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关注微信公众号考察华为-责任经营中心制和全面预算管理体系主题班
关注度：500
& 编号：231886
课时安排：2天
讲&&&&师：陈培根
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：19800元
报 名 表：
举办时间：
(本期已结束，点此查询其它计划)
近期相关课程：
责任经营中心制和全面预算管理体系培训，内容有理性与平实-华为企业文化根基与管理变革之路，支持业务单元的责任经营中心制和全面预算管理体系等，帮助企业高级经营管理者规划、实施和管理基于业务单元独立核算的责任经营制与全面预算管理体系，支持快速发展的业务。
责任经营中心制预算管理体系
考察华为-责任经营中心制和全面预算管理体系主题...课程特色与背景& & 主题班学习导语& & 值得学习的本质——华为的业务财经体系变革的本质：& & 每到年末，财务例行总会陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。财务的每个组织都被“年度结账与审计工作”和“预算编制与评审工作”这两条主线紧紧地捆绑着，摇曳着，陷入无边无际的数字海洋。& & 2017年年初的时候，陈春花女士与姚洋教授与任正非先生交流时，问到：“华为成功的真正的核心点是什么？“任总不假思索的说：”财务体系和人力资源体系。“& & 任总介绍说，华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，并具有绝对的全球财务系统的领先优势。华为在15年前就已经做到“财务集中管理”，打破了法人实体概念，重新构建了公司的运行逻辑，使得华为在全球经济不济的当下，能够逆势上扬，获得骄人的业绩。任总对于财务的要求是如此界定的：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。有效监控将帮助公司各个业务环节持续改进。规范运营才是提升效率之“本”。　 & & 值得学习的理念——华为的业务财经体系的设计与工作理念：& & 华为CFO孟晚舟在2017年新年致辞——“却顾所来径，苍苍横翠微”中提到财务团队要想通过一段段的雄关漫道，必然要做到如下几点：打开作业边界——责任在哪里，我们就在哪里。向一线交付”首战用我、用我必胜“的项目财务团队。& & 打开管理边界——机会在哪里，我们就在哪里。将内控意识、内控机制、内控能力浸入到各个业务活动之中，形成“流程责任和组织责任”为基础的内控管理体系。将内控的价值体现在经营结果的改善上。打开组织边界——人才在哪里，我们就在哪里。引入新鲜血液，获取全世界的优秀人才。& & 打开思想边界——方法在哪里，我们就在哪里。打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具。积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景交给机器完成。& & 值得学习的经历——华为的业务财经体系的变革经历：& & 2003年开始，华为建立全球统一的财务组织，这一系列的改革包括组织架构、业务流程、财务制度和IT平台，使得全球的财务组织以更高的效率和更低的成本运作；& & 从2005年到2009年，华为进行全球账务系统的统一化和标准化变革，建立了五个账务共享中心，覆盖和支撑全球的会计核算工作，并推动华为全球集中支付中心在深圳落成；& & 从2007年开始，华为实施了集成财经服务的变革项目（IFS），该项目实施能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使华为持续为客户提供高品质的综合解决方案。& & 项目目标& & 帮主企业高级经营管理者规划、实施和管理基于业务单元独立核算的责任经营制与全面预算管理体系相关内容导读“预算管理体系”
&深圳&(2天)全局思维下的全面预算管理培训，旨在使学员运用财务思维视角运作企业，并寻求提升运营绩效的方法，把握全面预算管理体系中的关键控制点，促成企业有效完成目标，掌握全面预算管理体系搭建、全面预算编制和全面预算管理与考核等全过程，构建适合自己企业的预算管理体系。 &其他&(2天)责任经营中心制和全面预算管理体系培训，内容有理性与平实-华为企业文化根基与管理变革之路，支持业务单元的责任经营中心制和全面预算管理体系等，帮助企业高级经营管理者规划、实施和管理基于业务单元独立核算的责任经营制与全面预算管理体系，支持快速发展的业务。 &上海&(2天)全面预算管理与控制课程中，培训讲师将通过大量的案例分析与实例演练，为学员展示一个系统、科学的预算管理体系，帮助学员了解如何编制合理的预算，如何使预算得到有效的实施，充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。，支持快速发展的业务。
课程大纲模块1 理性与平实-华为企业文化根基与管理变革之路（第一天 上午9:00-12:00）这是一场进入华为实地考察必听的关于华为公司管理精髓的课程。结合华为发展历程中的主要历史事件，讲述华为如何经历了高速发展的时期，进入痛苦的自省和调整，认识到企业持续存活的真理后，走上理性与平实的企业发展之路，把华为“以客户为中心”和“艰苦奋斗”的企业文化根基进行了全面而深入的演绎。■ 解读华为战略和发展史上更具有深度的哲学、文化和价值观内涵　&■ 华为的成长和任正非先生的思考历程：从没产品、没战略、没流程到具备强大的研发体系、质量体系和组织管理体系■ 谁来呼唤炮火-华为独特的客户驱动型的项目流程&■ 华为“开放、妥协、灰度“文化与价值观指的是什么？模块2 华为总部参观（第一天 下午13:30-15:00）模块3 支持业务单元的责任经营中心制相关内容导读“责任经营中心制”
