以在消费保护商务中心的联邦贸易委员会办事处的网页上找到。纽约的一位来自Olshan Frome Wolosky公司的广告律师安德鲁&拉斯提戈门(Andrew Lustigman)表示，对于在广告中指明竞争对手或者直接对比你和对手的产品优劣，并没有相关的法规限制。广告法仅仅是遵循了你会从你母亲那里听到的处事原则：实话实说。对于一些比较好的实施举措，则列入具体规条。&这儿是美国。&拉斯提戈门说，&考虑到第一修正案的权利，你该有个真实可靠的商业宣传。&如果你觉得你在一个竞争对手的广告中受到了不公正的中伤，你可以提起诉讼。但是在更多的情况下，这些关于广告的投诉会被上报到商业改进局理事会的全国广告部，那里负责运作对于竞争性广告的自我监管机制。这个部门的基本职责是&审查全国范围内广告的真实性、精确性，提升公众对于广告可行度的信心。&拉斯提戈门和大批的初创公司有合作，他表示，他在广告方面看过的最大的失误就是在还没有确认的情况下就对其真实性进行申诉。&我觉得有个被忽视的真切事实是，在你做出判断之前，你得眼见为实。&他说，&如果你正在进行专门方面的申诉，你应该先确定你做过可靠的测试和研究，能用来支持你的索赔要求。&这又是一个你的妈妈曾经告诉过你的处事原则：三思而后行。(编译：创业邦，.创业邦编译为独家内容合作，如无授权请勿转载或复制)
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到家之“重”：外卖的服务闭环
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对于到家来说，如何维持和提升自己的服务品质将是未来需要面对的首要问题。目前，本地服务市场并没有一个非常强大的品牌和值得信任的品牌，而到家希望打造这样一个品牌。
美食会——这个领域的“极端分子”如何在竞争中出位？其重模式与差异化定位优越性如何得以体现？又如何接连获得晨兴、鼎晖、北极光、与麦格理等注资？
2010年，到家美食会（以下简称“到家”）成立时，外卖市场远没有现在的繁荣景象。
当时，在丽华快餐工作已有两年时间的孙浩发现，城市白领阶层的生活方式、节奏在改变的同时，其需求也发生了巨大变化：越来越多人开始更加重视外卖的品质和，而不仅仅是方便快捷——客户需求从吃饱变成要吃好。
他意识到，还有家庭用餐这一未被满足的需求存在，而他所供职的丽华快餐，却因为家族企业模式不能满足新的市场需求，于是孙浩作出决定，辞去丽华的位子，创立了到家。随后，孙浩又找来前华友世纪同事魏刚出任到家副总裁，负责运营。
魏刚在本地生活、团购等领域有经验的丰富。他告诉21世纪经济报道记者，虽然无法准确给出具体数字，但整个餐饮行业外卖占比逐年提升，作为本地服务最刚性的需求，外卖的未来市场无疑具有非常大的拓展空间。
他解释，“未来生活市场的变化，外卖市场是最先被点燃。北上广深和其他一线城市，大概可以摘出五六千万典型客户，他们生活压力大，没时间做饭，所以愿意购买时间和服务，他们就是外卖行业发展的推动者，每人每天要解决两顿饭，所以市场规模巨大。”
如此诱人的外卖市场，吸引了美团、饿了么、等行业大佬的参与，烧钱、补贴等市场争夺战随之打响，而到家却拒绝加入烧钱大军。魏刚表示，“虽然这是一个相当有潜力的市场，但反过来很多人实际上高估了市场，真实的市场其实没有看到的这么大。”
他补充说，“每个人都说自己每天有150万单生意，这种数字在到家的概念里并不成立，因为简单的盒饭并不能等同于外卖。现在的市场更多是被补贴出来的虚假市场，我们实际上是在用放大镜在看一个本身被放大了的数字。”
与其他商家轻模式、快速扩张不同，到家坚持重模式的扩张道路。
据了解，从2010年至今，到家服务已覆盖北京、上海、深圳等九个重点城市。魏刚称，“相对来说，到家虽然外卖扩张速度并不快，但是客户粘着度高，且把握住了市场中最有价值的客户群体。”
在魏刚眼中，外卖市场并不是一个用钱买流量的运作模式。虽然理论上，2014年竞争对手的补贴应该会对到家造成比较大的冲击，但他提供的数据显示，去年到家的客户增长率高过以往任何一年。
在采访中，魏刚称，在2014年的补贴战中，到家虽然没有直接参与其中，但是却坐收了渔翁之利。竞争对手的资本成了市场的助燃剂，迅速点燃了有需求的人群，到家在被铺展开来的市场中争取到了最有价值的客户。
到家的“重”体现在自建物流团队。与其他竞争对手多数依靠商铺自己派送外卖方式不同，到家从成立伊始，就坚持建立自己的送餐团队，形成一个服务。据悉，目前到家共有近3500名员工，其中地面物流团队数量就达到了3000人左右。
