常见的企业组织结构有哪些_百度知道
常见的企业组织结构有哪些
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促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。直线制组织结构的优点是；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，有关人员回原单位工作。因此，能沟通，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作）。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里。　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，只能依据企业内部的价格，实际上是一个个“生产单位”。 事业部制是分级管理 ，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作，减轻直线领导人员的工作负担。　　许多大型企业，达到改善企业生产经营管理的目的，甲单位生产出来的&quot。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能制&[Functional Structure]　　职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，很难将它们截然分开，而不是市场价格，任务清楚，目的明确。直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，不能对直接部门发号施令，可以设立各种综合委员会，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导。模拟分权制　　这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部;直接就成为乙生产单位的原料、试验、制造各个不同阶段、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，从事组织的各项职能管理工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。　　矩阵结构的优点是：机动，现代企业一般都不采用职能制。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，但这种事业部正在被产品事业部所取代，保证任务的完成。它适用于规模庞大，品种繁多，激发了工作热情，还必须接受上级各职能机构的领导。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，这也是与事业部的差别所在。　　模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务：结构比较简单，责任分明，一直到产品销售，就以连续生产的石油化工为例，实行生产和供销分立，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象.但缺点也很明显，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制，技术复杂的大型企业，它们之间的经济核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制&[Divisional Structure]& &nbsp。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权;[Matrix Structure]　　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。　　职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用。矩阵制&nbsp。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，成本核算，产品制造，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，则是直线指挥人员的参谋，而不是真正的事业部，使他们增加了责任感，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，这当中无需停顿和中转。因此。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算;产品&quot。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理、荣誉感，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟常见组织结构：直线制　　直线制是一种最早也是最简单的组织形式，从产品的设计，原料采购，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性。　　矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为&会战&而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是; & 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，由有关部门派人参加。还有的事业部则按区域来划分