&其他&(2天)责任经营中心制和全面预算管理体系培训，内容有理性与平实-华为企业文化根基与管理变革之路，支持业务单元的责任经营中心制和全面预算管理体系等，帮助企业高级经营管理者规划、实施和管理基于业务单元独立核算的责任经营制与全面预算管理体系，支持快速发展的业务。和全面预算管理体系（第一天 15:00-18:00 第二天9:00-17:00）| 课程大纲第一部分 华为财经发展之道——从财经管理体系解读华为的快速成长华为的成长历程（从2万到5200亿销售额）　财经发展回顾（起步阶段、专业化探索阶段、夯实阶段、全球化阶段）在持续的变革中进步-IFS变革　IFS关键方案概览构建财经变革平台（CFO组织建设及能力提升、政策、流程、IT）IFS变革里程碑（从“启动”到“转部门运营持续优化”的8年历程）第二部分 业务合作伙伴——华为财经管理体系解析华为组织结构及财经体系组织架构- 公司组织架构　公司管理特点：集权、矩阵化（市场、研发与供应链体系特点）　财经体系组织架构和职责各级业务领导作为财经管理第一责任人的工作模式- 在各项财经工作中，管理者与财务的职责分工　&在经营工作中的职责分工　 &在内部控制中的职责分工　&在账务工作中的职责分工- 财务需要站在全流程角度上思考财经管理解决方案并提供专业支持　&在LTC流程中财经的职责　&在IPD流程中财经的职责　&在PTP流程中财经的职责第三部分 业务领先的战略模型（BLM）是实现各业务单元经营责任和全面预算的重要输入BLM模型中市场洞察对战略制定的影响因素　BLM模型中如何做业务设计和执行环节的关键业务分解BLM模型中组织架构、人员配置与文化环境营造三个战略执行因素的作用与应用　华为从战略到执行分解的案例分享第四部分 华为的责任经营体系——企业全面预算管理的基石责任中心建设是分权管理的必然要求（分权管理的基本要求、责任中心建设的内涵）组织设计-责任中心建设（事业部模型、法人单位模型、责任中心组合模型）　责任中心的设计定位责任中心的分类（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心、收入中心）　　组织架构与责任中心的对应关系责任中心的财务指标的设计　　多维度核算的基本内容（核算流程、经营管理规则、多维度报告）第五部分 企业全面预算管理体系全面预算管理的涵义（定义与应用范围）理解全面预算管理整体框架&政策指引、预算流程、组织支撑体系、方法模型（原型法、瀑布法、组合法）、IT系统实现全面预算的闭环管理&预算生成（五大关注点）---季度授予---有价值的滚动预测---针对盈利的过程管控---核算分析---考核评价&责任中心经营分析会（KPI制定原则）全面预算管理的五大主要误区&误区1:预算就是一套财务预测报表　 &误区2:预算就是从上到下的推进&误区3:预算从年初开始即可　　　　 &误区4:预算值也就是目标值　　　&误区5:预算编制主要是财务部的工作
课程主讲& & 陈培根& & 1998年加入华为，担任总裁办特别顾问，作为任总身边的核心顾问，陈老师经历了华为从“无产品、无研发、无管理”成长为国际化企业的全过程，曾在华为内刊“管理优化”和“华为人”上发表多篇深度影响华为文化的 长文。
课程对象企业高级经营管理层、业务一把手、公司财务负责人
备&&注课程费用：19800元/人收藏本课程会员也收藏了、、、专题
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如何报名参加公开课？
报名流程一：
电话咨询、传真报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训
报名流程二：
网上填写报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训
咨询热线：
上海 021-&&&&北京&010-
报名传真：
深圳 9&&&&上海 021-&&&&北京 010-
电子邮件：
kf#cnbm.net.cn&&&&fy1288#vip.163.com（发邮件时请将#改为@）
课程主题：
考察华为-责任经营中心制和全面预算管理体系主题班课程编号：231886&
*开课计划：
本期已结束，您仍可报名预约下次课程。或点击查询其它开课计划。
*姓　　名：
*性　　别：
*参加人数：其他人员：
*单位名称：
通信地址：
<textarea name="notes" cols="65" rows="2" class="course_text" style="line-height:22" onblur=check_code("notes") id="notes" onKeyUp="value=value.replace(/[/.*|/]/g,'')" onbeforepaste="clipboardData.setData('text',clipboardData.getData('text').replace(/[/.*|/] /g,''))">
（如多人报名、需代订酒店等补充信息请填写到备注栏）
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(* 为必填项)揭秘一个真实的华为：华为员工能拿多少钱？_网易财经
揭秘一个真实的华为：华为员工能拿多少钱？
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在华为开始创业的20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，华为活到了最后。有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
人们将1984年称为中国现代公司的元年，这是跟这年诞生的诸多公司有关系的。你把万科、联想、海尔、上海大众、健力宝风云驰骋的企业联系起来，不会发现它们都诞生在1984年前后。而在这一年和以后的数年，还诞生了很多当时微不足道，日后却各领风骚的公司，比如有像华为（1987）、TCL（1981）、海信（1969）等等这样的企业。
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　　邓小平南巡包括深圳等地的示范效应，在1984年发酵。无数胸怀野心的青年人如孔雀东南飞，纷纷奔赴此地。中共中央也作出重要决定，宣布“向外国投资者开放14个沿海城市和海南岛”。我们环顾整个80年代以及90年代，在中国，诞生的创业公司可用不计其数来形容，但现在仍能让我们看到的却少之又少。然而也有一些“生命力”极强的创业公司，至今仍在影响着我们的生活，他们也随着国际化的大潮，行走在中国以及全球。
