马云创业初期股权分配:没钱真的可以创业吗

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为什么马云没钱的时候也能吸引人才?
09:51&&来源:&
  阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长曾鸣在湖畔大学2016年第二课的演讲中提到了战略的重要性。他提出使命、愿景、价值观是吸引人的关键,如果要想在格局没到,靠钱靠事吸引不了人的时候,只有靠理想。
  曾鸣在演讲中还表示,愿景是战略的前提,战略是企业之道,在乎人与事的动态匹配。企业家一定要在最前沿,多想不要傻干。他说:&战略是企业家的眼光和格局,是企业发展的&蓝图&。战略不是&空对空&,更不是只代表董事长个人的前瞻性理念,真正接触客户的核心团队成员才是参与企业战略讨论的核心,而战略共识更是战略有效执行的关键。&
  最后,曾鸣表述了战略发展的三个阶段:(尝试期、成型期、扩张期)。
  不同的发展阶段要有差异化的战略打法,战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱;战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上,制定清晰的商业模式和战略打法,有效推动战略目标的实现;战略扩张期一定在有效的管控模式基础上,培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性,并加大授权。
  以下为演讲原文:
  今天我只是一个教授,从一个相对客观的角度来跟大家分享一下,就阿里作为一个案例我们积累了哪些经验?
  企业之道,讲到最简单,就两个字&人跟事&,这是一个动态的匹配。战略也好,管理也好,就是在找动态的平衡。刚开始阿里并不能找到很好的人,但是事情做好了之后,你会吸引更好的人,更好的人来了你能做更大的事情。这个本身就是一个螺旋上升的过程。这也是为什么一个企业内部一定会有新旧矛盾。因为你不可能有一步的人才到位,人跟事是一个动态的平衡。
  但这个讲完了,我又要讲一个冲突的这个话。如果有可能人才超前配备肯定是有好处的,这个超前配备不是靠钱吸引来的,的确是靠使命和愿景吸引来的。这个中间,马云能够很早吸引蔡崇信,然后后来吸引我啊,卫泽啊这批人来,的确是因为这个事情本身特别的有意义,然后马云是真正的相信这件事情,我们也相信这个事情,然后大家才能走到一起来。使命、愿景、价值观这个东西的确是吸引人的关键。你如果要想(在你原来的)在你的格局没到,靠钱靠事吸引不了人的时候,只有靠理想。
  愿景是战略的前提
  所以我想跟大家讲的第一点了,就是战略是基于你对未来的判断的。所以愿景是你战略制定的前提。愿景错了,战略一定错了。第二个了,我怎么形成愿景?我怎样才能够比别人愿景更好一点。有方法,但是没有捷径。因为都是常识,说穿了都是常识。就像大家去找武林秘籍也好,找佛法修行的口诀也好,找到最后发现都是常识。
  那愿景怎么去做?第一个,你一定要在最前沿。你要想看清未来,你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿,才能有对未来的远景。你不在那里头游泳的话,你连第一线都不在的话,你是感受不到未来的。春江水暖鸭先知,你得在水里头泡着,你才能感受得到。所以一定要在最前沿。
