我知道你二月六号到台湾，到时候还剩一个月就回来了！特别想你，最近好烦啊，前天发给你的邮件估计是乱码，你没有收到！现在我特后悔签了那个教育机构，弄出来一堆的麻烦事！最近我的农行通知来了，三号去面试，我好想去农行啊，可是应届毕业生的表被教育机构收走了，只有违约这条路可选了，我爸天天烦我让我去违约，可我又不好意思说，感觉那边的人都蛮好的！我租的房子已经被我退了，现在就是不知道该怎么办啊！能跟你打电话还能帮我想想办法呢，小圆啊，快点回来嘛！的翻译：I know you from February 6 to Taiwan, also left about a month back! Really want to you recently well alone, the day before your estimated is garbled messages, you do not receive! I regret now check the educational institution, get out of trouble! ABC recently I notice came, third to the interview, I 什么意思？中文翻译英文，英文翻译中文，怎么说？
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中国农业银行二级分行绩效管理研究以农行A市分行的绩效
四川农业大学 硕士学位论文 中国农业银行二级分行绩效管理研究――以农行A市分行的绩效 管理为例 姓名：袁智明 申请学位级别：硕士 专业：农业经济管理 指导教师：秦自强
摘要绩效管理是一种适合现代商业银行的先进管理方法，我国的四大商业银行，在 股份制改革中，都无一例外地选择了绩效管理变革作为重要内容，作为提升银行竞争 力的有效手段之～。当前，农业银行现正处于股份制改革和“３５１０”发展战略的关键 时期，各级行正在开展人力资源综合改革。绩效管理不仅关切企业的战略发展大方向 ，而且关系到每个员工的切身利益，它的引入和深化是全行上下最为关注的焦点问题 之一。 在这样的研究背景下，本文首先依据绩效管理的概念和理论分析，从战略导向的 绩效管理出发，讨论经济增加值法、目标管理法、平衡记分卡和关键绩效指标法各自 的原理、应用于绩效管理的流程与方法、及其优缺点。其次，以农业银行Ａ市分行为 研究对象，在通过对其绩效管理状况进行分析的基础上，从战略的角度出发，按照战 略导向绩效管理体系的构建思路，在平衡记分卡原理的基础上将战略目标和关键绩效 领域层层分解，从而构建起基于平衡记分卡的关键绩效指标体系；再结合行为能力指 标体系共同构成该分行的绩效管理体系。最后通过该分行的实例分析、对Ａ市分行绩 效管理的引入、实施进行了深入地可行性分析，为全面实施绩效管理提出可行性 方案。 关键词：商业银行绩效管理平衡计分卡ＡｂｓｔｒａｃｔＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓａｌｌａｄｖａｎｃｅｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｍｅｔｈｏｄ ｔｈａｔ ａｄａｐｔ ｔｏ ｔｈｅ ｍｏｄｅｍｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ ｂａｎｋ．Ｉｎｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙ，ａｌｌ ｏｆ ｔｈｅｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋｓ ｃｈｏｏｓｅ ｔｈｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｊｕｓｔｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｒｅｆｏｒｍｉｎｇａｓｔｈｅ ｅｓｓｅｎｔｉａｌｃｏｎｔｅｎｔ ａｎｄ ａｌｌｅｆｆｉｃｉｅｎｔ ｗａｙ ｔｈａｔ Ｃａｎ ｉｍｐｒｏｖｅ ｉｔｓｉｍｐｅｄｉｔｉｖｅｐｏｗｅｒ ｉｎ ｓｈａｒｅｈｏｌｄｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ ｒｅｆｏｒｍｉｎｇ．Ｎｏｗａｄａｙｓ，Ａｇｒｉｃｕｌｔｕｒｅ Ｂａｎｋ ｉｓｔｈｅ ｋｅｙ ｔｉｍｅ ｗｈｅｎ ｉｔ ｒｅｆｏｒｍｓ ｓｈａｒｅｈｏｌｄｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ ａｎｄ ｄｅｖｅｌｏｐｓ“３５ １０”ｓｔｒａｔｅｇｙ，ａｎｄ ｅｖｅｒｙｂａｎｋ ｉｓ ｃａｒｒｙｉｎｇ ｏｕｔ ｔｈｅｒｅｆｏｒｍ ｏｆｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ．Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ 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行，入股金额达２０４．８２亿美元。在５家大型商业银行和１０家全国性股份制银行中，只 有农业银行和招商银行没有外资入股①。其中，美国金融机构涉足的中资银行包括工 商银行（高盛、运通）、建设银行（美国银行）、浦发银行（花旗集团）、深圳发 展银行（新桥投资）和广东发展银行（花旗集团）。。外资银行强势加入中国金融市 场，使得大型商业银行面临着前所未有的竞争。 面对激烈的竞争，绩效管理在大型商业银行发展中的作用也日益凸显。因为任 何竞争归根结底都是人的竞争，这使得人力资源管理在商业银行的管理中占有极其 重要的位置。而绩效管理作为人力资源管理重要内容，是商业银行提高核心竞争力、 实现商业银行战略目标的关键。我国商业银行的绩效管理目前还处于探索的初期， 受历史和文化等因素的影响，在探索和实践过程中难免会出现不同程度的问题，这 使得创新大型商业银行的绩效管理模式变得迫在眉睫。１．１．２选题意义中国农业银行（下称中国农业银行或农行）是五家大型商业银行之一，是中国 金融体系的重要组成部分。截至２００７年末，在中国内地设有分支机构２４４５２个，同时 在新加坡、香港设有分行，在伦敦、东京、纽约设有代表处，拥有员２－＇＿４４７５１９人。 全行总资产达Ｎ６０５０ｌ亿人民币，各项存款５２８３３亿元人民币，各项贷款３４８０１亿元人 民币。２００７年，中国农业银行列英国《银行家》世界１０００家大银行排名６５位；美国①李若愚．外资银行在中国内地分行数量统计［Ｎ］．北京晨报．２００８―５―０４ｌ《财富》全球企业５００强排名２７７位。２００７年，中国农业银行标准普尔评级为ＢＢＢｐｉ； 穆迪评级为Ａ１／稳定。中国农业银行网点遍布中国城乡，国内网点最多、业务辐射范 围最广的大型商业银行。业务领域己由最初的农村信贷、结算业务，发展成为品种 齐全，本外币结合，能够办理国际、国内通行的各类金融业务。中国农业银行的业 务范围不仅涉及城区领域，而且一直以来都肩负着支持“三农”的重任。农行股份 制改革的１６字原则，即“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市’’，这更加明确了农行支持“三农”的定位。 中国农业银行的股改同时要兼顾“面向三农＂与“商业运作＂这两个目标，这对 农行的绩效管理提出了更高的要求。中国农业银行目前已经在进行一系列的内设机构改革重组，人力资源综合改革项目也正在如火如荼地展开。其中建立绩效管理体系是 人力资源综合改革项目的焦点。并明确以“整体设计、有效对接、分步实施”为原则， 在总行所有部门和样板分行（江苏、山西、四川、宁波）内设机构及其所辖部分分支 机构的范围内，设计、建立全行人力资源管理系统。目前中国农业银行总行的绩效管 理改革已经基本完成，但各样板分行的绩效管理改革还处在探索之中。也正因为如此， 使得研究样板分行的绩效管理具有很强的理论意义和现实意义。 本研究拟以中国农业银行某省Ａ市分行作为实证分析的对象，以中国农业银行总 行的绩效管理的基础，结合某省Ａ市市分行的实际情况，探寻适合中国农业银行二级分行的绩效管理模式。为我国大商业银行二级分行的绩效管理提供决策依据。１．２国内外研究现状１．２．１关于绩效管理内容的研究国内大多数学者将绩效管理的内容总结为循环过程论，其中比较有代表的是四阶 段循环论和五阶段循环论。四阶段循环论以付亚和、许玉林（２００３）代表，他们认为 绩效管理可以看作一个循环，这个循环分为四步：绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效 考核和绩效反馈与面谈。其中绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最重要的环节，是管理者与员工共同讨论以确定员工考核期应该完成什么工作，以及什么样的绩效才是满意的绩效的过程。绩效辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节，也是最能体现管理者的管理水平与管理艺术的阶段。绩效考核阶段是依据绩效计划，综合考核信息，客观公正地对员工的绩效进行考评，经过充分准备后，管理者就评价 结果向员工进行反馈，内容包括肯定成绩、指出不足并确定下一阶段的目标。要想使２绩效管理真正发挥效益，就必须将其同组织的其他管理过程紧密相联。绩效管理的结 果可以用在银行战略目标的审视、人力资源开发计划、预算管理、薪酬分配与调整、 职位变动、促进员工个人职业生涯发展、员工选拔与培训效果评估等诸多方面。刘岩 （２００５）也认为绩效管理的过程通常可以被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩 效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈四个阶段。 五阶段循环论以杜映梅（２００６）等为代表，她认为绩效管理是一个封闭的循环， 这个循环的过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与绩效开发五个过 程。