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华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，2013全年实现销售收入人民币239,025百万元，同比增长8.5%。从最初的几十人团队到15万大军，如今，作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为已经有实力超过爱立信成为全球通信产业龙头。华为的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成要高，全球超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利……
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本期《商业传奇》开始，我们将以1987年创立的华为公司作为开篇，走近中国这片土地上那些具有独创精神的公司，创业、独创、探索将是他们的标签。我们将关注其在商业路上的探索，力图更为全面立体的呈现其在商业模式、管理哲学、经营策略等各方面的探索，以飨读者。　　华为，是一家百分之百的民营企业，是《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司，也是一家低调的大公司。它的《华为基本法》曾让外界震惊，其史无前例的奖酬分红制度、CEO轮值等管理模式可谓是创国内企业之先河，为什么我们需要了解华为？因为任正非在二十多年的时间里，创造了全球企业都未曾有的历史。　　任正非、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……已经成为外界认识华为的标签。在此之外，华为究竟有多厉害？为何曾有人说“世界都怕他”？这样的一段评论或许能够让你明白：如果没有它，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
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　　华为公司1988年成立于深圳，是一家通讯设备供应商。零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人任正非看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。
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　　由“农村”而进入“城市”，华为遭遇了强大的竞争，很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。针对这样的特点，任正非想出了外国同行做梦也不会想到的方法：他游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。当时华为资金紧张，银行又不给予民营科技企业贷款，任正非便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司，后者出资3 900万元，任正非承诺每年给予33%的高额回报。正是着这种合资模式让华为逐渐做大。在1995年，公司销售额达15亿人民币。随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。任正非在起步之初，依靠“农村包围城市”的策略，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”。
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年，通讯设备行业经历高速增长，但之后进入长达两年的衰退转型期。1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目。也真是通过此次IT战略规划，华为坚定使公司各项工作与国际接轨、管理水平达到国际标准、市场营销国际化，真正地走上了可持续的管理型成功之路。
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　　期间先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，继续开动国际化高速发展列车。思科CEO钱伯斯在中国曾直言不讳地表示，华为将是思科全球性的噩梦。在这一阶段，2004年与思科的官司庭外和解，发展成全球第二大电信设备商，华为成为了中国高科技企业的代表，任正非也登上了美国时代杂志。
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　　在国内，业界素有“华为是狼，中兴为牛”一说。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相冲突，但1996年首次交锋以来，双方狼牙对牛角、针尖对麦芒，激烈混战了整整15年。如今，华为在国际上占据了一席之地，但几乎与华为同时代发展的国内公司中兴却在华为激进之时，走向了下坡路。华为，到底有多厉害？
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　　1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，兄妹七个，其青少年时代在极度贫寒中度过。如今，作为华为的创始人和精神领袖，任正非领导的华为已经成为中国高科技企业的标杆。2012年，任正非因年终奖发放125亿让外界轰动，却屡因工作强度问题受质疑。他曾在媒体面前十分神秘，异常低调，最初基本接受记者采访，也不在电视台露面。他每天驾私家车上班，边开车边听四十分钟的外语；身患多种疾病，国内外出差很少带秘书，周末自己拖着行李箱，抱着书在世界各地机场出没；他在一段自评中表示，我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。
