林健安：业务、管理与运营林健安：业务、管理与运营商会中国百家号我们经常谈管理，但实际上我们忘记了一个很重要的概念，那就是业务。今天把这两个概念给大家区分一下，什么是业务？什么是管理？还有一个重要概念——什么是运营？这三个概念构成了组织的三个核心要素。中国企业实际运营状况是什么样子？首先我们看看中国企业实际运营状况是什么样子。2012年，我们在江浙两地做了一次调查，就这次调查的结果给大家讲讲。经理人90%以上的工作不是管理工作。大家说我们为什么需要经理人，就是因为需要管理，但实际上大多数企业的经理人并不做管理，我们说的直接一点就是“干活的”。有一个词叫“脱产”，什么意思？就是“不做业务，专门做管理”，随着企业规模的增大，我们需要一批经理人专门做管理。当业务和管理在一个人身上体现出来时，经理人会怎么做呢？业务与管理冲突时，经理人肯定处理业务工作而忽视管理工作，因为业务工作是很现实的，需要马上完成任务，需要马上交单。我们总是错误的认为管理工作可以放一放，实际上就是因为管理工作放一放，这就惹了很多麻烦。在企业里有一大批名片上印着经理头衔的人，但实际上却是一名销售人员，或者是技术人员，通俗一点讲就是在“业务过程”中干活的。随着组织规模的扩大，企业自然需要越来越多的管理人员，当然，并不是越多越好，精兵简政，你不具备管理能力不要紧，只要专职，慢慢的学习，管理能力会提升的。但必须有一支专职的管理队伍，当企业具备了一定的规模，没有专职管理人员是不可以的。但是这些提拔到管理岗位上的经理人还兼职业务工作，当管理和业务冲突的时候，他肯定放弃管理，这就没有时间从事管理工作。经理人不做管理，放弃了管理，造成了什么后果呢？后果自然很严重。37%的业务活动最终的成果需要返工。返工是一个组织最大的浪费，理论上是绝对不允许返工的。在日本有一个概念，这也是中国企业最缺乏的一个概念，就是“零缺陷”。我们中国企业的经理人是不相信“零缺陷”的，认为那是不可能的。但大家知道吗？由于我们产品质量不合格，为组织造成了多大的损失呢？这是了不得的一个天文数字。大家都知道有一个概念，叫“流水线”，什么是流水线？就是像水一样流淌的生产线。像水一样流淌，大家就清楚了，在流淌的水里面，是不可能有一端水倒流的，在小河里有倒流的水吗？没有倒流的水。例如有一个部件，由A环节到B环节，由B环节再到C环节，但是到了C环节发现不合格，再回去重新加工，这就是倒流。在任何一个流水的小溪里是不可能有一端水倒流的，世界上绝对没有“倒流”的现象存在。这就要求在制造的任何一个环节，必须保证所制造的产品是合格的，才能“流”到下一个环节，没有任何质量问题，是最节约的制造。如果在某一个制造环节出了质量问题——不合格，麻烦了，这就需要返工，“倒流”回去，制造的成本就上升了。品质管理的关键是确保制造过程与制造方式的正确，才能保证制造出来的产品是合格的。中国企业产品的品质是检查出来的，而不是制造出来的，这是很糟糕的，检查出来的品质，浪费就大了。37%的业务活动成果需要返工，也就是说生产10个产品接近4个产品是需要返工。46%的业务活动无缘无故的拖延。本来7号应该完成的订单，但是到了19号才完成，订单拖延是中国企业的最大浪费。21%的业务活动彻底失败。产品的高品质能够直接降低企业的生产成本，制造一个合格的产品其制造成本是最最低的。高品质不是通过高成本获取的，高品质不会提高我们的成本，认为高品质一定会使用最高的成本获取的，这是错误的，是对企业业务活动不了解，也就是因为不懂业务而造成的错误认知。产品的制造品质越高，尤其是一次性的高品质，成本是最低的。戴明先生在日本调查研究时，统计过这方面的数据，因为返工、拖延和失败给组织造成的损失，是一个组织盈利能力的三分之一。什么意思？企业本来可以赚更多的钱，但是由于业务活动造成的返工、拖延和失败，盈利能力的三分之一就浪费掉了，这是中国企业最大的浪费。