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如何增加供应商合作的信息和决心.doc 59页
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如何增加供应商合作的信息和决心
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如何增加供应商合作的信息和决心
篇一：如何建立与供应商的合作关系
采购和供应商管理
一、采购主要目标：
支持运营需要
? 通过采购原材料、辅料、服务项目等来支持和满足运营需要。 ? 满足配送中心的需要，通知交货时间、数量以及物料外观包装、发货及运输单位等相关说明。
? 在新产品研发阶段为技术部门提供支持。 目标2
快速有效地管理采购流程
? 引进可以提高生产率并有利于做出更好决策的采购系统。 ? 发展及培训员工。 目标3
供应商管理
? 根据市场最新状况选择和管理能够在产品成本、质量、技术、配送、服务或新产品研发等方面具有优势的供应商。 目标4
与其他职能部门组织建立牢固的合作关系
? 采购部门必须与营销部门、生产制造部门、技术部门和财务部门建立良好的关系并进行密切的交流。 目标5
支持企业的最终目标和具体目标
? 通过即时制采购的方式减少采购批量、缩短采购时间，为企业减少库存以及仓库管理等方面的成本。 ? 及早暴露问题，以便改进。
制定支持企业战略的综合采购战略
? 采购人员需要参加公司高层组织的企业发展战略会议。
? 观察供方市场及趋势（例如：物料价格变动，市场短缺，供应商方面的变化），并解释这些趋势对公司战略的影响。 ? 制定符合企业战略思想的供应选择以及应急计划。
二、采购部门职责
评估和选择供应商
采购人员接受培新的主要内容。保留此权利对采购部来说非常重要，因为它能够避免产生买卖分离。当然，保留此项权利并不意味着在评估和选择供应商时，采购部就不可诉诸任何外部帮助，需要采购部门代表和非采购部门代表组成一个团队，所选择的供应商需要得到所有组员的一致认可。 职责2
保留质疑权可以避免符合要求的物料只有最受用户欢迎的一家供应商能够满足。
作为主要联络对象与供应商进行联系
其他部门在必要情况下也要能够与供应商进行直接的联系，更多部门的参与能够促进买卖双方各类信息和知识的交流。 职责4
制定授予采购合同的方法
不管采购部门直接引领供应商进行谈判还是协调供应商与公司其他部门之间的谈判，采购部门均保留一下几项权利：控制整个流程，作为公司代表与供应商签订合法协议，商议采购价格。
三、供应商评估及选择
1、供应商评估及选择流程
2、供应商评估的标准 企业资质 诚信度调查 质量体系 管理能力 员工素质 财务稳定性 生产及技术能力 交付绩效 信息系统能力
潜在的长期合作关系
四、采购方法及流程
1、招标采购
需求方企业在自由竞争和保证质量、交货期的前提下，以较低价格采购物品的一项活动。
当供应源分散，数量较大的大型采购使用招标的方式比较合理。 招标方法：
公开招标（优势：大海捞鱼，择优选择，选择余地大原则：公平，公开，公正）
邀请招标3-10家（优势：锁定目标 速战速决 节省招标费用 增加供应商中标机会
议标采购：直接邀请 比价议标 方案竞标
注：根据产品来选择招标方式，节省招标成本。灵活应用，不能教条
招标采购成功案例：鲁抗医药
江苏洋河2、即时制采购 优势：
多批次；小批量；快速交货；稳定供应质量 前提条件：
? 生产计划相对平稳、物料需求可预测
? 更大更稳定的订单交给少数供应商，激发供应商良好的绩效 ? 长期协议，小批量交付，可及早暴露质量问题
? 指定供应商对改进运输配送以及包装要求可做出及时的反应 ? 采购方和供方信息沟通无极限 3、采购流程
4、采购流程化中使用的单据
请购单（需求部门提出）、询价单（发给潜在供应商）、采购审核单、采购订单、发货通知单（通知供应商送货地址及收货人）、入库通知单（通知仓库管理人员以及需求部门）、验收报告（验收部门验收用
篇二：如何与供应商建立合作关系
转贴&如何与供应商建立合作关系?&
你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？
我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。
让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。
有公司称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。”
超级合作，优势明显
我们以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不
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分享：支付宝微信如何挽救一个糟糕的项目？
创业者们如果能够从一开始就组建一支互补型的创业团队，并且对接各种资源平台，将大大提升项目成功的机率。
