经过近几年的研究和实践，元年研究院认为，理解共享本质是建立FSSC的前提，我们应该从以下五方面深入理解财务共享服务中心这种创新的财务管理模式。
第一，财务共享服务中心是一个组织。
这个组织是通过对财务职能部门的再次分工，聚合而来的一个专门的财务会计机构。正是因为这种分工使得财务核算组织独立化、专业化、标准化、规范化，同时专业化分工的优势就是让擅长的人做自己擅长的事情，从而使平均社会劳动时间大大缩短，生产效率显著提高，人尽其才，物尽其用。
第二，财务共享服务中心是一个提供“财务会计和财务报告业务”服务的专业平台。
理解这一点，我们就能够明确“财务共享服务中心”的工作内容和业务范围。
表1:可纳入财务共享服务中心的业务
第三，财务共享服务中心是一个由专门团队进行的标准化作业中心。
这个作业中心利用IT信息技术工具进行，可称之为“会计工厂”，或“企业经营信息标准化处理工厂”。它可以把业务语言翻译成财务语言来动态的反应企业经营状况、经营成果和现金流入流出量。这个团队可以是实体的也可以虚拟的团队，既可以对内提供服务，也可以对外提供服务。
第四，财务共享服务中心是一个委派发布、分配、处理、存档的“任务管理中心”。
这个任务管理中心针对一个任务的生命期从新建态时开始直到结束态时结束，包含任务状态迁移、任务控制、各种队列、调度和内核时钟等任务管理并记录任务过程的信息。在整个任务管理中，任务调度无疑是系统的核心。
这里的“任务”就是唯一地描述了一个端至端的业务核算工作任务的属性。不同的属性就决定了“财务共享服务中心”工作的内容，即费用报销、应付核算、总账等。
一旦任务建立了，就要按照相应的任务流程开始执行。而这个流程是信息流、实物流、资金流、工作流的融合。通过流程的再造与优化、标准化来提高工作效率、保证工作质量、加强内部控制、防范财务风险等。任务的前端能够很好地与业务进行融合，这个融合是要通过一个业务人员与财务共享中心交互的界面来完成，可以理解为一个业务语言与财务语言的沟通翻译界面。
在应用上可以是一个人机交互界面，是业务信息采集的入口，比如通过文字输入、影像采集、语音输入或者是其它信息系统的数据关联转换，形成标准的财务共享服务平台的一个标准“任务”，这个“任务”比较容易表达为一个“单据”，对不同种类单据的分类管理也可以表现为“功能模块”。所以，“财务共享服务中心”具备什么样的功能和能扩展什么样的功能，就取决于这个“单据引擎”的功能。
第五，“财务共享服务中心”是会计信息的存储仓库。
这个信息仓库可以为前端业务提供财务服务支持，又能够为决策提供会计信息支持。当然，会计信息本身并不会创造价值，也不能进行决策，只是为业务管理和决策管理通过不同的技术展现形式来提供专业的会计信息。同样，这个仓库提供的是会计信息，只是企业信息的一部分，不是全部，也不可能是全部。也就是说，财务共享服务中心不可能取代企业其它的信息系统，比如ERP、HR、CRM等。
如果能够对以上几方面有深刻的理解和清晰的认识，企业就能够在设计和建设“财务共享服务中心”项目时有正确的实施目标、内容，从而降低实施风险。
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我已阅读并同意、中的全部内容！结合多年来的财务共享中心项目咨询和实施经验，元年管理会计研究院认为，构建财务共享中心最大的难题在于财务组织和流程的再造。
财务共享中心的建立，涉及到公司内部权力的重新分配。一个有众多子公司的集团企业，每个子公司都有独立的财务和把大部分财务的工作都集中到总公司的做法，是有天壤之别的。很多企业迟迟没有办法建立完善的、统一的财务共享中心，大多与此有关。
建立财务共享中心，原来财务工作中共性的、重复的、标准化的业务会集中到共享中心，原来从事这些工作的财务人员就面临着两个变化：一部分会集中到总部的财务共享中心，另外一部分就可能会面临转型，由原来的事务性财务转到高价值的决策支持上来。
原有的各业务单元仅仅保留部分职能，比如原始单据的收集等等，各业务单元的财务部门可能需要取消或者重整。因此，组织和人员的调整是企业建立财务共享中心需要认真考虑的问题，也是很多集团企业在推进财务共享中心建设时面临的一大难题。
和组织重建需要同时进行的，还有财务流程的再造。可以说，财务共享中心建设的过程本身就是企业财务流程再造的过程。实行财务共享之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。