中国大多数企业计算利润的方式很简单，就是提高营业额，降低成本，利润空间就大了。实际上，这种计算利润的方式已经很落后了。必需运用运营的理念与方法计算成本，就是这种计算利润的方式不可以了。很多企业还是简单地认为，一个组织若要提高利润，就要降低各个部门的成本，降低销售成本、降低研发成本、降低采购成本、降低制造成本、降低运维服务成本等等，就是不断的降低成本，想尽一切办法将价格卖得更高，利润空间就大了。这就是想当然。现在计算利润，是靠效率来计算的，不是靠内部具体业务领域成本的降低来提高利润，而是把企业当做一个整体来看待，降低产出成本是最关键的，而不是局部降低某个业务领域的成本，也就是说为了降低产出成本，可能要提高某个业务领域的成本，如研发成本，甚至提高制造成本，比如单件流的生产模式，单件流的生产模式，可能造成局部成本的提高，但是整体成本是下降了，只要整体成本下降了，那就是赢家。比如山东一家做橱柜的企业，向客户承诺的交货周期是60天，实际上只有三分之一的产品可以保证60天以内交货，有三分之二的产品是不能保证在60天以内交货的。2012年该企业转型，其向客户承诺的交货周期指标是30天，就是自接到订单之日起，30天内交付，只是原来交付承诺时间的二分之一。因为研究其业务过程之后发现，烤漆房这个业务过程就需要18天，一套最复杂的家具木作所需时间最长3天，也就是说一套家具在21天内是完全可以交付的，因此把交货周期指标定在30天。这就不得了。当客户听说可以在30天交货时，绝对会在你这里下订单，对吗？竞争对手都需要60天，甚至更长的时间才可以交货，你30天就可以交付，竞争力强了。但是你要告诉客户，不要着急下订单，为什么？因为我们的价格比其他品牌的产品价格要高一点，绝对会有一部分客户为了这减少的30天交货时间，愿意付出高一点的价格。大家想一想，竞争对手在60天时间内只生产了一套家具，而我们可以生产两套。关键是运营成本和原来是一样的，利润却比原来高出三倍。怎么计算的？例如一套家具可以赚2万元，但在两个月的时间内可以提供两套家具啊，就可以赚6万。为什么？在成本不增加的情况下又赚了2万。由于速度快了，利润增加了。例如一个月的企业运营成本是2万，一套家具的成本是8万，卖出的零售价是12万，一套家具就赚2万。在同一个时间段内（如两个月）由原来生产一套到现在可以生产两套，速度提高了，但整个组织的运营成本是不变化的，也就是说，一套家具的成本还是8万，两套就是16万；那么组织的运营成本呢？没有任何变化，还是两万，所以总成本是16+2=18万。但每套家具的零售价是12万，两套就是24万，利润就是6万。也就是在不增加成本的情况下又完成了一次销售。运营效率低下是中国企业目前存在的最大问题，要提高组织的运营效率，就必须杜绝返工、拖延和失败。这就需要确保组织业务活动的每一个动作都是正确的。返工、拖延和失败是中国企业最大的浪费，这三个问题所造成的后果对中国企业来说是致命的。中国是没有工人阶级的，我们企业的工人其本质还是农民，不能认为你穿了工作服就是产业工人了。中国的产业化才刚刚开始，中国几千年来的文明实际上是农业文明，农业文明靠的是头脑里固有的经验，现在的农业产业化已经打破了这种现象，依靠科学才能够实现产业化。我们几千年农业文明的思维方式，就是依靠经验，24节气的创造和发明就是最好的明证。“产业工人”这个概念是中国经济转型期遇到的最大问题，就是说如何培养一批产业工人是中国企业必须要解决的问题，产业工人的思维不是靠经验，而是靠科学的工作方法，一种正确的思维方式，这就需要改变我们做事情的方法。对中国企业来说，提高企业运营速度最为关键的，就是使用正确的方法做正确的事，以坚决杜绝返工、拖延和失败。这就需要研究我们的业务过程，弄明白怎么做、做到什么程度才是正确的。