　　物联网浪潮下，大批具有极客精神的者进入了智能硬件领域，在其中扮演着越来越重要的角色。然而，很多创业团队从一开始就遇到了现实问题，他们想知道怎样才能快速将产品成功推向市场。专家们的建议是，创业者们如果能够从一开始就组建一支互补型的创业团队，共同运作项目，并且善于对接各种资源平台，将大大提升融资机率，推动项目获得成功。
　　搭建互补型团队
　　创业团队中的核心团队是最重要的，创客在时，一方面要注意找到互补型人才，另一方面要提升个人领导团队成员的能力。
　　创客在选择合作伙伴时，要做到知已知彼，先分析自己缺乏什么样的能力，然后找到相匹配的人员。有的创业团队是从大公司剥离出来的，有的创客原来是在大公司做设计，后来自己出来单干。通常的情况是，他们有好的创意，发明了一个新的技术，想把它变成一个产品。深圳市工业设计行业协会执行副会长兼秘书长封昌红发现，创业者现在面临的最大问题是团队成员不健全，而不是缺乏资金。大部分创业者对所开发产品的产业发展轨迹，客户的需求并不是很了解，对产品的定位也不是很清晰，而且团队里缺乏相关的专业人员。她认为，一个好的团队可以挽救一个糟糕的项目，而一个差的团队会把好项目搞砸。
　　创业者在创建团队时，要注意观察联合创始人的背景，他们的创业动机、成长背景、教育经历，以及他们拥有的资源。封昌红建议创客在组建创业团队的过程中，不断总结经验教训，提高自己的判断能力。
　　创业团队也是投资者在选择投资对象时，最关注的一个方面。号，12支创客路演团队在由深圳市科创委联合深圳市工业设计行业协会，深圳开放创新实验室和英特尔公司共同举办的&创客嘉年华&活动上，分享了他们的创业项目。英特尔的投资基金在选择投资对象时，非常谨慎，因为投资者把资金投给创业团队，要承担很高的风险，尤其是当创业团队还没有形成，市场还看不到前景的时候。
　　封昌红说：&创业不是一件容易的事情，需要创业者有耐心，能长期坚持下去。投资人在投资前，会考察创业团队的成员是不是真的想把这件事情当作自己毕生的事业，还是想拿到资金就走人，或者是做到中途就套现走人。投机分子他们是绝对不会投的。&
　　创客在组建创业团队后，不再是单打独斗，而是要带领团队成员一起达成创业的目标，这就需要创客不断提升自己的领导能力。Makeblock 的创始人王建军在创业之初，找到三名同事加盟，因为没有团队管理的经验，在项目早期运作比较困难的时候，对队友要求比较严格，又不擅长激励、鼓舞队友，虽然一直计划给他们期权，但其中两名队友还是选择了离开。王建军当时觉得很孤独，他总结说：&因为缺乏相关经验，没有处理好和队友们的关系。&后来，他开始注重提升自己的领导能力，学习如何鼓励员工，改善办公室的氛围，终于&有了一支自己很想要的团队&。
　　利用各种资源平台
　　消费类电子产品的生命周期越来越短，产品更新换代很快，现在卖得好的产品，三五年之后可能就被新产品替代掉了，比如以前的DVD、MP3、MP4等产品。创客们只有缩短智能硬件的研发时间，才能抢占先机。在自身或团队能力、资源有限的情况下，创客借力各种外部资源，利用合作伙伴的专长经验，可以加快项目推动速度。
　　在吸引投资者方面，创客可以通过参加一些活动对接的峰会，在潜在产业合作伙伴面前展示自己的项目，吸引投资者的目光。英特尔（中国）有限公司产业战略合作部中国区总监李德胜认为，一个小的创业团队只有三五个人，它做出来的产品想和华为或者联想等一些大公司合作的话，是很难敲开对方的门的，因为光是搞明白大企业里面的组织架构，找到负责的人对接，就不是件很容易的事情。
　　在拓展产品市场方面，Brinc加速器验证主管及合伙人尼克&拉米尔建议，创客们的产品在某一个小众市场中或许会有相关的竞争关系，但创客们如果可以互相合作，互相帮助，将会拓展更大的市场空间。不论是处在同样的小众市场，或者来自相同的城市，只要受众有共通点，创客们就可以考虑互相交换客户 资源。比如，A创客的产品有500个粉丝，B创客的产品也有500个粉丝，如果双方共享粉丝，各自就会有1000个粉丝。相比自己开拓客户，共享的方式大大提高了市场开拓的速度。
　　创业者有各自的优势，他们只需要把这个优势发挥到极致，然后发展到一定阶段的时候，融入到另外一个平台上去，对接各种资源。封昌红介绍，现在有一些创客空间，资源比较集中，里面进驻的企业，既有知名大企业，也有发展中的企业；既有擅长产品开发的，也有品牌做得好的。他们有能力帮助初创的这些团队，把创客的产品马上带到市场上去。比如，创客想找销售渠道来卖产品，马上就可以在创客空间里找到电子商务平台，或者是线下的一些销售平台。
　　硬件创业的四个环节：创意、研发、生产和销售，大部分创业者都希望由自己来做，他们认为自己在某一项上的能力很强，在其他的项上也会很强。实际上，术业有专攻，专业的人做专业的事，效率才会更高。创业者们要学会利用各种平台和资源，做到事半功倍。本文作者晓青，世界经理人原创，如需转载请联系微信公众号（ID：CEC_GLOBALSOURCES）授权，未经授权，转载必究。本文版权属于世界经理人网站()所有，未经授权，任何企业、网站、个人不得转载、摘编、镜像或利用其它方式使用本文。经授权使用文章的，应在授权范围内使用，并注明“来源：世界经理人()”、图文作者信息及本文链接，同时不得将授权文章提供给任何第三方，违者本网将保留依法追究的权利。
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