与四阶段循环论相比，引入了绩效开发的环节，使得绩效管理的内容更加丰富和 科学化。另外，黄智茹（２００５）将绩效管理的循环过程分为五个步骤，即绩效计划、 绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈和绩效改进。曾令兵（２００６）认为绩效管 理循环类似于戴明循环（著名的质量管理ＰＤ弋Ａ循环，以发明者戴明命名（Ｐｌａｎ、Ｄｏ、Ｃ ｈｅｃｋ、Ａｃｔｉｏｎ），它是一个流程和体系，始于绩效计划，历经绩效辅导、绩效考核、绩 效反馈与面谈，终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点，因而，绩效管 理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念一完善无止境。张海萍（２ ００７）则将绩效管理的内容扩展为绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和 绩效考核结果利用等五个方面。１．２．２关于绩效管理方法的研究目前，绩效管理的方法主要有经济增加值法（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ衡计分法（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅ ＶａｌｕｅＡｄｄｅｄ简称ＥＶＡ），平ｂｙＣａｒｄ，简称ＢＳＣ）、目标管理法（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｂｊｅｏｆｉｅｖｓ，缩写为ＭＢＯ）和关键绩效指标法（Ｋｅｙ １．２．２．１平衡计分卡法（ａＳＣ）Ｉｎｄｉａｃｔｉｏｎ）以及３６０度反馈评价法。平衡计分卡法（ＢＳＣ）的产生是以１９９２年哈佛商学院的教授罗伯特?卡普兰（ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ）和复兴方案公司总裁大卫?诺顿（Ｄａｖｉｄ Ｐ．Ｎｏｒｔｏｎ）在《哈佛商业评论》上发表的题为《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》一文为标志。他们通过对绩效测 评方面处于领先的１２家公司进行了为期一年的研究之后推出的。作为一种战略工具， 平衡计分卡将战略置于中心地位，从四个不同的侧面，将企业的远景和目标转化为目 标和考核指标，从而实现对企业绩效全方位的监控和管理，而不仅仅是财务指标。该 方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角 度。作为一种评估企业经营绩效的有效工具，平衡计分卡采用了衡量企业未来业绩驱 动因素的方法，具有战略管理的功能（毕意文、孙永玲，２００３）。３平衡计分卡中四个方面的逻辑关系为：为获得良好的财务回报，企业必须提高 客户满意度；为提高客户满意度，企业必须从价值链上针对内部业务流程进行分析 ，从而优化企业运作的内部流程，确定核心能力；为保持和提升核心能力，企业必 须不断地进行学习和创新，如此不断的循环发展（毕意文、孙永玲，２００３）。１．２．２．２经济增加值法（ＥＶＡ）经济增加值（ＥｃｏｎｏｍｉｃＶａｌｕｅＡｄｄｅｄ，简称ＥＶＡ）首先应用的领域是财务管理领域。早在１９８２年，乔尔?斯特恩（Ｊｏｅｌ Ｓｔｅｍ）和贝内特?斯图尔特（Ｂｅｎｎｅｔｔ Ｓｔｅｗａｒｔ）就注册 了ＥＶＡ商标现在这种财务管理的方法被广泛地运用与各个领域，也成为当前绩效管理中的重要方法。ＥＶＡ用公式表达为：经济增加值（ＥｖＡ）＝税后净营业利润一经济资本成本 ＝税后净营业利润一经济资本木加权平均资本成本率 其中，税后净营业利润（＝销售收入一销售成本一经营费用），ｌｃ（卜所得税） ＥＶＡ是指企业税后净营业利润扣除资本成本后的差额，该差额为正数时，表明企 业为投资者（股东）带来了高于同等风险条件下的平均利润水平的投资回报，企业的 经营才真正具有价值；反之，表明投资回报不能够弥补投资风险，企业经营没有意 义。相比以会计利润为基础的传统考核指标，ＥＶＡ能够更加真实地反映企业的经营业 绩，同时有效地将所有者与经营者的利益有机统一起来，并能引导经营者制定正确 的战略决策和具体的实施步骤（王亚帆，２００７）。１．２．２．３目标管理法（ＭＢＯ） 目标管理法（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ，缩写为ＭＢＯ），起源于２０世纪５０年代中期的美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。德鲁克（１９５４）首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为， 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽 视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员 越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。凭借目标管理这种制度，可以使组织的成 员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制’’。并努力完成工作目标。而对于员工 的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客 观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美４国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理” （张海萍，２００７）。 １．２．２．４关键绩效指标法（ＫＰＩ） 关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过 对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景 目标工具。ＫＰｌ分为以下三个层次（郜文革，２００５）： 企业级ＫＰＩ：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估重点， 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级ＫＰＩ。 部门级ＫＰＩ：将企业级ＫＩＰ分解到部门形成部门级ＫＰＩ，确定评价指标体系，对相 应部Ｉ＇－］ＫＰＩ进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确 定实现目标。对部ｆ－ＪＫＰＩ体系的建立和测评过程本身，就是统一各部门朝着企业战略 目标努力的过程。 员工级ＫＰＩ：各部门的主管和部门的ＫＰｌ人员一起再将ＫＰＩ进一步细分，分解为更 细的ＫＰＩ及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即ＳＡＭＴＴ原则。ＳＭＡＲＴ是５个英文单词 首字母的缩写：Ｓ代表具体（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ），指绩效评估要切中特定的工作指标，不能笼统 ；从代表可度量（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指 标的数据或者信息是可以获得的；Ａ代表可实现（Ａｔａｉｎａｂｌｅ），指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；Ｒ代表现实性（Ｒｅａｌｓｔｉｃ），指绩效指 标是实实在在的，可以证明和观察；Ｔ代表有时限（Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ），注重完成绩效指标 的特定期限（郜文革，２００５）。１．２．２．５３６０度反馈评价法３６０度反馈评价法是２０世纪８０年代由美国Ｅｄｗａｒｄｓ＆Ｅｗｅｎ等学者在一些企业组织 中不断研究发展而提出来的。它体现了组织调查、全员质量管理、发展回馈、绩效 评估以及多元评估系统等，多个组织绩效原则。有效地体现了公开、公平、公正的 精神，也更符合时代的发展（陆闻艳，２００５）。３６０度反馈评价法最早由英特尔公司 提出并加以实施运用，现在已经广泛运用于国内外大中型企业的绩效管理过程中。 ３６０度反馈评价的演化，体现了一个渐进的过程。初始是“一度绩效反馈”，即 由传统的上一级领导来进行考核以及自我评价；第二是“９０度绩效反馈”，即由同一层级的其它同事进行绩效反馈，这也是一项简单有效的考评方式；第三是“１８０度 绩效反馈＂，即由直接的下级来进行绩效反馈。这样不仅可以帮助主管加强对自我的认识和工作改进，更可以拉近上下级间的距离，加强沟通；第四是“３６０度绩效反馈＂，即指包括上述全部和外部工作关联者的考评反馈，比传统考核方式更完整、 客观、有效，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力资源管理绩效的基础所在（陆闻艳，２００５）。１．２．２．６其他的绩效管理方法 以上５种绩效管理方法是当前比较常见的，也是当前企业运用得较多的方法。除 此之外，还有如外部导向和杠杆超越等绩效管理的方法。 其中，外部导向法也称标杆基准法，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的 最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法（郜文革，２００５）。标杆超越法是国）］－２０世纪８０年代发展起来的一种新型经营管理方法。最先应用 标杆超越法的是美国施乐公司。所谓标杆超越法，即是不断和研究业内外一流的、 有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实 际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企 业或创造高绩效的不断循环提高的过程（王亚帆，２００７）。