如何用正确的方法做事？这就必须了解企业运营这个概念。理论上来说，任何一个企业必须有运营计划，什么是运营计划？大家知道，任何一个企业都有一个业务过程，这个业务过程就是以销售、研发、供应链、制造、运维等这些业务活动为主线的价值链。管理只是一个工具而已，管理的作用就是发现问题，并解决这些问题，让这个业务过程变得越来越优秀，对日本人来说这就是改善。所以管理不是管人的，是管业务过程的，一个员工做错了事情，肯定是做事情的方式方法出问题了，如果不告诉员工是因为那些错误的方式方法惹的麻烦，只是批评他做错了，但他不知道哪儿出的错，以及怎么去改善，他接下来还会使用那个错误的方式方法做事，结果还是不正确的。所以出了问题，就要调查研究，找到问题出在哪儿，而不是一味地批评员工。这就需要去调查研究，发现业务过程中存在的问题，把这些问题找出来，并制定有效的解决方案，这就是管理。所以管理是一个很重要工具，是发现问题、解决问题的工具。这就延伸出另外一个概念，运营。谁来发现问题？发现什么问题？什么时间内解决这个问题？如何解决这个问题？动用组织的哪些资源来解决这个问题？这个问题解决的结果是什么？等等。对这些问题的回答就是运营管理的事情了。运营的目的就是保证企业的业务过程变得越来越优秀。什么是优秀？在品质得到保证的前提下，提供结果的时间越来越快，这就需要一个运营计划，坚持不间断的改善这个过程。首先就是年度运营计划，年度运营计划就是针对企业的业务过程，提出一套评价一年运营成果的标准，也就是目标。所谓目标，就是经营一家企业，经营一年之后最终的成果是什么，以终为始，把对结果的思考作为做事情的第一步。设定年度目标之后就要分析，在企业的业务过程中，是哪五个业务要素阻碍了年度目标的实现？要把这五个业务要素作为今年解决问题的重点，这就需要制定年度运营计划，解决到什么程度？为每个业务要素制定解决之后的目标，然后分析要实现这些目标会遇到哪些困难与阻力，并为每个困难与阻力制定解决方案。年度运营计划的制定一般要制定25个解决方案，并对每个解决方案进行工作结构分解，然后根据每个部门的职责分配到每个部门，并找到责任人，由不同的经理来承担责任，谁来解决？解决到什么程度？什么时间解决？有什么方法来解决？整合形成计划，这就是年度运营计划。我在2015年之前做了很多调查，调查包括很多江苏和浙江的企业，这次调查的结果不是很理想，多数企业都没有制定年度运营计划，这是中国企业存在的最大问题。那么应该有一个月度运营计划吧？没有！为了实现一个月的目标，将会遇到哪些问题呢？这些问题应该怎么解决呢？只要解决了这些问题，月度目标就实现了。运营计划的目的就是坚持不断地改善业务过程，让它变得越来越高效。所以管理的对象就是业务过程，管理业务过程的方法很简单，就是坚持不断的改善，使其变得越来越优秀。但调查的结果没有月度运营计划，当然，企业是有计划的，但不是运营计划，那是业务计划，比如每个月的销售有多少订单？每个人分多少？这个月有多少个研发项目，每个人承担多少，什么时间内完成……等等，这都是业务计划。但是，没有运营计划，所谓运营计划，就是为了保证业务指标的实现，有哪些问题会妨碍业务过程正常的流动，找到阻碍业务过程流动的问题并予以解决，这就是运营。好了，没有月度运营计划，那么应该有周计划吧？77%的经理人不知道一周内要解决哪些问题。意思就是只有23%的经理人知道一周内要解决哪些问题。后来的调查就变得更简单了，我直接问：“明天上午解决哪些问题？明天下午你计划解决哪些问题？”在调查时，大多数经理人告诉我不知道，我很惊讶，就问他们“为什么？”，我记得有个经理人回答的很简单：“董事长没有告诉我做什么，我怎么知道呢。”他接着告诉我说：他是生产部经理，只要车间出了事情，他必须马上过去解决。我听了他的话，恍然大悟，我说：“我明白了，你的工作就是提心吊胆的坐在办公室里，等待着车间发出事故。”