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　　任正非曾说：“华为成功的奥秘，就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论，不断地加温，又不断地耗散，只有这样，华为才能保持20多年的战斗力。”评论分析，在任正非的文章与讲话中，很少能看到他有多少对华为的自豪感和满意度，你感受到的大多是焦虑、忧虑与自我批判。
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华为从一家默默无闻的小创业公司一跃成为热门的大企业，让外界对其充满好奇。一方面是因为其创始人任正非的低调作风，一方面是外界流传的其内部企业文化。低调、任正非、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……这些关键词已然成为外界对华为的认知标签。
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　　90年代初期，视察过华为的上级领导都称赞华为企业文化好，干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，梳理华为的文化，总结成功经验。1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。以“华为基本法”为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变。简言之，“华为基本法”实际是根据任正非管理思维的一种集中梳理。至今，其背后思想一直为外人所称道和学习。更为重要的是，《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，作为企业的创始人，任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10％用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。
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华为的成功，有人归诸于中国政府支持。实际上，最支持任正非的是华为的15万员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的员工持股制度：98.6%的股票归员工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%，这无疑造就了华为式管理的向心力，能够激励员工的工作热情。 华为这个“部队”敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。
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　　或许是受早年贫苦生活经历影响，任正非在企业管理中一直坚持利益共享：一块饼大家分，“要活大家一起活”。他说，“我们家每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。　　在华为，“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上”，“能者多劳，多劳者多得”，这是华为的重要企业精神。一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
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　　在管理变革中，任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事，所以如今他依然坚持不让华为上市，而是选择把利润分享给员工。任正非认为，西方市场资本的“贪婪”本质会伤害到华为的长期发展前景。他表示，“我们都听过传统经济学中的大量理论，这些理论都宣称股东具备长远视野，他们不会追求短期利益，并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资。但事实上，股东是贪婪的。他们希望尽早榨干公司的每一滴利润。”
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　　在华为，实行独特的轮值CEO制度。每一个轮值CEO在独立执政期间，完全是公司的一把手，如今他们已有了很大的独立承担能力。相较于传统接班，该制度不把公司交给一个人，而是交给一个团队。此外，考虑到人对干部认识的偏好，华为实施轮值CEO制度以来，干部要集体评议，没有流失多少干部，公司利润也一直在增长，而且比预期还要好。
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　　针对中国品牌在国际主要发达市场，如美国、英国等等，政治因素一直成为其发展的桎梏，而这也是华为难以完全彻底国际化的因素之一。美方禁止网络服务使用华为制造的设备，并提出两个所谓的理由：一是任正非早期的军方背景，二是华为与中国政府有着千丝万缕的联系。
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　　华为在美国市场频频受挫，其在美国发展的计划遭到其千方百计的阻挠。斯诺登爆出美国国家安全局(NSA)监控华为公司之后，华为与美国市场之关系再次被关注。华为方面表示，自从上世纪90年代，华为就检测出美国方面有人在监视华为，但华为并不知道这是来自美国政府的监控。任正非认为，美国将来会对华为打开大门，但仍需很长时间。“想要让美国承认华为是一家‘诚实’、且拥有正面形象的公司，还得等10-20年时间，我们可能才有机会。”然而，对于欧洲市场，任正非信心满满，他希望未来几年人们能把华为视为一家欧洲公司。个人认为，他们更多出于贸易保护的考量，并非官方宣称的由于国家安全的原因。
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曾经，华为与任正非荣誉接踵而来的同时，华为的企业文化却饱受诟病，除了被广泛关注的员工猝死、自杀以外，华为的副总李玉琢在离职时说的一段话让人印象深刻：“任正非是一个非常忘我的工作狂，事业远远重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求别人也和他一样呀。在我看来，健康永远是第一位的，不要家庭、不要健康的社会是危险的。”