  然后我给大家举个例子,09年阿里巴巴讨论我们未来的移动战略:我们到底移动互联网制定什么战略?那么这个当时有很多种的选择。淘宝无线化,肯定是个选择,这个我们一定要做的。做好无线互联网时代的电子商务,这个比淘宝无线化要难,但是这个也是一定要做的。这两个都做完了以后,移动互联网这个大饼我们要不要去切,这个当然前提是有使命在里面。也有你想做,你要什么。我们说要在移动互联网里面占据持续的影响力,我们还是要影响力。
  那么剩下的选择就是做什么,那么我们当时选择了做操作系统。一个非常艰难的选择,到今天都还没有完全走出来。但是为什么选操作系统?因为我们当时对未来看得没有那么清楚,谁也说不清楚未来到底会变成什么样子。那时候移动互联网也刚开始,不要讲现在的IOT啊人工智能啊这些都没有。
  就说移动互联网刚开始的时候,那么我们怎么做判断。我看不清楚未来,但是我能看到一点,这个行业最牛的两家公司就是控制了操作系统的公司。那我如果不参加操作系统的这个游戏,我不在最前沿的话,我只能是跟随者,将来这个行业变成什么样,我都没办法去感知。我只能是别人定了游戏规则,我参与。所以我们说一定要跟上,这一步再跟不上,后面就步步跟不上。
  所以是咬着牙,硬切到操作系统,中间有非常非常多的艰难跟曲折。但是做了两年,突然发现有了这个东西以后,你可以做智能家居,可以做自动汽车,可以做IOT。因为所有的东西,都有一个把硬件跟软件,软件跟服务串起来的那个界面,那个界面就是OS。所以你不懂操作系统,你就没有办法对产业链进行布局,你就不是这个生态圈的主导者。所以,站在那一个浪尖,你就能看到在下一浪打过来的时候,你能有感知。所以第一步就是冲在最前面,只有冲在最前面,才有这个体会。
  第二个了,就是多想,不能傻干。干了以后还得想这到底意味着什么。别人为什么要做这个,他背后是什么。所以那个时候就很有意思,我们公司的CTO,叫王坚,来汇报的时候讲,我们一定要做这个,OS一定要做这个,云计算一定要做这个,因为谷歌做了,微软做了。(我)都会把他当场批斗劈头盖脑地骂回去。你不要告诉我他们做了,你就要做,你得告诉我,我们为什么要做?就是你得去想背后的原因到底是什么?思考也是一个手工活,你想得越多,慢慢的你就会比别人想得多一点,然后你能看到别人看不到的一些问题,所以要有想的时间。所以这个东西,我顺带讲一下,我好多年没干过这个活了,但是原来在长江的时候,经常会去旁听一些企业的战略会。
  很多企业战略会本身是有很大一部分是务虚的,对吧,要不然就不叫战略会了嘛。大部分企业的战略会假定是两天,前面的两个小时大概都是比较激扬,谈谈未来,谈谈这些,都很开心。然后会很快会到很具体的业务讨论,然后最后是真人真钱,最后一看第二天下午六点钟,匆匆忙忙做个结尾,散人。很少有企业能把务虚会开好的。所以,也是很有意思,我在03年到06年之间,做阿里巴巴的战略顾问,大概3-4个月左右会到这边来开一次战略会。经常是一天到两天,我来的时候在飞机上经常想,这次会没啥可开的,能讲的都讲完了。
  那时候阿里巴巴业务也不复杂,就那么点事情,就觉得没啥可开的。但你会发现真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起两天讨论未来的时候,总有一些很精彩的东西是你事先没想到的。所以你愿不愿意投入到务虚地对未来的讨论,这件事情本身是很重要的。当然我补充讲一下,这个会本身要开好也很难。所以说如果有合适的资源的话,就是说如果有一个比较好的导师也好啊,或者说类似我们说的facilitator,就是可以帮人组织这样的会的。可能开一两次,大家会对这种会怎么开会有一个更好的感觉。但我想核心讲的就是说务虚是要花时间去思考的。
  战略是什么?