等事情出现了再想怎么解决，这绝对不是一位好的经理人。“上医治未病，下医治已病”，管理者的责任就是不让企业发生任何问题，问题还没有发生就得到彻底解决。提前预测问题，并制定有效地解决方案，实施这个解决方案，这就是运营。运营管理就是不断的预测未来，在问题还没有发生之前，就彻底解决它，不让问题发生。97%的经理不知道一项业务活动的结果是什么。有一次我问一位销售经理：“你明天上午解决什么问题？”他告诉我：“董事长总是批评销售人员销售能力差，不断地催促我，让我做一次培训，我准备了一个星期，计划明天上午对销售人员进行一次培训，提高他们的销售能力。”我理解他的意思，他是说要解决销售人员销售能力差的问题。在这里讲的“销售能力差”还是一个空洞的概念，因为对销售人员来说，销售能力是多方面的，你只有清晰地界定销售人员那个能力差，才能够制定有针对性的培训方案，效果才能够立竿见影。所以我问：“你期望明天上午培训的结果是什么？”“老师，是不是我培训完了搞一个测试，看看他们培训的效果如何？”我说：“不是的，我现在就要结果。”“老师，我还没有培训呀？”我说：“是的，就是因为你还没有培训，我就要结果。你希望通过明天上午的培训达成一个什么样的结果？”这叫什么？这就是“以终为始”，任何事情先考虑结果，再考虑怎么做，这是一种科学的思维方式。若没有考虑结果，那就意味着想怎么培训就怎么培训，想达成什么结果就达成什么结果。很多经理人做事情不首先考虑目标，不是根据目标寻找到阻力，并解决阻力以实现目标，那就意味着经理人“想怎么做就怎么做”。即使那些有目标的经理人，也不会去分析阻力和问题的，而只是简单地为了实现目标去努力，“拼命、加班加点”，问题没有得到清晰地界定，你怎么拼命、怎么努力、怎么加班加点也无济于事。因为拼命、努力、加班加点做的事情，不一定是解决那些阻碍目标实现的困难的，大量的资源被浪费了，关键是时间被浪费了，还不一定有效果。业务和管理的关系。什么是业务活动？业务活动就是指那些直接为客户创造价值的活动，而管理活动则是为保证业务活动按要求展开所进行的活动。业务活动是组织运行的主体，而管理活动则是辅助系统。在一个组织中大约有80%的活动是为组织创造价值的，这是组织最核心的活动，我们要把这些活动找出来，这就是业务活动。管理是为业务活动服务的，管理什么？就是管理业务过程，让这些业务活动越来越优秀就是管理的宗旨和目的。管理和业务是一对孪生兄弟，既不存在没有管理的业务，也不存在脱离业务的管理。业务与管理是共存共荣的关系，一荣俱荣，一损俱损。简单地说，组织是由业务活动和管理活动构成的，管理的对象就是业务过程，创造一个伟大的业务过程，这是管理的唯一目的。设计组织的业务过程，然后不断的改善这个业务过程，这就是管理的全部活动。比如，我在大学讲课时，曾动员学员带一个业务团队到课堂上来，做什么呢，做一次团队决策能力训练，目的是让所有的学员明白，真正懂业务的不是老师，而是他们的员工。所以我说：那位董事长愿意喊来一个团队，如销售团队、研发团队，或者生产团队都可以，不要多了，7个人就可以，人多了，团队决策的速度就会慢的，但是，这7个人一定是你某一个业务领域最优秀的7个人。那么我和他们一起研究什么？研究业务过程，例如研究销售业务过程。我并不了解他们团队的任何情况，也不了解他们的业务状况，但是，我说能够在两三个小时内，和这个团队一起，形成一份3-5页纸的销售标准手册。“大家相信吗？”我提高了声音问大家。有人说相信，但是也有人怀疑，说：“老师，我相信你能够形成一份销售标准手册，但是这个手册能用吗？”我说：“我假设，你找到的这7个人是你企业里最优秀的7个人，但是却是你所在行业里最差的7个人，可以吗？我林健安呢？是这个世界上一位最差的专家，最差的一个团队，加上一位最差的专家，最后形成的结果呢？