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　　当一个具有狼性的新兴品牌进入发达国家市场时，常常会在当地市场面临不理解、猜疑甚至攻击等多种心理，这是华为品牌国际化的一大障碍。由于长时间强调“狼性文化”，这种“狼性”被深深地印在华为品牌的所有利益相关方的心智中，包括员工、客户、竞争对手和政府等，而这也影响了华为在品牌方面的构建。分析认为，不管华为如何进行品牌再定位，如何进行更广泛的营销传播，华为给利益相关方的品牌形象总是“土狼”、“消灭对手”、“员工自杀”、“心理极端”等负面词汇。此外，有分析认为，华为的问题还在于把媒体看成宣传的工具，而非沟通和管理品牌利益相关方的系统。
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　　尽管华为在发展中存在的问题为外界所诟病，但是任正非依然强悍地推崇狼性文化和军事化管理，把市场竞争看成你死我活的较量。不过，在此严苛下，任正非更强调开放、包容和适度。任正非推崇灰度哲学，信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性，这一点无疑与毛泽东的思想理论是有区别的。比如，《亮剑》这部电视剧，则让任正非悟出的是：将军是战场上打出来的，但有缺点有个性的战士却是未来将军的种子，当领导的一定要学会包容和欣赏……
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　　在华为20多年来的主要文件中，“创新”一词是被提到得最少的词汇，华为也从来没有把“创新”，尤其是管理创新上升到企业的核心竞争力的高度，“任何创新都是必须支付变革成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费”。
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　　任正非说：“未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。”什么是任正非定义中的“大杂烩”？历史、哲学、军事、天文地理、古今中外……这是他20多年来的一贯倡导，不仅对中高级干部这么要求，甚至在10多年前的秘书工作会议上，也这样要求公司的秘书们。读的书多了，杂了，文化背景深厚了，同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形，一般来说，一个人的思维方式就会变得系统多元，而不是简单和机械，不是形而上的黑白分明。领导者最可贵的就是灰度思维。
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　　华为成功的关键有两项：员工关系、客户关系。华为不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体。华为强调“以客户为中心”，其高管认为，“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”“当客户只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”。
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　　在华为，明文严禁讨好上司，机场接机也不行。“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上!”
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　　有分析认为，如今通讯行业会从以硬件为主，走向以软件为主，甚至还有人说，软件会占据整个世界。华为怎么定位和怎么做的？华为高层发声称，华为今天还是一个硬件公司，未来也还会是硬件为主。他们认为，“转型太快，华为未必能承担得了。华为坚信自己在纵向发展过程中，能提高对大数据流量的服务能力。我认为大数据流量是需要管道的，管道也是世界上很需要的东西，其实也越来越难做，华为也就越来越能多挣一些钱。目前华为的软件工程师占了整个工程师的80%，但这些软件工程师真正还是为硬件服务的。今天我们看到美国软件的进步，也会思考我们自己软件方面的改进。但如果我们公司转型太快，最后硬件和软件都形不成优势。”对此，表示，有人说任正非落伍了，真的是这样吗？
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　　对于华为的接班问题，任正非又一次明确表示，“华为的接班人，除了视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。”任正非说，这些能力他的家人都不具备，因此他们永远不会进入接班人序列。他还认为，华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲。那要怎么办？如今分析华为的轮值CEO制度，任正非说，华为今天的轮值CEO运行得很好，不见得明天的轮值董事会主席就运作不好。只是，未来没有任正非，这些真的可以吗？
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在开始创业的20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。华为为什么可以笑到最后？
这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。
东方幽灵的“上甘岭”
2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
——这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗?不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢?