１．２．３关于商业银行绩效管理的研究１．２．３．１商业银行绩效管理的理论研究 关于商业银行绩效管理的理论研究，学者们主要从商业银行存在的主要问题、 存在问题的原因、化解问题的对策及路径等方面进行了研究。如赵慧群（２００４）认为我国国有商业银行将绩效管理等同于绩效考核，在绩效目标、绩效标准、绩效考核主体及绩效沟通等方面存在诸多缺陷，严重削弱了银行吸引、保留、激励人力资 源的能力。应尽快建立现代绩效管理体系，并从五个方面入手确保绩效管理系统的 有效运行。韦娜（２００７）认为当前商业银行绩效管理体系存在着对绩效管理和绩效 评价的认知不够、定位不准、绩效管理系统的设计不规范、绩效管理过程中缺乏沟 通和承诺等问题。针对问题，她提出了明确绩效管理的目的、绩效考核随经营管理 的需要而变化、把握绩效管理的关键要素、重视评估前沟通和承诺、重视评价工作过程中的信息收集、重视评价结果的应用等思路。聂晶（２００７）以绩效管理理论为６基础，从我国商业银行绩效考核的特征分析出发，目前我国商业银行在绩效管理方 面普遍存在的问题进行了研究，并提出改进及加强绩效管理的途径及方法。陈勇刚 （２００７）认为绩效管理作为一种先进的管理模式。能够促进管理者和员工的有效沟 通，调动员工的积极性和创造性，最大限度地帮助企业提升绩效。从而顺利达到企 业的经营目标。并在分析国有商业银行人力资源中存在的问题和原因的基础上。提 出实行绩效管理是解决问题的有效途径。在制定合理的职业发展规划、优化考核评 价体系、完善绩效激励机制、实行动态管理等方面进行了相关探讨。 另外，部分学者分析了西方发达国家的商业银行绩效管理经验。如马云燕（２００６） 美国商业银行员工绩效管理进行了相关介绍，并提出了相应的启示，即树立正确的绩 效管理理念。绩效管理不是传统的绩效考核，它既重视对员工当期业绩的考核评估， 更关注员工素质能力的提升和未来绩效的改进；建立规范的绩效管理制度和流程；培 训提高直线经理绩效管理的能力和水平。左振哲（２００７）分析了美国商业银行在绩效 管理中的经验，并提出，虽然我国大型商业银行在公司治理结构、经营管理机制、组 织架构，乃至文化背景上与美国商业银行存在诸多不同，但作为人力资源管理的重要 组成部分，我国在实施员工绩效管理工作中，仍应充分汲取美国商业银行的先进理念， 主动借鉴其成熟的实践经验，这对于我国应对激烈的金融业竞争，进一步深化国有商 业银行人力资源管理改革大有裨益。 除此之外，有些学者还特别关注了客户经理这个特殊职位的绩效管理问题。如朱 子云（２００４）认为客户经理是商业银行最小而最重要的经营单位和价值创造主体。目 前客户经理绩效管理存在着管理空间断层、考核体系不合理、与利益分配联动度不高 及内部机构设置耗散客户经理工作效率等问题。提出了改进客户经理绩效管理机制的 基本思路，即以突出贡献，统一考核，定量分配为基本思路．优化客户经理绩效考核 机制，并建立相关配套制度。同时，就客户经理绩效目标的确立、大型客户的绩效在 有关人员之间的分割、潜在绩效的考核分配、人力费用资源紧缺矛盾制约客户经理报 酬兑现等问题提出了解决方略。王建国（２００５）认为客户经理制作为一种新型的营销 手段正在商业银行广泛实施，并以绩效管理机制为出发点，探讨了对客户经理进行科 学有效管理的方法，以提高银行效益。 １．２．３．２商业银行绩效管理的方法研究 关于商业银行绩效管理的方法，有些学者认为经济增加值（ＥｖＡ）是商业银行绩效 管理行之有效的方法。如蒋斌（２００４）认为国有商业银行股份制改造的一项重要内容就是要建立先进和合适的绩效管理模式，确保银行及其子系统（部门、流程、工作团队 和员工个人）的绩效成果能够与企业文化和战略目标保持一致，并促进企业文化和战略 目标的实现。认为经济增加值（ＥｖＡ）模式符合国有商业银行的文化理念，适应现阶段 国有商业银行的管理特征，有利于国有商业银行战略目标的实现，认为ＥＶＡ是一种先进 的管理工具。叶东凌（２００５）认为商业银行特别是改制后的股份制商业银行如何建立 更有实效的绩效评价体系，提升绩效管理水平，突破内部治理瓶颈，是一个亟待解决 的问题。并从经济增加值（ＥＶＡ）的基本概念和特点出发，针对商业银行绩效管理的现状， 探讨通过建立以ＥｖＡ绩效评价为核心的商业银行绩效管理体系，提高银行内部治理成 效。许志钦（２００６）认为对分支机构的绩效评价主要考虑资本分配和资本成本的核算， 在对职能部门进行ＥＶＡ绩效评价时，业务部门和非业务部门由于职责不同，价值创造途 径不同，评价各部门价值指标的尺度也有所区别。认为ＥＶＡ奖金激励方案实际上是一种 带延期支付性质的薪酬方案，商业银行可将分行行长、部门经理、业务经理甚至柜面 员Ｉ＠Ｊ造的ＥＶＡ超额部分，按一定比例作为奖金进行分配，上不封顶，下不保底，并设 置专门账户管理。管理者或员工每次业绩考核的实际奖金只是一部分（如２５％），其余部 分结转下期直到员工离职时按一定规则给付。实际领取的奖金和账户累积奖金额都随着ＥＶＡ的增减而增减。 针对以上学者提出的ＥＶＡ评价方法，其他学者提出了不同的看法，认为ＥＶＡ方法存在难于避免的缺陷，应该引入平衡计分卡法（ＢＳＣ）到商业银行的绩效管理中。如陈增圭（２００３）认为平衡记分卡（ＢＳＣ）是信息时代的利器，发达国家和地区的实践证明，大力推广平衡计分卡，可以实现企业／组织的整体绩效管理，可以促进企业／组织的战略转型和深化改革，可以增强企业／组织可持续发展的能力，可以为企业／组织创造未 来的价值。江苏省盐城市农村金融学会调研组（２００４）认为现代商业银行的绩效管理存在考核指标粗放、目标的短期行为严重、忽视员工价值链的评价等误区，认为现代 商业银行的绩效管理必须选择好促进企业成长的关键业绩指标，为了克服过分关注短 期指标忽视可持续发展的倾向，可以引入平衡计分卡办法，作为单位的考核指标，并 正确界定绩效管理的层面。沈军正、王都旺、应建明（２００５）认为目前国有商业银行 绩效考评的指标体系通常只涉及财务考核，但是仅仅通过财务管理是难以做到全方位 衡量银行的经营绩效，难以满足银行战略性的发展需要。要改善绩效管理，平衡记分 卡是其中一种较好的管理工具，可把银行的财务管理和质量管理紧密结合起来，有利 于促进商业银行加强经营管理和提高经营效益。周琼（２００５）认为平衡记分卡应用在８商业银行的绩效管理中，可以依照以下步骤有序进行：建立分层考核指标、实行岗位 目标责任制、对平衡计分卡的４个方面进行权重分配并选取关键业绩指标。陈景新、刘 炜（２００５）从分析绩效管理系统工具平衡记分卡（ＢＳＣ）和关键业绩指标（ＫＰＩ）入手， 建立了商业银行绩效管理系统的设计流程，认为我国商业银行普遍采取分行制的银行 制度形式，商业银行的绩效管理应采取逐级考核的方式。上级行对下级行进行绩效管 理时，运用平衡计分卡；各级分支机构对各部门的绩效管理运用关键业绩指标法，部 门对基层员工的绩效管理采取量表。其中量表是包含考核项目、项目权重、考核准和 相关因素在内的一种量化考核表格，可分为三类：以个性特质为标准的考核量表，以 职务运作为标准的考核量表，以工作成果为标准的考核量表。葛雷（２００７）针对商业 银行分支机构现有绩效考核管理体制的现状和不足，通过引入现代企业管理方法之一 的“平衡记分卡”的重要理念，认为需要把绩效考核提升到绩效管理直至战略管理的 高度，将现有经验与平衡计分卡理念结合，对绩效考核办法做出调整和改进，针对现 行考核体制过于注重财务指标的现状，借鉴平衡计分卡概念引入反映“业务流程＂、 “顾客满意度＂和“学习与成长＂等方面的指标，如内外部满意度、内控评价、进步率 等。加强绩效考核管理的动态实施和管理，充分利用考核信息的反馈延伸作用。王赛 芳（２００７）认为商业银行人力资源绩效管理面临的一系列挑战，单用财务指标评价绩 效的方法存在短期化倾向，不能适应商业银行长效发展目标。平衡计分卡围绕公司的 战略和愿景展开，能够全面平衡价值创造的各个有关环节，兼顾长期利益一短期利益 的平衡，实现客户、员工和银行的共同成长。在商业银行对平衡计分卡的实际运用中， 应更多注意它本身的动态性和适应性，在权重安排和指标设置上进行合理选择。 与以上学者提出的观点不同，部分研究者认为商业银行的绩效管理应该综合应用 各种绩效管理的方法。如张民（２００３）对建设银行北京分行绩效管理体系的研究认为： 绩效管理体系的建立应该围绕分行中心任务制定相应的ＫＰＩ指标和工作任务，采用ＭＢＯ 模式，自上而下地将分行各项计划指标和工作任务进行层层分解、层层考核，使全行 的战略发展目标落实到各个管理层缎直至各个岗他，使每个岗位、备层级部门的工作 任务和工作业绩与分行的整体战略日标紧密相各部门和各岗位的ＫＰＩ指标都采用ＢＳＣ 模式，包括财务、顾客、内部营运和学习发展等四种类型，以便能全面考核员工的工 作，培育分行的持续发展能力，对于部分难以量化的工作认为的考核，采用３０６度反 馈的方式实现考评。曹晶（２００４）通过分析国有银行近年来绩效管理时间的回顾与分 析，认为单独采用哪一种绩效管理方式都不能完全满足国有银行科学考评的需要。现９阶段，要吸纳经济增加值考评模式（ＥＶＡ）、平衡计分卡（ＢＳＣ）、关键绩效指标（ＫＰＩ）、 目标管理（ＭＢＯ）和３６０度评估等先进的绩效管理思想和管理手段，建立以平衡计分卡覆 盖关键绩效指标的绩效管理框架、以经济增加值为绩效考评的核心指标、以目标管理 模式为组织保证、对难以量化的工作任务辅以３６０度评估的绩效管理体系，提高经营 绩效，实现国有银行的整体发展目标。胡静，刘金兰（２００７）认为商业银行分支机构 的绩效好坏影响着整个系统的生存发展。我国现行商业银行分支机构的绩效管理办法 主要有三种，财务指标评价法、ＢＳＣ评价法和ＤＥＡ法，单独使用时各有优劣势，都不能很好地兼顾管理的需要。将这三种办法结合起来，即根据ＢＳＣ理论设计考核指标，采用ＤＥＡ方法进行评价，得到各分支机构的相对效率后，再根据评价结果，按照ＥＶＡ或杜 邦分析法进行分解，既可以总领全局，又可以准确地找到症结所在和改进方向，优势 互补，突破了各方法单独使用的局限。最后用算例分析模拟这种结合方法进行管理。１．２．４对已有研究成果的评价综上所述，国内外对绩效管理的研究已经取得了很大进展，绩效管理的理论和方 法都已经较为成熟。国内外对商业银行绩效管理相关研究为以后的研究提供了很好的 思路，具有很强的借鉴意义。