  另外跟大家讲一个体会,很重要的体会,就是战略不是董事长脑子里头的想法。这个很关键。就是说战略是VP至少能开口说出来的那张图。这个事情我有两个很典型的案例。原来去公司内部做培训的时候,我最喜欢做的第一件事情,就是大家先拿一张纸,把你们的战略写下来。我做了20几家公司,大概只碰到过一家公司20个人左右的培训大家写出来的公司战略是一样的。绝大部分公司能够写出来的是我们今年的销售目标,我们要做行业第一,大概能写的就这两三个东西。我唯一看到那个完整地写出战略的那个团队,写出来的每一句话都一样。这个是它当时后面执行力那么强的(爆发执行力的)一个基础。是因为战略有共识。
  你回去可以做一个实验,下个礼拜开周会的时候,公司十个人,每个人五分钟,写一句话:你认为公司的战略是什么?我敢跟你打赌,基本上写不出来。而且跟你脑子里面想的不一样。第二个很有意思的例子,就那个时候去跑案例的时候,你只要跟董事长聊天,董事长总是讲一句话:我们公司啥都好,就是缺人。(就是找不到人嘛。人跟事。)然后跟副总裁(聊完董事长聊副总裁),然后你聊四个副总裁,你会发现至少三个副总裁跟他讲:我们公司战略不清楚,不知道老大想什么。很有意思,因为我那段时间跑的很密集,经常两天跑一个公司,副总都是这么讲的&不知道老大在想什么?&我当时就觉得很困惑,你们不天天泡在一起吗。
  我后来意识到一个问题,董事长想的东西很多都是停留在脑袋里头的,他觉得自己想明白了,他甚至觉得自己讲清楚了。但是,就像我刚才讲到的,大部分的公司,大把的时间是在处理日常事务中。就是说很多关于战略的讨论没有三个小时,甚至是一天的有质量的时间保证是谈不透的。所以大家能够在一起吵一次,真正吵一次很多事情才能吵透。一个公司战略开始模糊的表现,就是大家经常为一些问题吵架,但是吵到最后吵不清楚就不吵了。然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一个根本性的问题没想明白,战略跟想法是不一样的。董事长很多时候是有想法,但是没有变成团队的战略的共识。这个很重要。
  这就牵扯到刚才那个问题&谁参与公司战略的讨论&这个事件很公平,你不让他参加讨论,你让他理解就得花很多的时间;你让他参加讨论花的时间很长,但是你后面就不需要再去沟通,他就自己能执行。所以就说功不唐捐,你花时间在什么地方,他后面就会有效果。
  我跟马云这几年磨下来,我一开始是很理想主义的,我觉得公司(不说全员)至少总监以上都要谈战略。马总一直觉的只要上面的人谈战略就好。最后其实是空在中间了。我觉得,核心业务的人是一定要参与战略讨论的。不管他在公司是什么层级,因为他们才有真正的客户感觉。很多时候,很多公司的战略谈不下去,谈不到点上的原因是没有人把客户真实的声音带到这个桌子上来。大家其实是空对空。
  为什么这么讲啊,因为大部分的副总裁(大部分的公司到了副总裁的层面)基本上在做管理,已经不再做业务了,真正跟客户打交道的(至少在阿里巴巴大概都是在总监这个层面,甚至还要更低)我们的副总大概没几个在干业务了。所以当你把一堆副总拢到一起的时候是谈不出战略的,因为他们没有那个感觉了。所以有的时候董事长不能离开(他要主导这个战略讨论的时候,副总参加不参加都还是次要的),他自己一定要跟一线的人有直接的沟通跟了解,你才能碰撞出战略出来。
  这个非常非常重要。这个事情我有过一次很惨痛的教训,就是我来阿里之后几年,大概09年的时候,战略制定的这一套都很熟悉了。我们公司出去的人,大家可能碰到过,基本上讲起来都一套一套的,战略怎么制定,产业布局怎么弄,这些都会讲。然后做起来也蛮像回事。但那一年我们有个业务部门,就阿里巴巴B2B的业务战略弄了半年,怨声载道。我就搞不清楚,为什么出现这么多问题。后来我下去摸情况才发现就是我刚才讲的问题。
