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国内在线教育市场,盈利模式几时清晰？
关键字：在线教育
　　近半年国内领域中，在线教育市场发展的势头日渐高涨，市场呼声渐高的同时，其的商业模式也被推到了风口浪尖。毕竟在一个市场领域中，强劲的变现能力，配上合适的变现模式，才能够支撑这个产业健康并常态化地发展，所以对于在线教育市场，我们不禁要问，它的变现模式，几时能够清晰？
　　变现能力是否充足？
　　据第三方调研机构艾瑞发布的《年中国在线发展报告》中的数据显示，2013年中国在线教育市场规模达839.7亿元，同比增长19.9%，并预计在2017年达到1733.9亿元规模。在线教育用户人数达6720万人，同比增长13.8%，预计到2017年将达到12032.6万人。在整体网民规模进一步扩大，用户在线教育习惯的形成和互联网环境的普及以及的完善，一个亿万级用户，千亿级产值的互联网新兴市场已经呈现在我们面前。所以单就在线教育日后的变现能力来说，可谓相当充足，因为用户的需求将直接刺激市场商业变现的能力。
　　不久前有新闻报道，云课堂上的一位老师，仅一门PPT制作的教学课程竟已累计售卖获得了百万收益，由此便可感受到目前互联网用户的活跃程度已经相当之高，其对在线教育课程的追捧和认可，已经达到了一定的程度。据了解网易云课堂上有近五千门实用技能课程，虽然其中绝大部分都是免费，但哪怕付费课程达到十分之一，按照上述课程的销售效果来看，其一年的业绩也将达到数千万的市场规模，可见这个市场未来变现空间之大。
　　从何切入变现模式？
　　宏观地来说，对于在线教育平台来说，主要由两部分群体构成，一部分是课程提供者，可以是机构，也可以是上述中以个体存在的老师，我们统称为B(Business)端;另一部分是课程使用者，主要是指使用在线教育的互联网用户，我们称之为C(Customer)端。不同的在线教育产品会有不同的产品形态，但都是把课程从提供者对接到用户那里，所以我们可以宏观上理解为B2C，即Business-to-Customer。角色都已经清晰了，那么我们就来看一看变现之手是从哪切入的。
　　这是比较常见的一种类型，主要模式就是从B端切入，可以收取机构/个人的平台入住费，也可以从其销售额里面抽取一定比例的销售佣金。
　　从C端收钱的前提是在课程资源上已经获得一定把控，比如独家引进或买断，或者和第三方共同开发课程，最后销售到C端，从中获得收益。
　　从“2”切入
　　这是一个比较容易被忽略的切入点，也是目前最具有想象空间的切入点，这里的“2”是B2C中的“2”，即连接。现在的互联网想象空间都讲究连接，连接“需求提供者”和“需求解决者”。譬如地图软件，赢利点可能并不在导航，而是导航后生活服务的推荐，告诉你哪家酒店在打折，哪家的菜馆更好吃等;还有就是大家都很熟悉的微信，其赢利点也不是靠，而是其通信之后的内置服务。在线教育也是同理，可以从线下培训讲座，工作招聘，甚至兴趣社交等其他方面来进行更深层次的挖掘。它的空间之所以大，是因为纵向可以挖掘的很深，横向上又可以尝试很多细分领域的连接。
　　尝试商业变现的必要门槛
　　关于“门槛”的话题讨论，我们可以参照上述中那个可以把PPT制作教程卖到100万的老师的案例来看一看。
　　首先，为什么有人买他的课程？在云课堂这位名叫“秋叶”老师的主页上我们可以看到，其主讲的课程有7门，仅有一门是付费课程，并且其他免费课程都是和PPT制作相关的，有几万人在学习，但是其付费课程依然获得了近万人的购买。这说明，课程资源的质量已经得到的充分的认可，这也像我们展露了商业变现的第一个门槛：优质的课程资源。
　　其次，哪里来的这么多人？我们都知道，在互联网时代，由于互联网产品和环境的繁荣，“酒香也怕巷子深”的道理愈加深刻，即便你有优质的课程资源，没人来学也是徒劳。网易云课堂之所以能积累到如此众多的用户，跟背后网易的支撑有着必然关系。网易作为国内四大门户之一，其流量供给能力已具相当规模，所以在线教育商业变现的第二个门槛是：有充足的流量供给。
　　最后，为什么有人接连不断地购买？所谓万事开头难，如今的电商大佬阿里在初创时，营业额也是异常惨淡，但是现在的一个爆款产品却可以短时间内轻松销售破万，究其原因，是因为用户购买习惯的形成。在线教育也是如此，网易云课堂有近五千门实用技能课程，并且其中绝大部分是免费课程，在通过免费形式形成用户黏度之后，向付费阶段的转化就会容易的多，最终形成271的用户结构(购买小金额课程用户占2/10，观看免费课程用户占7/10，购买大金额课程用户占1/10)。
　　综上论述，在线教育平台真正明朗的盈利模式并未有真正地浮出水面，尽管市面上有各种尝试，但目前也还是处于探索阶段，并还不能够成为盈利模式的标杆，目前的当务之急是完善上述的三个门槛，即课程资源、用户流量和付费习惯，若是把这三个门槛都做到极致，那才是一个在线教育平台真正的门槛，也将会随之而诞生出在线教育真正的盈利方向。
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教育藏宝图 六大细分市场创业商业模式点评