前人对商业银行绩效管理的内涵、内容、以及理论和方 法的研究将对本研究的顺利进行提供理论依据和实证支撑。 但是，国内外学者对商业银行绩效管理的研究主要集中在宏观领域，目前的研究 主要是以全国所有的商业银行为对象，虽然有少部分的研究细化到某个银行的绩效管 理，但是专门针对国有商业银行二级分行进行绩效管理分析的研究目前还比较少。 本研究拟以中国农业银行Ａ市分行为例，试图构建中国农业银行二级分行的绩效 管理体系，分析当前农行二级分行在绩效管理中存在的问题，并结合农总行的绩效管 理实践以及Ａ市分行的实际情况，探寻适合农行二级分行的绩效管理评价体系。以期为国有商业银行二级分行的绩效管理决策提供理论依据和参考，并为二级分行的薪酬 奖励机制和员工激励机制的建立提供科学合理的参考依据。１．３研究思路和方法１．３．１研究思路本研究的思路如图Ｉ－Ｉ所示：１０图１－１：本研究的技术路线图１．３．２研究方法本研究以绩效管理理论为基础，其目的是建构中国农业银行二级分行的绩效管理 体系。运用到研究方法主要有实地调研法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、层次分 析法、德尔菲法等。 （１）本研究将采取实地调研的方法获取研究所需要的数据和资料。具体将运用调 查问卷和访问调查的方法来了解中国农业银行Ａ市分行的绩效管理现状以及各个层次 的管理人员和员工对构建二级分行绩效管理体系的想法和思路（问卷详见附件１、附件２）。（２）本研究将引入平衡计分卡法构建中国农业银行二级分行的绩效管理体系。从 财务、客户、内部运营、学习与成长的四个维度来综合衡量农行二级分行的绩效。１１（３）在构建绩效管理体系中，需要确定关键绩效指标，所以，本研究将运用关键 绩效指标法来确定衡量农行二级分行的核心关键指标。 （４）权重的确定关系到农行二级分行绩效计划的科学合理性。本研究将运用层次 分析法确定各项指标的权重，在权重的确立过程中辅助德尔菲法来确立指标之间的相对重要性。１．４研究的创新之处研究视角的创新：国内外研究学者对商业银行绩效管理的研究主要集中在宏观领 域，以某个银行二级分行进行可行性分析的研究还很少，本研究以中国农业银行Ａ市 分行作为研究对象进行研究，在研究视角的选取上具有一定的创新性。 运用研究方法的创新：本研究综合运用平衡计分卡法、关键绩效指标法、层次分 析法、德尔菲法建立农行二级分行的绩效管理评价体系，使得本研究在方法的运用上具有一定的创新性。２理论基础２．１绩效及绩效管理的内涵界定２．１．１绩效的概念２．１．１．１什么是绩效绩效（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）一词无论在企业管理还是人力资源管理中都是一个非常重要 的概念。而对其的定义，不同学者也有不同的见解。大致可以从以下几个方面来看：（１）结果绩效论。即通常认为企业的最终绩效表现为财务上的结果，如经营利润、资产收益率、资产负债、每股盈余等。这些指标在评价经营部门及员工绩效、为 管理者提供决策依据等方面发挥了重要的作用。（２）行为绩效论。即主要考察员工的行为是否达到职业化行为的标准，是否在按 照职业化工作程序做正确的事情。 （３）技能、能力与价值观绩效论。即认为员工的技能和能力代表了绩效，同时认为员工潜在的价值观、态度等则驱动着员工表现出他的知识和技能，因此认为价值观、态度是创造绩效的原动力。综上，绩效应该可以表述为：是一种以企业结果为导向的产出。而这里企业结果 是指整个企业的组织目标，即股东财富最大化。虽然绩效产出因不同行业、不同层级、１２不同职位而表现形式不同，从而在企业创造价值的不同环节中可以用不同的方法来衡 量，但它们都是以形成企业结果为导向的。 ２．１．１．２影响绩效的因素 影响绩效的因素主要有技能、激励、环境和机会四个方面。其中技能和激励属于 员工自身的、主观性的影响因素，而环境和机会则是客观性影响因素。可用公式表示：Ｐ＝Ｆ（Ｓ，０，Ｍ，Ｅ）。上式中Ｐ为绩效（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ），Ｓ是技ｆｌ皂（Ｓｋｉｌｌ），Ｏ是机会（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ），Ｍ是激励（Ｍ ｏｔｉｖａｔｉｏｎ），Ｅ（Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）是环境。这个公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境 四个变量的函数。 一般来说，影响员工技能的因素有天赋、智力、经历、教育、培训等。激励作为 影响员工绩效的因素，是通过影响员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段 能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励 手段和方式。机会指的是一种可能性，作为好的管理者，应该善于为员－ｒｇ，ｊ造充分展 示员工能力与潜力的各种机会，从而使员工的绩效得到持续的提高。同时，绩效管理 活动必须与环境条件相匹配。２．１．２绩效管理的内涵根据前面对绩效的阐述，我们可以认为绩效管理是从最容易衡量的产出进行管 理，逐步延伸到对较难衡量的产出进行管理，直到对难以衡量的产出进行管理。 因此，对企业推进绩效管理体系而言，也应是先从企业的层面、财务的方面进行 管理，再延伸到部门层面、非财务的结果进行管理，最后到员工层面对行为产出进行管理。对绩效管理的定义有两种：一种认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分 解、绩效评价与绩效分析，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效 持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。另一种定义则认为绩效管理 是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产 出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。后一种定义强调了绩效管理的核心是沟通。综上所述，笔者认为，绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进全 行战略实施的流程。它既是～个帮助全体员工确立对于应该实现什么目标以及如何实 现目标形成共识的过程；也是有效地管理员工，使其个人的业绩、行为目标与企业的１３目标有机地结合的一套管理方法。它的主旨有两个：系统思考和持续改进。它的思想 精髓在于以人为本，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织 目标的同时，实现员工个人机制和职业生涯计划。这个定义指出了绩效管理的以下一 般特征： （１）绩效管理的目的是为了更有效地实现组织预定的目标。绩效管理本身并不是 目的，之所以要开展绩效管理是要最大程度地提高组织的管理效率，组织资源的利用 效率，进而不断提高组织绩效，最终更有效地达到组织预定的目标。更有效地实现组 织的预定目标是绩效管理的终极目的。 （２）绩效管理的主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效管理人 员和员工。绩效管理由掌握专门知识技能的绩效管理者推动，然后落实到员工身上， 最终由每一位员工的具体实践操作实现。可以看出，绩效管理的主体不仅是绩效管理 人员，还要包括每一位参与绩效管理的员工。 （３）绩效管理的客体是组织绩效。绩效管理更有效地实现组织预定的目标是通过 组织绩效的不断提高来实现的。绩效管理围绕如何提高组织绩效这个核心展开，从中 所涉及到的任何具体措施都是为持续改进组织绩效服务的。绩效管理“对事不对人’’， 以工作表现为中心，考察个人与组织目标达成相关的部分。２．２绩效管理的目的及意义２．２．１绩效管理的主要目的（１）沟通绩效期望，实现战略目标和企业的可持续发展。通过绩效管理向全体员工沟通战略目标、经营目标和经营计划，促进战略目标、经营目标的实现和可持续发展。（２）弘扬银行核心价值观。通过设定行为指标，为员工提供与上级沟通的渠道，提高劳动生产率，激励高绩效人员，留住人才，促进企业文化建设。（３）评估业绩，促进员工发展。通过绩效管理评估员工业绩和能力，并把绩效考核结果作为员工晋升、使用、薪酬分配、培训发展的依据，促进员工发展。２．２．２绩效管理的意义绩效管理作为人力资源管理的核心已经了吸引越来越多组织的注意，组织管理者 越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的１４管理绩效和组织的战略绩效。目前绩效管理已被越来越多的组织所采用。绩效管理的 意义主要有以下几方面： （１）绩效管理的过程反映了组织的管理效率，组织资源的利用效率，员工的个人能力，组织的实力；提供了有关组织的动态的真实的信息，使 组织管理者真正了解自己管理的“到底是个什么样的组织？＂。绩效管理为组织做“全 息扫描”。 （２）绩效管理绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的 创新，它的作用更多的是改变我们管理者的管理行为，改变员工的思维方式和行为方 式，这种改变正是我们欢迎和需要的。 （３）绩效管理不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把组织的战略价值观、利润 转化为具体的行动方案的计划，促使形成面对组织目标上下一致的局面，激励员工对 组织责任心和对企业的贡献的努力程度。 （４）组织内部子系统（流程、部门、团队、员工等）的绩效会影响到组织的总体 绩效目标，绩效管理的最终目标就是保证组织和它的所有子系统（流程、部门、团队、 员工等）以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果。 （５）绩效管理通过与任职资格、职业化发展相结合，营造一种良好的工作氛围， 在辅助员工个人能力提升的同时，组织实现资源的最有效利用，从而获取最优的市场 竞争力，最终实现组织与员工的共同利益最大化。２．３绩效管理的内容及流程绩效管理的内容绩效管理系统的另一本质特征是过程管理与目标管理并重。有效 的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束， 是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ）、绩效辅导（Ｍａｎａｇｉｎｇ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）、绩效评估（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ａｐｐｒａｉｓａｌ）和绩效评估结果应用（ＲｅｗａｒｄｉｎｇＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）四个环节。绩效管理循环的过程，就是人们在认识问题和解决问题过程中，不断螺旋上升地提高员工和组织绩效的过程；其对绩效的改进 也正是通过四个环节的不断循环来实现的。完整的绩效管理系统如图２―１所示。图２一ｌ绩效管理系统２．３．１绩效计划（ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＰＩａｎｎｉｎｇ）绩效计划是整个绩效循环的起点，是一个确定组织对部门、员工的绩效期望并得 到其认可的过程。绩效计划是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目 标、部门或团队目标与组织目标结合起来。在绩效计划过程中，需要管理者与下级部 门或者员工进行充分的讨论和沟通，从而通过不断的谈判来达成双方对于绩效目标的 一致性理解。因此，绩效计划也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的 过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为，员工只有知道了组织或部门对自己 的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。 在计划目标确定过程中，应注意以下几个方面：第一，绩效计划的分解是一个基 于共同战略前提的逐层向下分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标 的实现应能促进部门或组织目标的实现。同时，个人目标应与部门或团队目标保持一 致，个人目标的确定应考虑组织的战咯目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外 部客户的需求。第二，所确定的目标的表述应简洁明了．符合“Ｓ．Ｍ．Ａ．Ｒ．Ｔ”目标原 则，即ｓｐ∞试：工作目标是明确界定的；Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ：工作目标是可测量和评价的；Ａ ｌｉｇｎｅｄ；实现目标与战略的联接一致性；Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ：工作目标是可达到且富有挑战性的； Ｔｉｍｅｄ：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。第三，指标数量应尽量精炼， 便于目标聚焦。一般而言５―７个指标是比较合适的。而且，应当根据重要性及紧迫性对目标赋予权重，并按重要程度进行排列。第五，每一个指标都应有可衡量的标准， 所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡 量指标。２．３．２绩效辅导（ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｏａｃｈ ｉ ｎｇ）绩效辅导通过对绩效实施过程的监控，可以有效跟踪实施状况，并通过不断与目 标对比来修正阶段绩效，从而达到有效落实绩效计划的目的。但是，虽然绩效辅导是 绩效管理中非常重要一个阶段，却常常被忽略，一个重要因素就是管理人员缺乏必要 的辅导技术。通常来看，绩效辅导主要采用以下三种形式： ２．３．２．１辅导（Ｃｏａｃｈｉｎｇ） 辅导是一个改善辅导对象能力、工作方式和技能的过程。辅导的主要目的是：第 一，及时帮助下级部门或员工了解资深工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善， 工作重点、方式是否合理，哪些方面的能力和素质需要提升等；第二，在必要时，帮 助下属部门或员工分析绩效达成需要的支持条件，指导其完成特定的工作任务；第三， 使工作过程变成一个学习过程。有效的辅导应当能够提升组织或个人的学习曲线：辅 导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预 期目标，在学习过程中能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集 中在好的工作表现上。２．３。２．２咨询（ＣｏｕｎｓｅＩ．ｎｇ）在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工或下级部门未能达到预期的绩 效标准时，管理者借助咨询来帮助员工分析、克服工作过程中遇到的障碍。在进行咨 询时，应该做到：第一，密切关注下属动向，对出现的问题和不良趋势及时进行咨询。 第二，咨询应明确针对具体的行为、事件展开，并必须达成结果，即要共同制定改进 绩效的具体行动计划。第三咨询是双向的交流。第四、不要只集中在消极的问题上。２．３．２．３进展回顾（Ｐｒｏｇｒｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ）不断进行进展回顾，不仅有助于管理人员及员工及时发现绩效实施中的问题，更 能够保持组织对于外部环境、内部运营的敏感性，将不利于绩效实施的影响因素降至 最低。至于回顾的周期，应当根据工作的性质有区别的进行：对一些工作来讲，每季 度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其它短期工作或新员工，应该每周或 每天进行反馈。在进展回顾时，应注意：第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工 作实际。第二，将进展回顾纳入绩效辅导的整体工作流程，其重点是收集信息、分享１７信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。第三，如有必要，可以调整所设定的 工作目标和发展目标。２．３．３绩效评估（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ａｐｐｒａｉｓａｌ）绩效评估是绩效管理中最难的一个环节，评估的过程要体现开放、公平、全面、 客观的原则。有效的绩效评估主要依靠两方面的因素：一是考评制度要合理。这就要 求考评标准与工作绩效紧密相关，多角度、全面地进行考评，尽量使用量化的指标和 行为性的描述，减少主观性的影响。二是考评方法、计分方式要合理。一般而言，绩 效评估就是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完 成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议，一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。其次，对于考评结果如何认定，如何计分也是需要认真考虑的问 题。通常来看，绩效评估的计量通常有三个基本因素构成：计分、加权和误差的调整。 绩效评估有四个必须涉及的基本要素：衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距：认可员工对公司所做的贡献；解决员工在完成绩效方面出现的新问题或一直存在的问题；建立下一个评估阶段的目标和标准。讨论中所有的话题都应该与这些要素相关，双方都应该积极地参与讨论。事先做好计划，可以使讨论有目的地进行。２．３．４绩效评估结果应用长期以来，银行往往是重视考核本身，对于评估结果也不过是将其与工资、费用 资源挂钩，以此来奖优罚劣。但其实绩效评估的应用并不仅限于此。首先，绩效结果的反馈至关重要。反馈应该是双向的反馈。反馈的主要方式是业绩面谈，评价者根据评价结果，面对面向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析哪些 做得好，哪些需要改进，如何改进。还可以比较被评价者的自评结果，找出差异，共 同分析原因。另外，组织在完成一次绩效评估后，要总结、收集各种反馈意见。不断 改进现有的评估体系和操作规范，制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效评估方 案。其次，通过对于绩效结果的分析，可以对绩效执行的情况及影响因素进行更为深 入、全面的分析。将绩效评估结果与最初的绩效目标作对比，可以清晰的看到组织绩 效的进度、深度和潜在问题，通过对结果的分析，在对个人业绩做出优劣判断的同时，更能够通过对于续效结果的解读，了解绩效实施中存在的问题、困难和不足，为下阶 段的绩效执行提供参考。 第三，将绩效评估结果应用于薪酬调整、岗位调配、职位升ｊ壬、员工培训激励等， 使人力资源管理的各项工作更具说服力和严肃性。考评结果正确、有效地运用，会提 高员工对组织的信心和对绩效考评的重视，使员工的行为自觉地朝着绩效提高的方向 发展。对本次绩效循环未能解决或新出现的绩效问题，要分析原因、制定解决方案， 转入到绩效管理系统的下一次循环中解决。 综上所述，绩效计划、绩效辅导、绩效评估与结果应用构成了绩效管理的完整循 环，将组织战略在部门、岗位、员工的日常工作中逐步落实；同时，通过不断的过程 循环，使员工、部门、组织的绩效管理工作逐步地提升，最终实现总的绩效目标。