肯定也是最差的结果。”我问大家：“同学们能接受这个说法吗？”大家兴奋起来了，鼓掌说“能接受！”“好！”我接着问：“你昨天有没有这个“最差”的标准化？”很多同学都摇头说：“没有！”昨天没有，但今天有了这个“最差”的销售标准手册，这就叫成长。这时，很多同学点头表示认同。那么，这个最差的销售标准手册怎么用呢？回去培训你的所有销售人员，训练销售人员，让他们按照这个最差的销售标准手册做。你所有的销售人员销售能力都提升到这7个人的销售能力之上，为什么？因为这个销售手册是这个7个人的团队智慧，它总结提炼了这7个人的销售智慧呀！7个7相加，大于49。但这样做还不够，每个月还要求这个销售团队坐下来，研究修订一次这个销售标准手册。经过一个月的销售实践后，要求你的销售团队坐下来，认真的研究一次这个销售手册。“经过一个月的销售实践，你认为这个销售手册还有哪五处需要修订？应该怎么修订？”这样坚持下去，一个月改善5处，两个月是几处？（10处）三个月是几处？（15处）……12个月是几处？60处。两年呢？对，是180处。三年呢？240处。这就是改善，任何一家企业，绝对不需要三年，企业将会拥有一本最优秀的销售手册，关键是将拥有一支最优秀的销售队伍。这是最重要的。因为这个销售队伍在不断的改善，这就是管理。制定一套“最差”的操作标准，要求使用这个手册的员工按照这个“最差”的操作标准做，并坚持不间断地改善，这就叫成长。所以，管理的基本任务只有两条：制定一套业务活动操作标准，然后坚持不间断地改善。在这样一个过程中，业务过程会越来越优秀，员工会不断的进步，这就是管理的基本要义。这就是业务和管理的关系。业务活动是创造价值的活动，为客户创造的价值是完全由业务过程承担创造的。那么，为什么还需要管理呢？因为业务过程不可能永远满足，或者暂时不能够满足客户的价值需求，也就是业务过程还不是很优秀，就需要管理活动，坚持不间断的改善业务过程。所以，首先要弄清楚什么是业务活动。组织的业务活动，分为两种活动，一种是能够为客户创造价值的活动，这称为增值性活动；另一种则是不能够为客户创造价值的活动，称为辅助性活动。理论上要求，增值性业务活动可以少，但是不能低于业务活动总量的40%，辅助性业务活动可以多，但是不能超过业务活动总量的60%。这就需要坚持不间断地改善，逐步的减少辅助性业务活动，业务活动的效率就会提高。业务活动包括从潜在客户开发到最终保障客户使用产品的运维全过程，这个过程也称业务过程。业务过程的理想状态称为价值链。价值链是为满足客户价值需求而建立的、由数以百计的业务活动构成的连续业务过程。研究业务过程的第一步是清晰界定客户的需求。业务过程必须建立在客户的需求之上，这就需要清晰地界定期望业务过程最终所产生的成果指标，以及为实现这个成果所必须的过程评价指标，这称为绩效指标。设定成果指标的目的是为过程指标设计服务的，也就是要思考，为了实现所必须的成果指标，需要建立一个什么样的业务过程？这就是以终为始。现在很多企业领导人说，我只要结果，不要过程，这是错误的。没有建立过程与结果的因果联系，也就是没有建立一条能够产生结果的业务过程，很可能就得不到想要的结果。组织是由两个性质完全不同的系统构成。一个是业务系统，销售、研发、采购、制造、运维，构成了组织的业务系统，这是组织运营的主体系统，任何一个组织，最核心的系统就是业务系统，也称价值链。另一个则是管理系统，这是组织运营的辅助系统，管理系统的作用就是发现业务过程中的问题，并有效的解决这些问题。首先要发现问题，然后才能解决问题，经理人需要慢慢训练并养成这种思维方式，不要搬出大脑里固有的经验，一看到症状就想到解决方案，这是不可以的。任何问题一定要调查研究，不要一看见症状就提出解决方案。现在很多经理人大脑里净是解决方案，因为经验太多，这并不好，而且是最可怕的，不能靠经验做事情。