而要建立财务共享中心，应按照统一的要求，调整各业务单元现有财务业务流程，并将简单事务性的会计核算工作向集团总部集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制，并最终制定一套适合所有业务单元的业务流程。
第一，远程服务，沟通不畅。
由于财务工作涉及集团公司众多业务，需要与各个部门沟通。在沟通对象如此多、沟通业务范围如此广的情况下，财务共享服务模式采用远程集中服务，财务信息的传递和处理一旦有所迟滞，也许会错失决策的最佳时机。因此，如何加强有效沟通是财务共享服务模式需要解决的问题之一。
第二，网络可能存在安全隐患。
网络化财务共享服务中心的安全隐患主要是由于网络硬件设备容易遭到物理破坏，电脑主机容易遭到网络黑客和大量病毒的攻击。财务等其他软件一旦遭到黑客和病毒的攻击，就会造成网络瘫痪、财务数据丢失以及大量信息可能被篡改。同时，由于财务共享模式采用的是大量的电子单据，在财务管理和审批过程中许多单据的签字和审批都是电子签名。签名就很可能被改动和代签，财务信息的真伪难以被识别，容易造成重要的弊端和严重的舞弊行为，给财务管理带来安全隐患。
第三，权责不明，影响效率。
财务共享服务的变革还体现在各业务部门成为信息的提供者，不像传统财务模式下，各部门承担各自的业务活动。在此情况下，如若财务共享服务中心与业务部门对某一业务持有不同观点，就会因权责不清产生问题，最终影响公司内部合作，甚至影响企业集团的工作效率。
第四，信息系统管理成本大大提高。
财务共享服务中心的构建，需要良好网络硬件和软件的设备以及专业的信息技术服务人才。这就需要大量的固定资产投入以及人力成本的大额增加，容易给企业造成严重的负担。
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我已阅读并同意、中的全部内容！知识贴 |《财务共享十话十说》之一：共享和财务共享的内涵是什么？
一、共享和财务共享的内涵是什么？
时下，人们对共享一词并不陌生。
随着大街小巷各种各样的扫码即用的共享单车、共享汽车、共享雨伞、共享充电宝、共享睡眠舱不断走入视线，共享概念越来越火热，我们似乎跨进了资源共享的时代。
殊不知，共享服务的概念早已存在。最早诞生于上世纪80年代西方国家的共享服务，被视为一场跨国企业的“集体冲动”。彼时，正值经济全球化和信息技术的迅猛发展期，一些领先的跨国企业加速区域化扩展步伐，通过投资、并购等方式建立了遍布全球的分支机构。
企业规模不断发展壮大，分支机构日益增多，原有的分散式组织形式出现了规模不经济、管理成本居高不下、集团管控难度大、政策执行力差、机构人员冗杂等问题。
“只有那些能以最小单位成本提供业务支持的企业，才是市场上的赢家。”正如《服务共享——新竞争系列》一书所说，降低成本、提高效率、加强管控，成为许多跨国企业之间激烈竞争的关键，而共享服务正是在上述背景下应运而生的一种新型管理模式。
根据国际财务共享服务管理协会（IFSS）的定义，所谓共享服务，是依托信息技术，以流程处理为核心，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场化的视角为内外部客户提供专业化生产服务的管理模式。
共享服务的目的是为所有“客户”提供低成本、灵活且优质的服务。共享服务模式结合了集中化模式和分散式模式的优点，促使企业达到更高绩效：
1. 通过流程和技术标准化消除冗余过程；
2. 合并并重新设计非核心支持职能，将其纳入服务中心；
3. 对于运营单元保留的组织和职责，进行重新设计；
4. 通过双向的服务水平协议促进责任共担；
5. 加强对于内部客户服务和成本管理的关注。
财务共享是共享服务在财务领域的应用。财务共享服务依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务，它是一种分布式管理模式。
财务共享中心（FSSC）本质是一个信息化的平台。企业通过建立和运行财务共享平台，使财务组织和财务流程得以再造，使一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作，包括核算、费用控制、支付等，集中到统一的信息化平台上来。
元年科技财务共享服务事业部总经理柴常委认为，理解财务共享的本质是建立财务共享服务中心的前提。