完 整的绩效管理流程圉如图２―２所示。公司越蓐蜻技激脚薪一辊刺摩拥整嗤垃茂进计划 培训蔓展掣十人墙鼓评括舡舡嗤最诤估 沟遵＊识．图２－２绩效管理流程２．４现代绩效管理的方法绩效管理作为企业全面管理一个不可缺少的构成部分，成为促进企业持续成长、 提升企业业绩的重要途径。科学的绩效管理离不开科学的绩效管理方法，科学合理的 方法是实现目标的有效手段。随着绩效管理的发展，产生了许多方法，如目标管理法、３６０度绩效考核、平衡计分卡、六西格玛法、关键绩效指标法等，被商业银行广泛应用的绩效管理方法。２．４．１平衡计分卡２．４．１．１含义平衡计分卡是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关 键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个系统有助于企业实现战 略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的 成功、战略目标的实现。平衡计分卡既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系， 又提出了一套具体的指标框架体系。平衡计分卡一般由四个方面组成：即财务、客户、 内部流程、学习与成长。２．４．１．２平衡计分卡的应用平衡记分卡应用范围。一是应用面临竞争压力较大的企业，且这一压力为企业所 感知。二是以目标、战略作为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心。三是适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。四是成本管理水平较高的企业。 平衡计分卡主要包括四类指标：财务经营绩效指标，客户导向经营绩效指标，企业内部运营及技术指标，学习、创新与成长指标。学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。平衡计分卡最大的优点在于，它将公司的使命与战略放在管理控制系统的中心位置，由使命和战略驱动业绩指标。要编制一套有效的平衡计分卡，关键在于将公司的使命、战略、长期与短期目标、策略、计划、预算、奖励制度等相结合。采用平衡计分卡，就是“用事前反映的、对成因进行控制、反映在未来财务业绩上的指标，来对 那些事后反映的财务业绩的指标加以补充。平衡计分卡绩效管理就是要让企业的每一 位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。 ２．４．１．３应注意的问题第一、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，不能盲目地模仿或抄袭其他公司。 第二、提高企业管理信息质量的要求。信息的精细度和质量直接影响到平衡计分 卡应用的成功与否。第三、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。第四、平衡计分卡的执行要与奖惩制度挂钩。２．４．２经济增加值法２．４．２．１含义所谓经济增加值是指税后净营业利润扣除经济资本成本后的经营利润。ＥＶＡ的基本 含义是指，公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是企业净经营利润减 去所投入的资本的费用后的差额。只有收回资本成本之后的ＥＶＡ才是真正的利润，公认 的会计账面利润不是真正的利润；若ＥＶＡ为负数，即便是会计报告有盈利，也表明企业 的经营状况不理想，被认为是企业的价值在减少，股东的财富受到侵蚀。２．４．２．２经济增加值的应用经济增加值的基本计算公式是：经济增加值＝税后净营业利润一经济资本成本。经 济增加值的计算公式表明，可以用两个因子来界定企业的经济利润或经济增加值，即 经过调整的会计利润减去企业使用资本的成本，两者的差额而只是前者构成企业的真 实利润，这就是经济增加值与传统会计体系的根本区别。 经济增加值可应用于银行的整体框架体系，还可以分解到部门、分支机构、客户 甚至产品线。只要有信息资料和技术手段能的支撑，就可以使用经济增加值的管理。 经济增加值不仅是一种有效的商业银行业绩度量指标，还是一个全面的财务管理的架 构。ＥＶＡ不仅可以用于业绩评估，还可以应用于目标设置、与投资者沟通、评估战略、 配置资金、并购估值以及使管理者象所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。 ＥｖＡ作为衡量商业银行全员劳动生产率的一个重要标准，它反映了银行管理人员 能够创造和提高价值的所有方面，是目前衡量商业银行持续业绩改善的最好标准，也 必然成为以业绩为基础的商业银行激励机制的最佳衡量标准。２．４．２．３应注意的一些问题第一、ＥＶＡ评价对象的限制，ＥＶＡ评价方法更适合于市场竞争较充分的行业以及处 在成长和成熟期的企业。 第二、只有当ＥＶＡ的激励收益远远高于经营管理者的“内部控制＂收益且“内部 控制＂收益的风险很大时，ＥＶＡ的激励作用才能得以充分的体现。 第三、相对于传统的会计利润的评价方法，ＥＶＡ评价方法的主观评价空间要大很 多，受投资者或股东的主观期望影响较大，实务操作难度较高。 第四、在使用经济增加值时，分解的过程中所覆盖的要素必须是完整统一的，不 能随意分解。２．４．３目标管理法２．４．３．１含义２ｌ目标管理法（淞ｏ）是由美国著名的管理学大师彼德．德鲁克在１９５４年提出的，即 “所谓目标管理，就是管理目标，也就是依据目标进行管理”。目标管理是一种程序 或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励 每个单位和个人贡献的标准。 ２．４．３．２目标管理法的特点 目标管理的指导思想是以Ｙ理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能 够对自己负责。其特点可概括为：一是重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主 性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制 度。二是建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目 标逐级分解，从组织目标到经营单位目标，再到个人目标。 在目标分解过程中明确权、责、利，只有每个人完成了自己的分目标，组织的总 目标才有完成的希望。三是重视成果。目标管理以制订目标为起点，以目标完成情况 的考核为终结。在目标管理制度下，监督的成分较少，而控制目标实现的能力却很强。２．４．３．３目标管理法的优缺点目标管理的优点：一是目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩 效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起 到立竿见影的效果。二是目标管理有助于改进组织结构的职责分工。三是目标管理调 动了职工的主动性、积极性、创造性。目标管理的主要贡献之一就是它用自我控制的 要素来代替由别人统治的管理，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气，增强了凝聚力。 目标管理的缺点：一是目标难以制订。组织内的许多目标难以定量化、具体化，组织活动的不确定性越来越大，较多的团队工作在技术上不可分解等，使得组织的许多活动制订量化目标非常困难。二是目标管理的哲学假设不一定都存在。Ｙ理论对于人类的动机作了过于乐观的假设，实际许多情况，目标管理所要求的承诺、自觉、自 治气氛难以形成。三是目标商定会增加管理成木。目标商定要上下沟通、统一思想是需要花费时间的；容易忽略相互协作和组织整体目标的实现，导致短期行为发生。四是有时奖惩不一定都能和目标成果配合，也很难保证公正性，从而削弱目标管理的效果。 ２．４．３．４目标管理法的基本程序目标管理的具体程序分为三个阶段：第一个阶段为目标的设置。高层管理者预定 目标，作为个暂时的可调整的目标预案，它必经过上下级共同商量决定；重新审议组 织结构和职责分工；通过沟通协商确定下级的目标；上下级就应实现各项目标所需的 条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制订后，要授予下级相应的资源配 置的权力，实现权责利的统一。第二阶段为实现目标过程的管理。定期检查，及时向 下级通报进度；帮助下级解决工作中出现的困难。第三阶段总结和评估。达到预定期 限后，评估目标完成情况，决定奖惩。２．４．４关键绩效指标法２．４．４．１关键绩效指标含义 关键绩效指标分析法是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键要素， 并对企业成功的关键要素进行重点监控的一种方法。为了便于对这些要素进行量化考 核与分析，须将关键要素细分为各项指标，即关键绩效指标（ＫＰＩ，ＫｅｙＩｎｄｉｅａｔｏｒ）。Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将 企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益。主要用于衡量部门和岗位的绩效，使部门主管和员工明确各自部门与岗位的主要 责任、工作目标，使绩效考评建立在量化的基础之上。该方法是中国建设银行安顺市 分行进行绩效管理所选用的主要方法。２．４．４．２ＫＰＩ的确定方法基于企业愿景与战略的成功关键因素设计法是确定ＫＰＩ的基本方法。 第一、明确战路目标。战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位 和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、市场份额、收 入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关 键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 第二、制定战略目标。