——1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉;而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察
显然，这是一次近距离观察华为的机会。
2013年6月的一天，本刊记者赶赴华为位于深圳的坂田基地，这个占地近两平方公里的现代化基地兴建于1997年。据说，其曾经一度对那些前来考察的外国客户造成震撼，“因为很多人在没来华为之前，很容易将它与‘电信血汗工厂’产生关联。”
从百草园到华为大学
到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。
住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏
在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。
这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
一名驾驶员的行为规范
我们赶到深圳的时候，深圳正值高温，但前来接机的小伙子却依旧西装革履。这让我们有些吃惊。
按照先后数次进入华为考察的重庆盛和塾副会长汤献华的说法，今天的华为诸如交通车等服务都已经外包出去，若是按照前些年华为的内部水准，客人们足以感受华为以客户为中心的企业理念。
司机们个个西装革履，车里一尘不染，对任何客户，他们早早打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好!请当心。”不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门。客户去游玩，他们在车里静静地等待。当客户第一眼看见他的时候，他肯定已经把车门拉开，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好!请当心”。
到了吃饭时间，客户吃完了，他会准时等在门口。碰到特殊情况，不得不与客户一起吃饭时，他们会快速吃完饭，然后到车里去等着。
事实上，很多慕名前往华为的企业家在参观完华为之后，都有点蒙了，一个看不到多少人和多少设备的企业，为什么可以做到两千多亿元的销售额?更让他们发蒙的，是一段2002年的年会视频：任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。
深度观察：华为的逻辑
要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。
视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较
这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。
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1996年，中关村四通公司的一位名叫李玉琢的副总裁打算跳槽到华为，四通总裁段永基问，“你准备到哪里去呢？”李玉琢说，“是去华为。”段永基惊诧地说，“华为？没听说过，没什么名气吧？”。
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正是这家"没什么名气"的公司。2012年全球销售收入预计达到2202亿人民币，同比增长8%。净利润为154亿人民币，同比增长33%。这家公司的缔造者就是被称为通信教父的任正非。
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1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，兄妹七个，加父母共九人。全靠父、母微薄的工资来生活，毫无其他来源。
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任正非的青少年时代在极度贫寒中度过。据任正非在《我的爸爸妈妈》一文中回忆，家里几个人合用一条棉被，在地坑里做饭，贫困的景象连后来来抄家的造反派都目瞪口呆。任正非在家时没穿过衬衣，即便是夏天也穿厚外衣。
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饥荒给上高中的任正非留下了难忘的印象，当时最大的困难就是饥饿，每天饥肠辘辘无心读书，理想就是能吃一个白面馒头。高考前的三个月，母亲每天早晨额外给他一个小玉米饼，支撑他考上了大学。
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这种经历锻炼了任正非务实节俭的作风，很多人对任正非的第一印象是平易近人，没有架子。任正非当年常常和员工一起加班，打地铺睡办公室，穿发皱的衬衣，常被人误认为是老工人。任正非在听员工的大合唱时会被感染得泪流满面，回忆起艰辛困苦的创业岁月时也会热泪盈眶。
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任正非的女儿孟晚舟这样评价自己的父亲，他在工作中是CEO，在家里是父亲。他曾经是一个慈父，我妈妈才是严母。在创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父，我妈妈变成了慈母。现在有些事我们都是先跟我妈说， 让她去做我爸的工作。我现在能见到他的时间不多。除了每个月最后一周是公司工作例会，他在那一周会回到深圳，其它时间他都在外面出差见客户。
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当然，光靠节俭任正非和华为很可能并不会走得太远。业内公认，任对企业管理的创新，对市场战略的把握，对智力价值的承认都堪称开创了中国民营企业的先河。任正非在起步之初，依靠“农村包围城市”的策略，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”。
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随之，华为与跨国公司们的正面战争便爆发了。由“农村”而进入“城市”，华为遭遇了强大的竞争，很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。便是在这时，任正非想出了一个外国同行做梦也不会想到的方法：他游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。
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任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。当时华为资金紧张，银行又不给予民营科技企业贷款，任正非便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司，后者出资3 900万元，任正非承诺每年给予33%的高额回报。正是着这种合资模式让华为逐渐做大。
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但即使在后来华为做大的很多年里，任正非都一直拒绝接受任何采访，屏蔽了自己与传媒界的任何关系。而在电信行业，无论是省部级官员还是一个小县城里的局长，只要是能够给华为带来业务的，他都来者不拒，亲自接待。他说，“我只见给我市场的人，因为他们是我的衣食父母。”
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在华为的一份内部文件中，任正非如此阐述他的策略：“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的。利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标”。
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任正非跟同时代的企业家相比，他的超人之处是，在从事不无争议的原始积累的同时，他也正在进行一场坚决的自我救赎。任正非聘用中国人民大学教授吴春波等人为华为起草一个企业战略规划。它参照当时的《香港基本法》，很有想象力地被命名为《华为基本法》。它被认为是改革开放以来，中国企业制定的第一部企业管理大纲。
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《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，作为企业的创始人，任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10％用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。
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正是这些原则使得默默无闻的华为蜕变成一家前程远大的中国公司。思科CEO钱伯斯在中国直言不讳地表示，华为将是思科全球性的噩梦。从2004年与思科的庭外和解到发展成全球第二大电信设备商。华为早已成为了中国高科技企业的代表，任正非也登上了美国时代杂志。
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但荣誉接踵而来的同时，华为的企业文化却饱受诟病，除了被广泛关注的员工猝死以外，华为的副总李玉琢在离职时说的一段话让人印象深刻：“任正非是一个非常忘我的工作狂，事业远远重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求别人也和他一样呀。在我看来，健康永远是第一位的，不要家庭、不要健康的社会是危险的。”
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任正非在一段自评里表示：我个人与任何政府官员没有任何私交关系，没有密切的工作伙伴；与中国任何企业家我没有往来，除了联想的柳传志、万科的王石，在20年中有过两次交往外；也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。
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或许这就是乔布斯式人物的最共归宿，天生的性格缺陷让他们无法和这个社会“相处融洽”。却因为对知识的尊重和对事业的执着成为传奇。
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任正非：猪养得太肥了 对华为不是好事
“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事……员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”这是华为创始人兼掌门人任正非的一句名言。对于华为为何不上市，在《下一个倒下的会不会是华为》一书中给出了答案：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。
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宗庆后：娃哈哈不缺钱，目前没有上市计划
宗庆后表示娃哈哈不缺钱，目前还没有上市的计划。宗庆后认为，上市融资要对股民有个交代，要给股东比较好的回报才行。而上市会稀释股份，员工回报将变少。