  参加讨论的不懂客户,他们不能拍板。所以战略的讨论越拖越长。而懂业务的又没有办法参与这个决策的流程。所以他也觉得很郁闷,最后变成战略是你们定的,KPI是你们给的,我不证明你是错的就很对得起你了。他根本不会去全力以赴地证明这个事情是对的。所以核心业务人员参与战略讨论这个很重要的好处是:这是他自己定的事情,他会用心去做。上面定的事情你不听他的,他的满肚子怨水都没地方发了,他不可能去真正的踏踏实实把你的战略执行好。
  第二个了,谁来参与战略,这个跟公司的业务有关。互联网的公司为什么会倾向于让更多的人参与战略的讨论?是因为本身第一个公司相对扁平化,第二个业务变化多端。整个业务都是新业务,老大也没有足够的经验。很多相对传统的行业的经验够你做足够的判断,所以不用听太多的东西。就是说你的经验是越积累越厚的。
  但是互联网因为变化太快,很多时候你的经验三五年之后就不管用了。所以你一定要听新的东西来返哺整个过程。所以我简单地总结一下,战略思考过程中,第一个重要的是远景。远景给了你这个水晶球,你重要的是去做去想,干中想,8分是战,2分是略,但是没有这2分你啥也不是。那么还有一个很有帮助的就是说,要有一定的广度跟深度。企业家到了最后,其实我们讲格局。讲战略的时候,两个词是经常提到的,眼光跟格局。眼光怎么来的,你看得足够深;格局怎么来的,你看得足够广。
  战略发展的三个阶段
  大家一般讲战略好像会把战略当作一个简单的定义,后来我意识到企业发展到不同阶段战略的需求是完全不一样的。后来把它分成尝试期的战略,成型期的战略,扩张期的战略。这三种战略是完全不一样的,就像大家有时候会问小企业要不要战略。其实是在不同的阶段它的战略特征不一样,需要的战略打法不一样。
  所以你会看到从阿里发展的角度我做了一个简单划分,你会看到我们命比较苦,前后已经三个周期开始了,调好了又要变,调好了又要变,几轮的大周期走过来了。那么阿里的尝试期就是1999年到2001年,其实只是知道互联网对贸易有帮助,怎么做其实并不清楚。但是了到2002年就初步地摸到了一个感觉,开始知道什么产品客户需要,怎么样开始收费,我用什么方式开始去扩张。所以2002年到2003年是战略摸索成型的时候。
  2004年到2006年是第一次战略的突破,战略成型,开始快速执行。第三个阶段是最舒服的时候,怎么看都顺,怎么打都对。因为模式也对了,你人对了,就是一个扩张的时候,但是很快发现B2B第一浪过去了,因为互联网又进入了第二阶段的发展。所以这个时候B2B开始进入尝试期,重新回炉。
  但是这个时候淘宝开始进入战略成型期,淘宝经过这几年的打磨慢慢看到了感觉。2008年时淘宝第一次过一千亿,但是到12年时淘宝就过了一万亿。2012年到2016年又过了3万亿。所以2008年到2012年是淘宝高速发展的第二个从战略成型到战略扩张期。淘宝走完了这个周期。其实从2014年开始,淘宝又进入下一轮的战略尝试期,因为淘宝要升级,未来的无线时代,甚至是智能时代的电子商务怎么走。
  所以其实每一个企业的发展阶段是不一样的,不同的时候战略的打法是完全不一样的,所以我后来总结了一下,战略尝试期是一定要允许混乱的,包括大家刚才讲的,战略讨论的时候谁参与,这个时候基本谁都在参与,有一嘴说一嘴,因为大家谁都看不清楚,这个时候混乱统治一切,不要怕乱。这个时候你在做很多尝试,本质上你在做实验,很多时候是由下而上。淘宝是非常典型的草根野蛮生长,产品经理主导,自下而上的成长。
  但是这个时候怎么不乱得失控,靠的是愿景,愿景,把大家拢在一条线上,目标是一致的,大方向是清楚的,怎么做是不知道的。怎么做?就去试,试错,试这个,试那个,试到最后发现,战略成型期大概这个方向是对的。这个时候开始要控制混乱,开始收了,那么这个时候要的是共识,战略共识。
  本来三个团队去试三个方向的,这个时候要对另外两个团队说,这条路我们不走了,你们回过头来,这条路是对的。这个时候大家肯定有不同的意见,要把大家往一个方向去拢。这是一个共识期,这个时候要落到战略,就是我刚刚讲的要写在纸上,高管大概都一致的这个战略,这个时候不再是一个简单的思考,开始成体系地讲清楚我的商业模式是什么,我要怎么做,关键的点是什么。