根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；预 测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距：探讨弥补 差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。 第三、战略目标分解。组织战略目标确定之后，必须将其进行科学合理的分解到 组织各职能部门和各岗位员工。战略目标在分解时，有三种思路：一是按照组织结构 分解。这种分解方法的主要优点在于：上下级之间目标清晰，层层支撑，保证企业的２３战略目标得到有效落实。同时也易于发现难以有效落实的目标，从而提醒管理层提前 做好各种准备，采取应有的措施。但也存在一些问题，目标分解是相当困难的，甚至 有些目标根本不可能进行有效分解。二是按主要流程分解。强调连带责任关系，由于 组织中的任务是通过它的主流程、支持流程和管理流程为完成的，要支撑战略和业务 需要，就不得不关注到过程。按流程设定和分解目标可以适应公司客户至上的导向、 清除部门间的壁垒、加快响应的速度等好处。因此，根据业务流的输入、输出就可以较为清晰地确定和分解战略目标。但也存在问题，按流程设定或分解的目标，最终还要落到相应的职能组织和岗位上去，过分强调和依赖流程目标，往往使得各组织、各岗位承担太多的捆绑性指标，从而淡化了各组织、各岗位的职责，评价结果往往因为 集体而无法拉开差距。三是将组织发展战略先按组织结构自上而下分解，再结合部门 和岗位工作职责进行审视的方法。这种方法结合了以上两种分解思路的好处，有效规 避了两者的问题。 第四、确定关键的绩效领域。明确了战略目标，下一步就需要对最有效驱动战略目标的关键绩效领域进行确定。关键绩效领域是指对企业总体竞争地位和企业战略目 标的实现有重大影响的变量、领域。它是制定关键绩效指标的重要依据。往往因行业不同、企业产品生命周期不同而关键绩效领域有所不同。 第五、设计关键绩效指标。确定了关键绩效领域以后，采用鱼骨图分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来。 第六、融入管理系统。绩效体系只有通过有效的管理、监控，并与组织中的其他 系统相配套，才能真正发挥作用。２．４．５３６０度绩效考核２．４．５．１含义 ３６０度绩效考核（３６０－－ＤＥＧＴＥＥ ＦＥＥＤＢＡＣＫ）也称为全视角考核或多个参评者考核。 就是由被考核者的上级、同事、下级和客户以及被考核者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行３６０度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效 等目的。由于３６０度绩效考核办法能够真实全面、客观有效地对员工的绩效进行考核， 所以现在越来越多的国际知名大企业如ＩＢＭ，摩托罗拉、美国联邦银行等开始使用它， 都把３６０度绩效考核用于人力资源管理和开发。２．４．５．２３６０度绩效考核应用３６０度绩效考核的主要包括上级考核、同级考核、下级考核、自我考核、客户考 核五个方面。以上五类考核者形成］＂３６０度绩效考核方案的主体，使考评信息的来源 更全面、更详细，也更具体。同时，各类信息之间能够互相补充、互相验证，从而保 证绩效考评的可靠性和有效性。 ３６０度绩效考核过程是一个“系统工程＂，包括确定考核目的和考核方式，进行 各种相关培训，多方面考核和收集评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，而多个 环节之间是互动的。３６０度绩效考核过程非常注重员工发展和组织学习的目的。３６０度 绩效考核流程图如图２－３所示。图２－３ ３６０度绩效考核流程图２．４．５．３实施３６０度绩效考核应注意的几个问题 第一、高层管理者的支持与３６０度绩效考核的制度化。实施３６０度绩效考核，是一 项系统工程，应将３６０度绩效考核作为组织培训和发展系统的有机组成部分、形成制 度化，定期、有规律的执行，要提高员工参与考评的积极性。 第二、在组织中进行充分的信息沟通。全员参与更有助于共同推进评价工作、结 果反馈，使全体员工认可绩效考评的重要性和优越性，建立相互信任，达到组织的预 期目标。 第三、严格考评程序并确保保密性。 第四、及时有效的反馈。评价后应及时向被考评者提供反馈结果，并提供解决问题的方法和资源支持。农业银行目前绩效管理主要采用的是经济增加值法、关键绩效指标法和目标管理 法。在２００６年引入了平衡计分卡，在个别样本分行进行了试点，还未进入成熟推广阶 段，因此在农业银行二级分行实施平衡计分卡绩效管理体系有很强的现实意义。３中国农业银行Ａ市分行绩效管理体系的构建３．１中国农业银行Ａ市分行的概况３．１．１农行Ａ市分行基本情况２Ｓ中国农业银行Ａ市分行现有７个县级支行，市分行营业部１个，其中：县域支行６个， 城区行１个。全行共有７７个营业网点，其中农村网点３９个。在职员工共有１３５０人，市分行内设机构１５个。 ３．１．２Ａ市分行２００８年末业务发展状况２００８年，Ａ市分行全面贯彻农总行、省分行年初工作会议精神，坚持科学发展观， 以“两加快两提高”为工作思路，坚持依法合规经营，全面实施精细管理，业务经营成效显著，多项业务经营指标名列全省农行前矛。――２００８年末，本外币各项存款余额１４６．５亿元，比年初增２１２７．６５亿元，同比多 增１４．２２亿元，完成全年计划２３２％，居全省农行二级分行第六位。 ――实现中间业务收入６４６７万元，同比多增１４３３万元，增幅为２８．５％，完成计划的８４％，居全省农行二级分行第二位。――各项贷款余额２１．５６亿元，比年初减少３３．３７亿元，剔除剥离因素影响，实际 贷款较年初增２１１．３１亿元。全年累计新投放各类贷款（不含贴现）２５２０５万元。 ――累计清收不良贷款本息１７７８３万元，完成清收计划８８．５％。退出潜在风险客户 贷款６９９７万元，完成计划的１０２．９％。全年到期贷款现金收回率９８％，同比提高１４．１５个百分点。――实现拨备前利润６６２５万元，完成了省分行下达计划（６５００万元）的１０２％。３．１．３Ａ市金融同业竞争力比较分析（１）存贷款、代理保险等传统业务占据一定优势。２００８年末，Ａ市分行人民币各 项存款余额１４６亿元，市场份额占比为２３．８％，列当地商业银行第一位；其中个人存款 余额１２０亿元，市场占比为２４．３９％，位居四大商业银行首位；对公存款２６亿元，市场 占比为２１．４２％，位居四家大型商业银行第二。剥离后，各项贷款余额２１．５亿元，市场 占比为１１．０６％，位居四大商业银行第二，从近三年增幅看，平均为２．８４％，也位居四家大型商业银行末位。银行卡、代理保险等中间领域均保持市场领先地位，在全市县域市场竞争力较强。 （２）网点网络具有一定优势。共有机构网点７７个，分布全市７个县域城区及３９个 乡镇，是全市唯一一家在所有县域都设有分支机构的商业银行，是城乡金融服务的中坚力量。物理网点、自制设备、电话银行、网上银行等多元化的分销渠道，构成了当 地最大的金融服务骨干电子网络。（３）客户基础广泛。拥有个人储蓄存款账户１７５万户，对公存款账户３５１０户，法 人贷款客户５ｌ户。广泛分布在社会各阶层，与对Ａ市经济发展影响较大的某钢铁公司 等大型企业集团以及政府机构、金融同业建立了良好的合作关系。３．２中国农业银行Ａ市分行的绩效管理现状分析 ３．２．１农总行组织绩效考评１９９５年农行开始对实行绩效考评，１９９８年开始实行计划考评，采取相同指标对各 行设置不同目标值的考评方式。直虱］２０００年，都以效益指标为核心，同时加入市场份 额同业比较。２００１年开始，取消计划考评和同业比较，对一级分行采取”赛马机制＂ 进行考评，设置相同的考评指标，按年终结果评价分行业绩高低。２００５年，按照商业 银行价值最大化的发展方向，建立了以资本制衡为导向的绩效考核制度。实行分组考 评，根据等级行评定等级将一级分行分为四组，实行相同指标、差异权重的考评方式， 各组指标权重不同。２００７年为强化目标管理，将经营计划完成结果增加到一级分行领 导班子的年终考评中。２００８年，根据农行的股改办法和战略规划的要求，进一步修改 了对一级分行的考评方案。对分组进行了调整，将四组改为五组。不涵盖“三农＂业 务的分行成为单独一组。指标的设计重点考虑了“三农＂业务的要求，增加了专门针 对“三农＂业务的平衡计分卡，对有“三农”业务的四组分行实行“双百分制考评＂。 各一级分行的考评指标相同，权重相同，计分评价时分组进行。３．２．２某省分行对各二级分行的综合绩效考核农行某分行对各二级分行绩效管理也处于绩效考核阶段。近三年来，根据各行所 处地域经济、金融发展、资源禀赋等状况，将全行分为市区行、郊区行、特色行、农 村行、山区行五类实施分类管理。考虑城市业务与农村业务的差异性，对不同类别行 分别设置基本指标和重点发展指标，赋予不同的权重、基本值和目标值，实行的双百 分制考核，每年的考核指标、标准值、权重分、计分标准均不同。 ２００６年，省分行的绩效考核采取统一的考核指标和计分方法，分别赋予不同的权 重分，实行“锁定存量，考核增量＂，对全省２９个考核单位（其中，二级分行２１个， 省分行直管经营单位８个），分成４类行（Ａ市分在第四类）进行考核。锁定存量就是 以２００５年各行的经营成果为基数，根据设置存量指标考核出基础分；考核增量是根据 各行２００６年在２００５年存量指标的基础上的进步值计算出进步分；再根据部分执行力指 标，计算出执行力指标的加扣分，三者之和为综合绩效考核得分，进行拉通排名。２００７年，某省分行在２００６年综合绩效考核办法的基础上进行了修订与完善，考核 指标设置了基础指标和专项指标，将全省２９个考核单位分成五类行（市区行、郊区行、 特色行、农村行和山区行），实行双百分制考核。 ２００８年，省分行在２００７年综合绩效考核办法的基础上做了进一步的完善，将全省 ２９个考核单位仍然分为市区行、郊区行、特色行、农村行和山区行五类，在指标上设 置了基本指标、重点发展指标、执行力指标三类考核指标体系，实行按季监测考核基 础指标情况、按年全面考核。二级分行绩效考核结果与全行效益工资分配和资源配置挂钩，分行领导班子综合 绩效考核结果与班子的奖惩挂钩。