重模式需要强大的资金支持，而到家的商业模式已然获得投资人的青睐。采访中魏刚告诉记者，到家的整个融资过程相对顺利。据了解，2010年到家成立后三个月就获得晨兴A轮投资，B轮投资机构包括鼎晖和北极光创投。而晨兴创投也是丽华快餐的投资人，再投资孙浩创业也顺理成章。
最值得一提的是，在2013年底，互联网行业融资进入最低迷的时期，就在VC投资变得犹豫时，到家获得了京东的C轮战略投资1500万美元。去年9月，到家又获得京东和麦格理5000万美元的D轮融资。
魏刚坦陈，“到家能够获得京东的投资，因为跟京东的模式有相通之处，京东的核心壁垒就是物流能力，因此京东更能够理解到家的模式。”
魏刚认为，到家投入大量资金、时间、精力建立的重模式，也是同行业其他竞争对手难以复制的。他告诉记者，诸多互联网外卖公司等在经过几轮烧钱之后，也逐渐冷静下来，等待一个好的时机，调整自己的策略，不断把自己的体系变得更加偏向于外卖行业，也有竞争对手正在考虑自建物流团队。
与美团外卖、饿了么等相比，到家的定位确有不同。
据了解，到家已拥有超过百万的固定客户，其中70%以上是女性，70%以上是家庭用户，因为用餐场景的不同，到家大量的客户存在于家庭、写字楼之中，而不是校园。“我们的客单价能达到90-100元，而竞争对手的客单价能到50元就不错，基本是十几块钱。”魏刚说。
换言之，到家合作的餐厅更高端。据了解，除了所熟知的唐宫等高端酒楼和吉野家等快餐连锁店外，到家也与拥有很好用户口碑的中小型商家建立了合作关系。“到家会严格筛选合作伙伴，确实保证为用户提供最优质的食物、最安全的食品。”魏刚说。
魏刚表示，说服高端餐厅接入平台需要做大量的工作，但总有第一个吃螃蟹的人。“现在，餐厅老板已经转变了观念，他们想得很清楚。一般餐厅后厨设计都是超过餐厅堂食的峰值，而在翻台等空闲时间，就可以把服务扩充出去，而不需要额外增加人力、房租等成本。”魏刚曾在本地生活与团购领域工作，与商户沟通积累了丰富的经验。
魏刚补充说，“我们合作很好的餐厅自己估算，到家等于帮他们开了几家虚拟餐厅，他们线上的营业额已经是数倍线下单体的营业额，所以他们为什么不合作？我们的品质、服务不亚于餐厅，你还能给我的品牌带来更好传播，并增加流水，想明白的老板都不会拒绝这件事。”
在魏刚看来，部分商家借助到家平台，也无形中拓展了自己的业务范围。他表示，不少餐厅的线上营业额已经占到堂食营业额的15%－20%，极大的降低了边际成本，有些商家看准到家的合作价值，在餐厅建立初期就已经预估了合作额度作为经营指标来完成，甚至在部分餐厅后厨有专门为到家设置的橱灶，这样既保证了在用餐峰值时的出餐数量和品质，也减少了合作双方的协作成本。
线上业务的拓展，也为实体餐厅开拓了一个新的发展思路，已有餐厅表示在日后的发展中会参考互联网的小而美特点，缩小堂食面积、更改餐厅选址，如此也能够反过来促进外卖业务，可见，外卖在商家的接受度已经越来越高。
对于这种双赢的局面，魏刚解释：“与团购理念不同，我们在与餐厅的合作并不会损害商家的利益，没有混乱的价格体系，我们的价格与店铺价格完全一致。另外，我们的合作是一种互补机制，在一些极端恶劣天气中，堂食数量会减少，但是外卖数量就会上涨。等于无形之中，我们给商家多开了几个虚拟线上餐厅，这种扩大流水，减少成本的做法当然也就促进了我们之间的合作。等于是商家、客户、我们三方受益。这种模式更加健康。”
对于到家来说，需要解决的是，如何提高非标准化服务的效率。而经过几年的积累，到家也总结出丰富的经验。“怎样能让一个人在一定时间内送更多单子，压缩信息流转时间，怎样让餐厅给你更快的配餐出餐等。”魏刚说。
魏刚透露，到家的送餐人员会经历严格的筛选，持续性的业务培训。“一名优秀的到家配送员，一天内大概能够接单三十多份，且保证以精确到分钟的配送速度为用户提供服务。从取餐到菜品送达餐桌，到家拥有自己的一套严格的流程，既能够确保顺利和商家对接，压缩流转时间，同时可以保证菜品的口感和食品安全。”他说。
对于到家来说，如何维持和提升自己的服务品质将是未来需要面对的首要问题。魏刚表示，上市对于到家来说，并不是一个急于实现的目标，目前，本地服务市场并没有一个非常强大的品牌和值得信任的品牌，而到家希望打造这样一个品牌。
他说，“我们会继续把到家服务做成一个品牌，只有做好最基础的工作才能够谈以后的横向发展，才能面向更高的发展平台。在坚持完善外卖业务的前提下，也许日后我们能够看到到家下午茶会、到家饮料会等服务。”而这在资本市场，意味着更大的想象空间。
本文来源：21世纪经济报道
作者：肖潇
责任编辑：王晓易_NE0011
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