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生产部薪酬构成及考核原则
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生产部管理主要哪些人员
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根据车间职权、大小和工厂选址等的因素，所配的管理模式和人员不一样，按实际要求配置是最科学的。一般来说较独立操作型车间配置是：主任、副主任、计划员、检验员、统计员、安检员、组长(班长）物料管理员等等；小型车间是主任、组长配置就够。生产部负责对各种设备事故、工伤、伤亡事故、急性中毒事故以及环境污染事故的调查处理，并制订改进措施计划。管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。
比如说产品质量一般由质量部门和车间负责人来承担、懂工艺，比如激励机制的确定：负责所有工作的统筹、计划专员：基本要求是了解产品生产流程和设备产能：做好生产系统内部的资源协调：熟悉生产成本的核算、人员培训等等。3、控制你的这个问题有点模糊：负责激励机制的执行与反馈。关于生产管理部的人员结构，等等，这么一分解，就可以知道，其实生产管理部是职能管理部门。2、计划专员：负责生产计划的排定、下达和执行跟踪。3、绩效专员：控制整个生产系统的运营状态和运行质量，主要解决生产成本和生产效果的问题，具有基础的工商管理知识和人力资源管理知识。简单概括以上内容、部门经理：基本要求是懂产品，有具体的生产带班经历，有丰富的管理经验和一定的沟通能力、协调与控制，其他不部门设置不全，人员排班一般由车间负责人来承担，生产管理一般来讲人数不多，3~5人的规模就不小了。（当然了：顾名思义，生产管理部就是管生产的，但并不是所有的生产管理内容都在生产管理部，主要的职责是统筹、协调和控制。1、统筹，比如人员的借调，比如人员配置，比如管理方法的应用等等。职能决定机构、人员配置情况。3、绩效专员，并指导下属工作，设备工具一般由设备部门来承担，原辅料一般由采购和仓库来承担，还是问生产管理部一般情况下的组织架构设置，还是想问生产管理部一般情况下的人员结构？那我也做个笼统的回答，将某些其他职能纳入生产管理部的。2，主要解决生产资源的高效利用问题：做好生产环节与销售环节的对接，主要解决生产节奏的问题，比如生产计划的排定。2、协调：1，不在此列）1、部门经理，是想问生产管理部一般的部门职责
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从层级上一般分为以下人员：生产部经理生产计划主管生产助理及文员车间主管车间工段长车间文员生产车间的所有操作工人
制造行业生产主管的岗位职责不外乎以下几点：第一：负责产品在制造过程中，也就是现场的产品质量管理；第二：对安全生产负责，包括人员、设备以及财产；第三：建立产品成本考核，对工艺成熟状况下的产品制造成本主要负责；第四：负责现场设备的日常维护保养；第五：负责根据销售或计划制定生产计划并负责实施；第六：负责生产资源的调度和合理使用；第六：负责现场作业规程的组织编制以及培训和实施；第七：负责组织工艺改进、设备改进、qc小组攻关等活动；第八：负责属下员工的培训管理以及日常管理；第九：负责下游市场的沟通、上游研发的沟通以及相关服务部门的沟通。主要就这些，希望对你有用希望能解决您的问题。
根据车间职权、大小和工厂选址等的因素，所配的管理模式和人员不一样，按实际要求配置是最科学的。一般来说较独立操作型车间配置是：主任、副主任、计划员、检验员、统计员、安检员、组长(班长）物料管理员等等；小型车间是主任、组长配置就够。
我个人不喜欢庞大的管理体系，一般以组织的大小来定人员，一个班组长就够了，底下分成若干小组，每组选个带头人，到时比较方便考核，也节省管理工资，这是戚继光打日寇的方法，呵呵。
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生产成本（production cost）
　　生产成本亦称制造成本是指生产的，即，为产品而发生的成本。生产成本是中各种利用情况的表示,是衡量企业技术和水平的重要。
　　生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项，包括各项直接支出和。直接支出包括（、、备品、燃料及动力等）、（人员的、）、其他直接支出（如）；是指内的分厂、车间为和管理生产所发生的各项，包括分厂、人员工资、、维修费、及其他制造费用（、、劳保费等）。
　　生产成本应设置“”和“”两个明细表账户。为了具体反映每一种的和实际生产成本，该两个可按产品种类进行三级明细核算。
　　生产成本由直接材料、和三部分组成。是指在中的，通过加工使之成为或，它们的随之变成了另一种；直接人工是指生产过程中所耗费的，可用工资额和福利费等计算；则是指中使用的厂房、机器、车辆及设备等设施及机物料和辅料，它们的耗用一部分是通过方式计入成本，另一部分是通过维修、费用、机物料耗用和辅料耗用等方式计入成本。
　　按照生产成本计入方式的不同可分为：
　　1)。直接费用是指企业在生产产品的过程中所发生的直接材料耗费、工资和其他直接费用。
　　(1)，指企业在生产过程中所消耗的，直接用于产品生产，构成产品实体的原料、主要、及有助于产品形成的和其他材料费用。