各行及其领导班子考核得分作为省分行对各行授权、经济资本计划配置、财务投入、科技投入、固定资产等政策资源配置的依据。３．２．３农行Ａ市分行的绩效管理Ａ市农行绩效管理沿袭上级行的模式和考核方法进行。２００６、２００７年，Ａ市分行对 各县级支行的综合绩效考核与省分行对各二级分行的考核相同，实行的百分制考核。 根据各支行的经营范围及特点，分别设置不同的考核指标及权重。２００８年的综合绩效 考核，引入了新的绩效考核效益工资计价分配机制。绩效考核效益工资计价分配分为： 利润、中间业务、存款业务、资产业务、资产质量、表外业务、国际业务、案件和安 全事故八大指标进行挂钩考核。其中对一线柜员工量及中间业务中的代理保险、基金 销售、银行卡营销、电子银行业务、三方存管、Ｋ宝等均实行计价。绩效工资以各项 挂钩考核指标完成情况进行分配，仍实行按月预发，按季考核，全年清算，按考核单 位的挂钩考核效益工资情况分配其总额。考核分配按产品计价、工量工资、绩效工资 这一顺序进行，要求各行首先确保产品计价工资、柜员工量工资直接分配兑现到员工 个人，再进行剩余的绩效工资分配。３．２．４员工绩效考评农业银行对员工年度工作业绩考评，采取围绕＂德、能、勤、绩＂四个方面进行 ３６０度评价打分的方式。这一传统的打分评价方式比较简单，对员工年度工作业绩没 有直观的量化评价指标，跟业务管理关联度不高，难以客观反映每位员工的工作业绩， 员工工作目标不明确，难以发挥广大员工促进全行业务发展的工作活力。３．３农行现行绩效管理体系的不足农行现行的绩效管理体系总体上看，还停留在绩效考核层面，是符合农行实际情 况，对推动农行经营业绩和促进经营管理水平的提高起到了一定的导向作用。但随着 内外部形势的变化，农行现行绩效考评体系也逐渐暴露出一些问题，不能完全适应农 行股改后经营发展的需要。Ａ市分行现行的绩效管理体系存在的主要问题可归纳为如下几点：（１）绩效管理观念和认识上的问题。绩效考核还停留和局限在指标考核上，没 有上升到绩效管理层次；以经济增加值为核心的绩效考评体系和资源配置机制主要 以层级考核为主，责任考核主体为支行、分理处（储蓄所），只对支行、分理处（储蓄 所）的考核评价，忽视对最基层考核单元即人的评价；没有从绩效管理整体流程上及 战略业绩评价系统上进行系统性地思考；目标考核成为收入分配的手段；着眼于通 过目标管理实现分行对支行的控制，并没有从战略管理、改善全行整体业绩的高度 来看待绩效考核。 （２）考核定位存在一定偏差。片面看待考核的管理目标，将考核定位在确定利益 分配的依据和工具上，使得考核目标的定位过于狭窄。往往造成被考核机构片面注重 绩效结果，而忽视绩效反馈和绩效改进。不正确的绩效评价定位直接影响了绩效考核的成效。（３）评价方法仍有待进一步提高。以“赛马机制＂为主的组织绩效考评不适应农 行战略转型的需要，导致战略在各级行之间的有效传导和执行受到影响。当前，农行 面临激烈的外部竞争环境，实施战略转型迫在眉睫。而绩效考评作为全行经营管理的 指挥棒，对战略自上而下的传导和执行起着重要的导向作用。在绩效指标的设计上存 在权重不合理，绩效评估在很大的范围内局限于传统财务数据考评。在评价时主要采 用静态的财务指标，依据财务报表提供的财务数据，进行一些基本的指标分析，缺乏 对资金利用效率，风险度考核的改进手段；同时Ａ市分行在对非财务因素，如在岗员 工的业务素质、基础管理水平、技术装备及更新程度等对经营绩效的影响程度方面关 注不够，影响了评价结果可信度。 （４）缺乏与绩效评价结果相配套的激励、惩罚措施。现行的激励奖励措施仍存在 约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。激励奖励 措施制定、实施的不当对提高的绩效不但不会产生促进作用，相反有可能产生促退作用。（５）考核指标设计的问题。只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效；只反映最 终结果，不反映关键过程；只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素；只从财务角度度 量绩效，而没有从客户角度度量绩效。不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动； 不能评价与鼓励创新行为；重支行业绩考核，忽视部门的考核，考核指标无法体现对所有员工的牵引。（６）对管理部门和员工个人的考核仍难有实质性突破。近年来在纵向对机构的考 核上积极推进以经济增加值考核为核心的关键业绩指标考核，并取得了较好的效果。 实行扁平化管理后，其考核的对象既有市分行业务经营部门、所辖支行、分理处等前 台，还有业务管理和支持保障等中后台部门，它们大小规模不等、业务产品各异、经 营与服务职能不同、财务指标不全等等，应用以层级为主的经济增加值考核难度很大，有的一线网点已不宜直接套用经济增加值公式，效益指标的核心导向作用难以充分发 挥。（７）基层行数据支持薄弱，信息采集比较困难。建立绩效考评体系需要大量的数 据支持，随着各类信息逐步集中和上收到上级行，基层行的数据来源单一，信息分散，缺乏整合和系统性，数据的采集多半依靠人工或半自动化，数据归集既不及时也不够 准确，而且为绩效考评过程中人为调整数据提供了可能，影响了绩效评估的合理性和 科学性。 （８）考核与激励的关系问题。存在由于个人不良行为影响所有员工绩效的现象； 目标激励的预见性不强，不透明，支行缺乏达成目标的冲动；历年的考核结果并非呈正态分布，考核结果的不正常波动造成员工收入的不正常波动；支行整体业绩较好主要因支行领导班子个人能力较强，按支行评价结果给员工兑现不合理，不兑现员工又 有意见；目标考核结果成为奖励分配的唯一标准，激励形式单一，缺乏长期激励手段。 综上所述，Ａ市分行当前的绩效考评虽然在近几年的业务发展中起到了积极的推动作，但是由于其自身的局限，绩效考评己经不能适应Ａ市分行发展战略和经营管理的需要，因此，全面实施绩效管理，促进绩效考评向绩效管理转变，己经成为Ａ市分 行提高管理水平，提升核心竞争力所必须解决的重要问题之一。３．４中国农业银行Ａ市分行绩效管理体系的构建当前，农业银行现正处于股份制改革和”３５１０”发展战略的关键时期，各级行正在 以整体设计、有效对接、分步实施为原则进行人力资源综合改革。内容包括：梳理核 心业务流程，调整优化组织架构；建立类别清晰、等级分明、权责明确、晋升有序的３０岗位体系；建立以价值实现最大化为目标的绩效管理体系；建立以贡献和价值为基础 的薪酬管理体系；建立全行统一的人力资源管理模版；培养专业化的人力资源管理队伍。绩效管理作为改革的一个重要内容是全行上下最为关注的焦点问题之一。一般来 说，优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现战略目标和管理目的，促进企业和员工业 绩的双提升。绩效管理不仅关切企业的战略发展大方向，而且关系到每个员工的切身利益。按农业银行的发展战略和市场定位，二级分行的绩效管理体系的构建，主要包括 绩效计划的构建、绩效辅导、绩效评估及绩效评估的结果及应用几个部分。３．４．１绩效计划的构建３．４．１．１明确农行Ａ市分行的战略及经营目标农行Ａ市分行作为二级分行（非法人单位），它的战略目标表述为：紧紧依托地 方经济，坚持依法合规经营，加强精细化管理，以优质项目资产营销为突破口，加快 网点转型步伐，全力推进五大支柱发展，力争将分行建设成为“基础管理扎实、竞争 优势明显、经营特色鲜明、经营效益良好的一流现代商业银行”，实现员工收入的持续增长。Ａ市分行发展规划目标为： （１）核心经营指标。净利润增长率：２００８－２０１７年年均增长率保持在７％以上；资 产利润率：２０１０年、２０１２年分别达到１．Ｏ％、１．２％，２０１７年力争达到市内同业先进水平； 成本收入比：２０１０年、２０１２年分别控制在４８％、４５％以内，并确保至２０１７年一直维持在 ４２―４８％的合理水平；不良贷款率：２０１ １年、２０１３年、２０１８年不良贷款率指标分别控 制在７．８％、５．０６％、１．８５％以内；拨备覆盖率：２０１０年、２０１２年分别达Ｎ８５％、９５％，２０ １３年以后，视风险状况一直维持在９５％以上；非利息收入占比：２０１０年、２０１２年分别达到１３％、１６％以上；（２）业务发展目标。本外币各项存款：年均增长１５％，２０１０年余额达至１Ｊ１９２．８亿元； 至Ｕ２０１７年，存款年均增长率不低于１０％；本外币各项贷款：年均增长３７．８％，至ｌＪ２０１１年， 全行贷款余额达到４２亿元以上，三年新增贷款余额达２１亿元，平均每年新增贷款余额 ７亿元，优良客户贷款占比逐年提高１５个百分点；中间业务收入：２０１０年、２０１２年、２０１７年分别达Ｎ９０００万元、１２０００万元、１９０００万元，其中新型中间业务收入占比不低于５％；经济增加值２０１０年、２０１２年、２０１７年分别达至ｉｌＪｌ５００万元、１８００万元、２５００元。（３）“三农”与县域服务目标。惠农卡：２０１０、２０１２、２０１７年惠农卡发卡量分别达３０万、５０万、１００万张；新发放贷款不良率控制在１％以内；拨备覆盖率：２０１０年、２ ０１２年、２０１７年分别达到１００％、１１０％、１２０％以上。（４）渠道建设目标。网点总数基本维持不变，］１１Ｊ２０１２、２０１７年分别将力争将二级分行所在城区和县城所在地网点精品网点达Ｎ８０％、１００％，在人口较多、经济发展较快的乡镇增设部分基础网点；电子渠道：２０１０年，电子银行注册客户数达到１４万户，实现电子银行业务年收入１８０万元，至！ｓＪ２０１２年电子银行业务对柜面业务的替代率达Ｎ５ ５％，至ｉｌＪ２０１７年，电子银行业务对柜面业务的替代率达到７０％，成为我市业务领域广泛、客户群体最大的在线金融服务提供商。（５）人才队伍建设目标。员工队伍的整体素质和职业技能逐步提高，县级支行领 导干部及市分行部门中层管理干部综合素质、业务水平、管理能力显著提升，年龄、 知识、专业、气质结构明显改善，按照各级行职数１：１比例建立后备干部库。培养覆盖各专业条线和各专业岗位、层级合理、数量充足的专业人才队伍。基层营业网点岗位技术能手，比例逐步提高。３．４．１．２制定绩效计划（１）推行绩效改革的准备 这个过程包括