元年科技综观西方企业财务共享实践，发现“成本因素”确实是企业推行财务共享服务所考虑的首要因素。而中国企业集团大多诞生成长于改革开放后，经历了由计划经济向市场经济的转换，实现了短时期内财富的急速扩张，却大多来不及构建起完善的管理体系和形成有效的管控模式。这些决定了中国企业不仅关注财务共享在降本增效方面的价值，更要求强化管控、推动转型。
在企业财务转型的进程中，从核算型会计向管理会计转变，离不开财务共享服务中心的支撑作用。财务共享的应用往往是管理会计工作开展的前提和基础，它从组织架构、人员储备、数据基础、系统架构等全方位地为管理会计的应用创造有利条件。通过构建财务共享服务中心，企业优化了流程、统一了数据、提升了数据质量和完整性，这为“向管理会计奔跑”奠定了坚实基础。
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财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在大型集团企业中兴起与推广。如何建立财务共享服务中心? 如何掌握共享中心从无到有的全过程？ 元年研究院认为，财务共享服务中心的建设，通常会涉及到五个关键点，即战略定位、组织架构、流程再造、系统搭建和运营管理。（见图1）
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要点一：战略定位 战略定位是指为了配合公司整体经营战略而确定的财务共享服务中心未来工作的主要目标，以及为达成目标而采取的行动。战略定位主要包括财务共享服务中心的战略目标、运营模式和战略结构。 战略定位是建立财务共享服务中心首先需要考虑的内容，对其他方面起着决定性的作用。下图为中国某集团企业的财务共享服务中心战略结构。（见图2）
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要点二：组织架构 组织的调整和重新架构是企业建立财务共享中心需要认真考虑的问题，也是很多集团企业在推进财务共享中心建设时面临的一大难题。 在建立财务共享服务中心的时候，需要明确财务共享服务中心在集团整体架构中的具体位置，即需要定位财务共享服务中心与集团总部财务、成员公司财务之间的隶属或平行关系。 在此基础上，企业需要重新构建自己的财务组织，以满足财务共享服务中心运行的需要。下图为某集团企业的财务组织架构，财务共享中心与财务部平行，均属CFO领导。（见下图3）
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图3:某集团企业的财务组织架构 要点三：流程再造 实行财务共享之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。 而要建立财务共享服务中心，应按照统一的要求，调整各业务单元现有财务业务流程，并将简单的事务性的会计核算工作向集团总部集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制，并最终制定一套适合所有业务单元的业务流程。 下图为以总账业务为例的流程设计，总账业务的流程范围如下。（见下图4）
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图4:总账及报告共享业务模块功能 要点四：系统搭建 一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障，是建立财务共享服务中心的物质基础。只有在信息系统的支持下，财务共享服务才能够跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，才能够顺利完成组织和流程的再造。 因此，信息系统平台的统一搭建和整合是实现财务共享服务的关键环节。 下图为财务共享服务核心信息系统。（见图5）
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图5: 财务共享服务核心信息系统 要点五：运营管理 财务共享中心建成之后的首要任务，是规划财务共享中心的运营管理体系。财务共享服务中心，和企业传统的财务组织不同，不能够再沿用传统的财务组织的运营管理方式，必须针对财务共享服务中心本身的特点，以及本企业的需要，重新建立财务共享服务中心的运营管理体系。 财务共享服务中心的运营管理体系包括制定服务水平协议、绩效管理、人员管理、知识管理、制度管理、服务管理，等等。
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