每次在企业做训练课，总是会发现有1/3的经理人是靠经验工作的，总是马上就想到解决方案。还有更甚的是，有相当一部分管理者，头脑更简单，一旦设定了目标，马上想到的就是“干”，而且要“抓紧干”。我总是不断地提醒他们，要分析问题，任何目标的实现，都是由业务过程实现的，而业务过程总是存在一些问题的，要把问题找出来，解决它，不解决这些问题，目标是实现不了的。“没有问题！”这些管理者总是理直气壮的回答。没有问题就是最大的问题。一定要找到妨碍目标实现的问题，然后制定有效地解决方案。发现问题不是一件很容易的事情，发现问题很艰难，但解决问题很简单。但很多经理人把症状当做问题了，所以解决起来很困难，总是重复昨天的故事，就是因为没有发现根本的问题，只是解决症状，这是不可以的。永远无法一眼就看见问题，除非你是神。这个世界上没有神，但总是有那么一部人装神弄鬼，这是不能够彻底解决问题的，因为问题往往掩盖的很深，必须通过认真地调查研究才能找到问题。当组织规模小的时候，出了问题马上就知道了，但是随着组织规模的扩大，问题往往掩盖的越来越深，必须通过调查研究，才能够发现真正的问题。管理服务于业务。管理系统是为促进业务系统的效率服务的，它通过“发现阻碍业务系统效率提升的问题，并有效地解决这些问题”，为组织创造效益。一个有效的组织，其结构是由以下几个模块构成的。第一个模块是事业理论。就是回答组织存在的目的是什么。理论上来说任何一个组织都必须有一个事业理论，事业理论这个概念是德鲁克提出来的，企业能不能赚钱不是企业生存的目的，赚钱多少只是衡量企业经营效果如何的一个阶段性指标而已，任何一个组织都必须拥有自己的目的，并阐释这个目的。第二个模块就是业务系统。要实现自己的事业理论应该怎么做，就需要设计业务活动，也就是价值链，称为业务系统。总体上来说，事业理论与业务系统，统称为业务。第三个模块就是管理系统。企业清晰地界定了自己的业务系统，但还需要管理，不断的改善业务系统，发现问题，解决问题。如一部汽车就可以称为业务系统，但要保证这部汽车能够正常运作，永远不出任何问题，就需要定期到4S店进行保养维修，4S店就是管理系统。组织业务过程就像一部汽车，是业务系统，管理决策就是不断的改善这个系统，发现问题，解决问题，能够让它在运作的过程中不会出问题，不会抛锚，这就是管理的作用。任何一个组织都有一个业务过程，也就是创造价值的业务系统。管理是发现问题、解决问题的工具，发现业务过程中的问题，并有效地解决这些问题，这是管理的任务。最关键的是运营系统，这是中国企业目前急需要建立的一个系统。这是什么问题？谁来解决这个问题？解决的最终结果是什么？必须在什么时间内解决这个问题？如何解决这个问题？运用什么资源解决这个问题？对这些问题的回答就是运营。一个组织需要不断的改善，这就需要年度运营计划。为保证年度运营目标的实现，需要进行月度控制，一年分为12个月，每个月制定月度目标，以及为实现月度目标，需要解决那些问题，如何解决等等，以保证每个月目标的实现。为保证月度目标的实现，这就需要进行周控制，把一个月分为4周，每个月有四个周计划。为了保证周计划的实现，还有日清管理，只有保证每天都做到了，才能保证每周做到，继而保证每月做到，于是每年才能做到，这就是运营系统。企业的一切管理活动都是为业务过程服务的。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。商会中国百家号最近更新：简介:观察经济新常态，洞悉企业新机会作者最新文章相关文章一家服装店铺运营管理的方法有哪些
一家服装店铺运营管理的方法有哪些
　　很多的服装店铺去缺少一些管理的经营，服装店主需要了解一些服装店铺运营管理的方法。下面就让百分网小编给大家分享一下服装店运营管理的方法的知识吧，希望能对你有帮助!