日10:37 　
IT经理世界　　
中国投资网讯 新东方上市之后，资本的魔力迅速触动了教育行业每个人的神经，所有人都在寻找新的商业机会。
过去3年里，一批崭露头角的教育企业高速增长，平均每年增长100%以上，有的甚至达到500%的增长率。教育企业拥有良好的盈利能力和现金流，从利润率上看，成熟的教育培训类利润率在15%~25%之间，而高端()培训的净利润可以达到35%~40%.在经济危机的大背景下，教育却成为少有的依然火爆的行业，并吸引着无数资本的眼光。2008年的前10个月，国内已披露的教育业投资达18例，投资金额超过2.85亿美元。
有数字表明，2007年中国教育市场总值增长到1430亿美元，预计2010年前的复合增长率将会达到12%，规模预计达到2000亿美元。与此相对的是，在上万家教育培训企业中，超过10亿元营收的屈指可数。一些年轻的企业在获得风险投资后，急速扩张后也漏洞百出，在教育行业政策的高风险和同质化竞争下，并非每个玩家都能修成正果。
业内人士观察，未来10年，碎片状的教育市场将逐渐聚合为几个巨头，现在能够在教育价值链上找到自己的位置，并及时吸引到资本的50家企业占整个市场的80%.伴随政府管制、人们的价值观和生活水平的变化，教育领域还会有更多的机会和模式冒出来。
一项统计显示，中国的第四波婴儿潮开始于2005年，2006年进一步增长，2007年因为“金猪”诱因而爆发性增长，2008年的“奥运宝宝”同样让婴儿潮高度亢奋，近年来婴儿出生率直线上升。据《中国人口统计年鉴》，中国每年有3000万婴儿出生，目前城市中0~3岁的婴幼儿人数已达1090万。在一项关于城市儿童消费的调查中，中国城市儿童消费在家庭总支出中占比超过33%，全国0~12岁的孩子每月消费总额超过35亿元。
这一系列数据，让红黄蓝教育机构的董事长史燕来看到了庞大的市场机会。目前在全国90多个城市，这家早教连锁机构已经开设了近200家亲子乐园以及15家幼儿园，在红黄蓝，每周上课的孩子们超过5万人，这个数据在国内0~6岁早教市场排名第一。红黄蓝亲子园和幼儿园资源互动的模式，使其在早教市场掌握了相对完善的价值链。
史燕来和创业团队在1998年7月创办了第一家红黄蓝亲子园。红黄蓝将0~6岁的婴幼儿教育分为两个阶段，即0~3岁和3~6岁，不同的阶段提供不同的体系化教育。比如0~3岁主要训练孩子的听觉、视觉、味觉、嗅觉、触觉，并且引入音乐课程、幼儿园入园的过渡课程等教育方案。而3~6岁则更加注重对孩子们语言、数学、科学等知识的启蒙训练，帮助孩子们培养获取知识的能力和思维。
这些系统化的教育方案，红黄蓝花了3年的时间进行最初的知识沉淀。最初的3年，红黄蓝只在北京办了3所亲子园，试探早教市场的需求，并且不断地积累运营和管理经验。“2001年我们的现金流和利润模式都已经非常好，我们认为红黄蓝亲子园是一个可复制的模式，便以直营加特许的方式开始向全国的扩张。”迄今为止，在近200家亲子园中，直营店只占10%，其余全是加盟店。为了保证加盟商的教育质量，红黄蓝设立了督导体系，通过督导员、督导园长等岗位设置监督加盟商的教育水平。另外，红黄蓝还建立了一套服务连锁体系标准，在全公司范围内进行统一评级。
和幼儿园相比，亲子园的客户黏性不如幼儿园——亲子园的客户较为松散，加之课程持续周期较短，家长们带着孩子听完一个阶段的课程后很有可能就不再续费。但是幼儿园却相对比较稳定，一旦一个孩子进入某家幼儿园，服务和教育水平能令家长满意，那么在孩子6岁上小学前，幼儿园将从家长那里获得稳定的学费。史燕来再一次敏锐地看到了市场机会，于2003年3月创办了第一家红黄蓝幼儿园。红黄蓝的幼儿园应该沿袭亲子园的一些管理经验，建立幼儿园的自主知识体系。从孩子们的彩色教材、家长们的指导手册以及教师版的教材，都是红黄蓝请大学院校的儿童教育专家撰写的。孩子们每一天的食谱，也是红黄蓝的保健专家统一制定的。
为了提升教育水平，红黄蓝拥有一个10多人的科研团队，进行服务支持体系和知识管理系统的研发。现在，不同地域的老师可以在红黄蓝的自主知识体系里搜寻教育知识。当一个新的教育课程推出时，红黄蓝建立了项目制，一线的老师可以将课程情况反馈到科研团队，以供科研团队评估是否需要改良。最新的课程一般在直营园进行尝试，改良后推广到全国范围。
在史燕来的愿景里，资本进来后，将更多地发展直营店，这样有利于管理控制。“将来我们在一二线城市以直营为主体，三线城市有选择地开办加盟园。”如今，红黄蓝正在回收一些加盟商的店，深圳的所有园区已经全部收回为直营了，“今后我们在直营上有更多的战略动作。”
模式点评：
红黄蓝的天使投资人容敬思认为国内早教机构尚处于起步阶段，拥有亲子园和幼儿园两条产品线的红黄蓝得以形成师资、教材、客户等资源互动的模式，是早教市场上为数不多的全价值链拥有者。经过系统化的教育方案，红黄蓝花了3年的时间对0~6岁的婴幼儿教育形成了自主知识体系，成为其核心竞争力。但面临扩张的压力，从直营到特许，大量加盟商的进入，会对红黄蓝的品牌形象造成潜在的威胁。
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