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王卫：办企业的根本目的不是赚钱
对于顺丰有没有上市融资的打算，王卫这样回答：其实这个问题可以回到宗教信仰上来，我认为，做企业的目的不是为了赚钱，我是想做成一个平台，通过这个平台我可以实现我的价值和理想。
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老干妈：坚决不上市 那是骗人家的钱
之前曾有一些政府领导建议陶华碧，可以帮助“老干妈”公司借壳上市，融资扩大公司规模。陶华碧一口否决，她回答：“什么上市、融资这些鬼名堂，我对这些是懵的，我只晓得炒辣椒，我只干我会的。”
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方太创始人茅忠群：企业不上市 不打价格战
茅忠群说：“其实不上市就是为了自己能够真正的静下心来按照自己的思路去发展，因为上市公司会受很多的影响，股价涨跌，业绩公布，投资方对你指手画脚，例如每个季度都要交报表，可能到时为了销售的利润不得不采取短期措施。上市和不上市其实差距还是比较大。”
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立白集团董事长陈凯旋：立白不缺知名度
“上市的目的一般来说有两个：一是提高知名度，二是融资。”立白集团副总裁、首席新闻发言人许晓东曾坦言：“而这两点我们暂时都不需要。我们现在天天打广告，也算是家喻户晓的品牌了；至于资金，我们是业内第一家款到发货、打破行业三角债的企业，所以资金很顺畅。”
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1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。
华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么?
分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。
国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着、阿尔卡特、、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。
前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。
国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。
华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料(行情 专区)，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.
依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。
若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(7×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍!
或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。
这就是华为一开始就具备，并具延续至今的以小搏大的核心优势。
一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好;不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢?
华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年的A招标。
2008年8月，中国电信近300亿的CD大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元!这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。
有人曾经问，华为为什么成功?两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。
再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补;还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。
通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功?
视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1&2
有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……
——这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。
资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。
没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。
资金在哪里?
上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢?华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。
对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。
通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。
一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。
“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。
至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。
1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。
两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。
“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。
这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、T在信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。
化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。
任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。
这就是任正非的逻辑。
视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发
高利润为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展——
①实行全员高薪，激发员工潜力;
②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”;
③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数;
④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发;
⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。
需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。
全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资!这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。
后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”
另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。
按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年金4万元，会分得8万元股票;1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。
华为内部股票的分红比例，年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。
一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。
任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。
为什么华为不上市? 华为不上市，在此可以得到解释了。第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人;第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非;第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗?上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快?就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会;第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因);第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。
视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则
华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大?这几乎是一个迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。
两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。
远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。
华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。
2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
本文来源：网易财经综合
责任编辑：王晓易_NE0011
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