  这个时候开始需要互动了,就是至上而下跟至下而上这两个要在中间碰了。上面的人要花很大的力气去收去拢,去共识跟建设。这个时候很重要,这个时候老大是不能脱手的。很多时候企业出问题是这个地方老大脱手太早,他觉得理清楚了可以放了,但其实很少有人有战略能力把一个想法变成一个可以执行的东西。
  老大跟高管能放手的时候是战略扩张期能放手,这个时候模式已经成型,要的是聚焦,要的是效率,要的是纪律性,这个时候可以至上而下,指哪打哪,可以有很具体的KPI。因为我也知道KPI是什么,KPI一清楚,执行就很简单,这个时候你可以放手。所以不同的发展阶段,整个的战略思考方法是很不一样的。
  所以我后来意识到大家在外面讲战略的时候,为什么有时候鸡同鸭讲,讲不到一起去,因为你在讲不同阶段的战略。用的打法是完全不一样的,这个很关键,从表现上来看,尝试期公司就相当混乱,但是到了战略扩张期就要很聚焦。
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没钱怎么创业?马云又爆创业经验
  很多人都想创业,但他们似乎又有一个不创业的理由:我没有钱,我要是有钱的话,怎么怎么样……似乎只要有钱,他就一定能创业成功。可是马云的创业经历告诉我们:没钱,
  很多人都想创业,但他们似乎又有一个不创业的理由:我没有钱,我要是有钱的话,怎么怎么样……似乎只要有钱,他就一定能创业成功。可是马云的创业经历告诉我们:没钱,同样可以创业,同样可以创出一番伟大的事业。来 自 西 陆 军 事 http://www.xilu.com  马云有过三次创业经历,创业开始时都没什么钱。  第一次:创办海博翻译社
  马云之所以要办翻译社,主要是基于三个方面的考虑:  1、当时杭州很多的外贸公司,需要大量专职或兼职的外语翻译人才;  2、他自己这方面的订单太多,实在忙不过来;  3、当时杭州还没有一家专业的翻译机构。  很多人总是有想法,却很少会有行动。但是马云一有想法,然后就是马上行动。当时是1992年,马云是杭州电子工业学院的青年教师,28岁,工作4年,每个月的工资还不到100元。但没钱不是问题,他找了几个合作伙伴一起创业,风风火火地把杭州第一家专业的翻译机构成立起来了。  创业开始,也是举步维艰,第一个月,翻译社的全部收入才700元,而当时每个月的房租就是2400元。于是,好心的同事朋友就劝马云别瞎折腾了,连几个合作伙伴的信心都发生了动摇。但是马云没有想过放弃,为了维持翻译社的生存,马云开始贩卖内衣、礼品、医药等小商品,跟许许多多的业务员一样四处推销,吃了很多苦头。  整整三年,翻译社就靠着马云推销这些杂货来维持生存。1995年,翻译社开始实现赢利。现在,海博翻译社已经成为杭州最大的专业翻译机构。虽然不能跟如今的阿里巴巴相提并论,但是海博翻译社在马云的创业经历中也划下了重重的一笔。  第二次:创办中国黄页  中国黄页是中国第一家网站,虽然是极其粗糙的一个网站。网站的建立缘于马云到美国的一次经历。1995年初,马云参观了西雅图一个朋友的网络公司,亲眼见识了互联网的神奇,他马上意识到互联网在未来的巨大发展前景,于是决定回国做互联网。  这次创业,马云仍然没有什么钱,所有的家当也只有6000元。于是,马云变卖了海博翻译社的办公家具,跟亲戚朋友四处借钱,这才凑够了80000元。再加上两个朋友的投资,一共才10万元。对于一家网络公司来说,区区10万元,实在是太寒酸了。  很多人都说,做网络公司,没个几百万上千万是玩不转的。又有人说,如今的环境跟马云创办中国黄页的时候截然不同了,那时10万可以,现在肯定不行。说这种话的人,这辈子也不可能有什么大的成就,因为他们眼里看到的都是困难。  对于中国黄页来说,创办初期,资金也的确是最大的问题。由于开支大,业务又少,最凄惨的时候,公司银行账户上只有200元现金。