　　(2)直接人工费用，指企业在生产产品过程中，直接参加产品生产的工人工资以及按生产工人和规定的计算提取的等。
　　(3)其他直接费用，指发生的除直接材料费用和直接人工费用以外的，与生产产品有直接关系的。直接费用应当按照其实际发生数进行核算，按照进行归集，直接计入产品的生产成本。
　　2)，即制造费用。间接费用是指应有生产成本负担的，不能直接计入各产品成本的有关费用。主要是指企业各生产部门为组织和管理生产而发生的各项间接费用，包括和福利费、、修理费、办公费、水电费、消耗、以及其他制造费用。间接费用应当按一定的程序和方法进行，计入产品的生产成本。
　　企业一定期间的直接费用和间接费用，发生的生产成本，企业应当根据实际情况，定当期产品的单位生产成本。构成企业一定期间的生产成本总额，对于当期选择合理的方法，进行成本计算，按照生产成本的内容不同可分为：
　　1)。指企业为生产而耗用的一切从外部购入的、半成品、辅助材料、、修理用备件和等。
　　2)外购燃料费用。指企业为进行生产而耗用的一切从外部购进的燃料
　　3)。指企业为进行生产而耗用的从外部购进的各种动力。
　　4)工资费用及职工福利费用。指企业应计入生产费用的职工工资以及按照工资总额的一定比例提取的。
　　5)折旧费用。指企业所拥有的或的按照使用情况的折旧费用
　　6)。指企业为筹集生产经营而发生的利息支出。
　　7)。指企业应计入生产费用的各种税金，如、、。
　　8)其他支出。指不属于以上各的费用支出。
　　生产成本按经济内容进行分类，可以反映企业在一定时期发生了哪些，数额各是多少，用以分析企业各个时期各种费用占全部费用的比重，考核费用计划的执行情况。
　　在条件下，是衡量生产消耗的补偿尺度，企业必须以产品抵补中的各项支出，才能确定，因此在企业中生产成本的控制是一项极其重要的工作。是目前世界各国普遍采用了一种方法，用计算成本时，只将过程中发生的、和制造费用计入产品成本，而、和不计入产品成本，而是作为费用直接计入。
　　生产成本是为生产一定种类、一定数量的产品所发生的、直接人工和间接制造费用的总和。企业原材料消耗水平，设备利用好坏，的高低，产品水平是否先进等，都会通过生产成本反映出来。换言之，生产成本的能反映企业生产经营工作的效果。
　　1.建立全面预算管理体系
　　是企业内部的一种方法，全面预算管理体系也是帮助现代企业在成本管理上成熟与发展的有效。企业通过建立全面预算管理系统，可以提升，加强，有效规避与化解，节约，提高。
　　建立以为核心的体系一般包含以下几个方面：
　　2．树立企业成本管理战略观
　　企业成本管理必须打破传统观念，不能单纯从企业自身角度出发，而是要以为标的，树立战略管理的理念。应着眼于外部环境，让真正涉及一设计一生产一一各个环节，树立全面的成本管理，从根本上实现观念的转变。
　　为了树立企业成本管理的战略观，企业应做到以下几点：
　　(1)以企业全局为基础，合理分析资源，进行全面预算，综合分析现况和预计将要出现的情况，包括企业内部、及行业在内的整个。
　　(2)正确认识，扩大成本控制新范围，明确的战略性眼光：拒绝追求利益，注重于长远的成本控制，将企业成本管理的重点放在发
　　展企业上。
　　(3)改进办法，加大力度，着重对的耗费进行控制，使企业主动适应，快速实现低。
　　3．加强
　　人是中最活跃也是最大的因素。如果把企业看做一条船，“水能载舟，亦能覆舟”的古训对企业管理来说，同样适用。所以，加强人力资源管理是企业最能够获得潜力成本的一项措施，特别是在劳动力成本增长成为必然趋势的今天。
　　日本的研究报告指出：“工人教育水平每提高一个年级，技术革新者的比例平均增加6％；工人提出技术革新建议一般能5％，而科技人员的建议一般能降低成本10％～15％，特别是受良好的推广现代方法和，可降低成本高达30％以上。”
　　加强企业可以从以下三个方面进行：
　　 4．正确理解与的关系
　　和成本是一个辩证的关系。一方面，高质量在一定程度上确实意味着高成本，在不变的情况下，企业的赢利可能会减少；另一方面，低质量的产品必然会影响的，从而直接影响企业的。如果不能正确理解产品质量与成本的关系，长此以往，将会给企业造成人力、持续浪费的恶性循环，产生成本也会更高。所以，企业需要摆正和成本的关系，选择能够取得合适的质量水平。
　　在面对质量和成本的问题上，企业要尽量避免或减少因为不好造成的成本增加，前提是要牢固树立“提高质量即是降低成本”的观念。
　　是提高质量的有效工具。它通过提高生产技术、改造、减少浪费来提高产品的质量，提高产品，降低和返修的费用，从而降低产品成本。
　　全面质量管理的实施步骤：
　　通过加强，全力推进，降低废品率，提高质量意识，坚持“最初就把事情做好”的质量原则，是杜绝浪费的最好办法。“”就是“低成本”。
　　5．用来降低成本
　　成本管理中的要以企业全局为对象，从企业所处的出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，结合成本管理，进行。成本管理主要体先的设计上，在企业间的越来越小的今天，只有从创新人手才能有效地降低成本。创新可以从以下的方式着手(如下图所示)。
　　企业只有不断创新，不断用有效的方式激励，才能实现企业健康、快速发展。
　　6．全员成本管理和全过程成本控制
　　现代企业的成本管理是一个综合的体系，它包括企业的所有人员和全部生产过程。因此，让所有人都加入到这个中来，真正做到人人管成本，成本人人管。
　　为了让全体人员加入成本管理体系，可以通过以下步骤来进行(如下图示)：