但是马云以他不屈不挠的精神,克服了种种困难,把营业额从0做到了几百万。  坚持梦想。没钱,只要你有决心,肯努力,不要被困难吓倒,梦想的光辉一定会照进现实。  第三次:创办阿里巴巴  阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹,这次奇迹是由马云和他的团队创造的。  阿里巴巴创业开始,钱也不多,50万,是18个人东拼西凑凑起来的。50万,是他们全部的家底。然而,就是这50万,马云却喊出了这样的宣言:“我们要建成世界上最大的电子商务公司,要进入全球网站排名前十位!”  那是1999年,中国的互联网已经进入了白热化状态,国外风险投资商疯狂给中国网络公司投钱,网络公司也是疯狂地烧钱。50万,只不过是像新浪、搜狐、网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始时相当艰难,每个人工资只有500元,公司的开支也精打细算一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事,发扬“出门基本靠走”的精神,很少打车。据说有一次,大伙出去买东西,东西很多,实在没办法了,只好打的。大家在马路上向的士招手,来了一辆桑塔纳,他们就摆手不坐,一直等到来了一辆夏利,他们才坐上去,因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。  8年后的日,阿里巴巴在香港联交所上市,市值200亿美金,成为中国市值最大的互联网公司。马云和他的创业团队,由此缔造了中国互联网史上最大的奇迹。  中国大部分想创业的人都是一样,晚上想想千条路,早上起来走原路。他们比马云聪明多了,能想出非常多的创业好点子来,但是他们从来没有去执行过。因为他们有着太多的借口和理由。于是,他们继续过他们平庸的生活。  新东方创始人俞敏洪在北京大学2008年开学典礼上说了这样一段话:“人的一生是奋斗的一生,但是有的人一生过得很伟大,有的人一生过得很琐碎。如果我们有一个伟大的理想,有一颗善良的心,我们一定能把很多琐碎的日子堆砌起来,变成一个伟大的生命。但是如果你每天庸庸碌碌,没有理想,从此停止进步,那未来你一辈子的日子堆积起来将永远是一堆琐碎。”  看完马云的三次没钱的创业经历,再听了俞敏洪关于人生的论断,你还会为自己创业寻找“没钱”或是没有其他什么的借口吗?你要做的是:想到了,马上就去做!像马云那样,只要你付出所有的努力,世界上就没有你做不到的事情!其实创业之门随时为你敞开,走出第一步的时候,你便和马云在一条路上了。不同之处在于他已经跑出很远,而你刚刚起步。  先做好,而不是做大  研究发现,每个成长型的企业都会遇到成长中的痛苦,当一个企业刚发展起来的时候,创业者很快就被胜利冲昏了头脑,并开始大规模地冒进,而失去了踏踏实实地做好、做强、做大这个企业的兴趣,等到醒悟过来,却为时已晚。与这些企业希望一上手就迅速做大做强不同,马云认为企业“生存下来的第一个想法是做好,而不是做大。”  马云的创业始于20世纪90年代中期,几经波折,于1999年创建了阿里巴巴电子商务网站。7年之后,阿里巴巴成为全球企业间电子商务的第一品牌,也是全球国际贸易领域最大的网上交易市场和商人社区。目前,阿里巴巴拥有中国3900多万小企业会员,掌握着品种多、信誉好的优质货源,2009年的交易额超过2000亿元。不仅如此,阿里巴巴旗下还拥有占据国内C2C市场70%份额的淘宝网、占国内第三方支付市场半壁江山的支付宝。  支付宝和淘宝网一样狂飙突进,在推出后短短几年内,支付宝在第三方支付市场的占有率已达48.2%,支持“支付宝”的银行也增至10家,基本上涵盖了所有主流商业银行。除淘宝和阿里巴巴以外,支付宝已普及至20余万家网上商店使用,是国内应用最广泛、最安全的网络支付工具。
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