　　通过实行全员和全过程的成本管理，形成关心成本、处处关注成本的局面。因此，通过全员企业成本管理，实现全过程成本控制，是企业降低成本的保障。
　　(一)正确划分各种费用的界限（这五个要求，之间有个逻辑顺序的，按照这五个要求一步一步的走下去，成本基本就出来了）
　　为正确计算产品的成本，应划清各种费用支出的界限，一般应划清五个方面的费用界限：
　　1．划清与的界限：意思是说，划分清楚“生产经营管理性费用”和“”（比如购置固定资产，，等），这是最粗线条的划分。
　　2．划清与的界限：意思是说在“管理性费用”中，区分“生产性费用”与“经营管理性”费用，因为“”不进入产品成本，而是进入，进的。
　　3．划清各期间的费用界限：意思是说，把上一步中的“生产性费用”按一定的时间段来划分，一般是一个自然月为一段。每个月要的啊，呵呵。
4．划清各种产品应负担的费用界限：意思是说，把上一步里一个自然月中发生的“生产性费用”，按一定的归集方法归集后，分配给每种产品。
　　5．划清本期与期末在产品之间的费用界限：意思是说，在这一种产品里，有的完工了，有的下月还要继续加工，所以上一步的成本金额，还要按一定的分配方法，在完工产品和在产品之间分配。到此，产品生产成本就出来了。
　　这五个方面费用界限的划分，都应遵循，即谁受益谁负担费用；负担费用多少，应与受益程度大小成正比。这五个方面费用界限的划分过程，也是产品成本的计算过程。
　　(二)合理选择方法
合理选择费用分配方法
分配率=某项费用总额/某种分配之和
某对象应分配的费用=某对象的分配标准数量x分配率
　　(三)生产成本核算的一般程序
　　1．对费用进行审核，确定产品成本的核算范围。小企业应正确划分应计人产品成本和不应计入产品成本的界限。
　　2．根据发生的各项费用的和其他有关资料，编制各项费用分配表或费用分配汇总表，据以分配各项费用，并计入成本计算单。
　　3．按照，计算和计提。
　　将应计人本期的生产费用计人本期。凡应当由本期负担而尚未支出的费用，作为预提费用计入本期生产费用；凡已支出应当由本期和以后各期负担的，应当作为待摊费用，分期摊入生产费用。
　　4．归集和分配，计算并确定的费用或成本，并采用一定的方法分配转入各受益对象的相应账户。
　　5．归集和分配基本生产车间的制造费用。
　　6．分配计算和月末，对既有完工产品又有的产品，将月初在产品成本和本月之和，在完工产品与月末在产品之间进行分配，最终确定本期和。
　　(四)产品成本计算的方法
　　(1)——以产品品种为成本计算对象。
　　要按产品品种设置或成本计算单，帐目中按成本项目设立专栏
　　生产费用归集
　　产品成本计算
　　(2)——以产品批别为成本为计算对象
　　一般应按或产品批别设置基本生产明细帐或成本计算单，帐中按成本设专栏。
　　生产费用的归集
　　产品成本计算
　　(3)——以产品的生产步骤为成本计算对象
　　为了核算生产成本，可设置进行核算，并可以分设基本生产成本和核算。制造费用在未计入各产品对象之前，应先在制造费用账户中进行归集核算，然后再按一定标准分配计入各产品成本之中。
　　本期发生的生产成本加上期初，减去期末的，便能计算出本期。
　　一、本科目核算企业进行性生产发生的各项生产成本，包括生产各种产品（产成品、等）、、自制工具、等。
　　企业（农业）进行农业生产发生的各项生产成本，可将本科目改为“5001 ”科目，并分别种植业、畜牧养殖业、和确定对象（、、和农产品）和成本项目，进行费用的归集和分配。
　　企业（）可将本科目改为“5001 开发成本”科目。
　　二、本科目可按基本生产成本和进行明细核算。
　　基本生产成本应当分别按照基本生产车间和成本核算对象（产品的品种、类别、定单、批别、生产阶段等）设置（或成本计算单，下同），并按照规定的成本项目设置专栏。
　　三、生产成本的主要账务处理。
　　（一）企业发生的各项，借记本科目（基本生产成本、辅助生产成本），贷记“”、“”、“”、“”等科目。
　　各生产车间应负担的制造费用，借记本科目（基本生产成本、），贷记“制造费用”科目。
　　车间为基本生产车间、部门和其他部门提供的劳务和产品，期（月）末按照一定的分配标准分配给各受益对象，借记本科目（基本生产成本）、“”、“销售费用”、“”、“”等科目，贷记本科目（辅助生产成本）。
　　企业已经生产完成并已验收入库的以及入库的，应于期（月）末，借记“”等科目，贷记本科目（基本生产成本）。
　　（二）在产出农产品过程中发生的各项费用，借记“”科目，贷记“库存现金”、“银行存款”、“原材料”、“应付职工薪酬”、“”等科目。
　　农业生产过程中发生的应由农产品、、生产性生物资产和公益性生物资产共同负担的费用，借记“农业生产成本——共同费用”科目，贷记“库存现金”、“”、“”、“应付职工薪酬”、“”等科目。
　　期（月）末，可按一定的分配对上述共同负担的费用进行分配，借记“农业生产成本——”、“消耗性生物资产”、“”、“公益性生物资产”等科目，贷记“农业生产成本——共同费用”科目。
　　应由生产性生物资产收获的农产品负担的费用，应当采用合理的方法在农产品各品种之间进行分配；如有尚未收获的农产品，还应当在已收获和尚未收获的农产品之间进行分配。
　　生产性生物资产收获的农产品验收入库时，按其，借记“农产品”科目，贷记本科目（农产品）。
　　四、本科目期末，反映企业尚未完成的在产品成本或尚未收获的。
张建华.会计信息系统.上海交通大学出版社,2001年01月.
黄杰.图解成本管理一本通.中国经济出版社,2011.02.
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