　　服装店铺运营管理的方法
　　一、给消费者搭配指引
　　服饰搭配既要传达品牌文化，亦需为消费者提供搭配指引，这是消费者的需要，也是品牌的需要。快速的形成搭配的&指向性&，最重要的部分在细节的处理，无论是模特的站位，还是与服装呼应的配饰：眼镜、手表、围巾、帽子、鞋子、各类包包&&甚至能够产生消费导向的服装。
　　成功的搭配指引带来的最直接效果就是销售，人们在认同的品牌风格的同时即认同了品牌服饰搭配方法，在已经形成的认同感上促进联带销售。
　　每个模特表现不同状态青年男女，位置设定上采用交叉站位，每个模特自成系列。但在配饰及色彩细节上呼应协调，男女装都以红色作为协调元素，形成整体搭配效果。消费者可以根据各模特服饰的搭配直接复制，从而拉近与消费者的距离，直接促进消费。
　　二、气氛营造，强调叙事性
　　实现快速搭配时同样需要为橱窗塑造叙事性冲突，模特与模特之间通过服装搭配营造气氛，让模特之间产生关系，不至于松散，在服装细节上描述两者关系，如某件配饰的呼应，某个纹样的联系，模特之间动作的设置，营造模特之间默契感。
　　三、卖场陈列与服装搭配
　　卖场陈列方式与销售关系密切，分区域成系列的服装搭配陈列方式给消费者最直观的搭配效果呈现，整体风格协调统一，大色块错落有致，方便消费者选择，可促进连带销售。这是每一位合格的陈列设计师都了解的，但是如何快速的实现卖场空间区域划分、服装搭配、色彩分布?这却是一名高端陈列设计人员所需要掌握的。
　　解决的方法之一其实很简单：与橱窗的呼应。通过复制橱窗里服装的搭配方式，将卖场划分为不同的区域，以及不同的墙面、挂通陈列，再辅之以其他能够与之形成搭配的替换产品。一个快速、简便的卖场陈列即告完成。
　　服装店铺运营技巧
　　1、直接与间接行为
　　认识行为的一个方法是观察其行为的直接程度。直接行为与间接行为有明显的不同。
　　有直接行为的人试图控制环境、信息和他人，直截了当并迅速行动。有间接行为的人则喜欢比较慢而从容的步伐，往往细心考虑自己的行为。
　　&直接&的人往往是冒险者，因为他们希望在和事业上均获得成功，喜欢向前行动。&间接&的人喜欢避免风险，在处理问题时，采取风险最小的方法。
　　2、开朗的与郁郁寡欢的行为
　　行为的另一个方面是开朗性。开朗性是一个人愿意说出内心正在发生的情况的程度。开朗的人是非常注重关系的。在&个销售场合，他们的提问与陈述着重于与对方正在建立的关系。郁郁寡欢的人更加注重任务。在&个销售场合，他们的多数提问是就事论事，想先讨论生意，以后再逐渐了解你。开朗的人喜欢炫耀和性格外向，总是引起他人对自己的注意。郁郁寡欢的人则总是避免引起他人的注意。
　　四种基本的行为风格
　　把直接程度和开朗性结合在&起来看，可分为四种基本的行为风格：侃侃而谈者，擅长交际者，颐指气使者以及三思而行者。
　　间接而开朗的人是侃侃而谈者。他们希望维持现状。如果推销员提出一个需要重大改变的计划，他们很可能要求重新考虑，或提出一个改变较少的计划。
　　三思而行者也是间接的人。他们和侃侃而谈者一样，倾向于缓慢行动。但三思而行者又是郁郁寡欢的人，他们把注意力首先集中于任务。推销员向一位三思而行者推销，要慢慢来，并且要集中谈论手中的生意，要谈论细节，提供证明材料。
　　颐指气使者是郁郁寡欢的人，是重任务的，直接的。他们对冒险不介意，愿意做出自己的决定。推销员向颐指气使者推销时，应当向他们提供选择，然后由他们来决定。
　　擅长交际者是直接的人。他们行动迅速，而且开朗，把注意力集中于关系。推销员向他们推销时，要努力使顾客兴奋、激动。要把时间和精力集中在最精彩的部分上，而且要描绘壮丽远景，不要集中在细节上。
　　推销员对这四种性格了解越多，推销就越容易。推销员就会懂得如何接近他们，如何与他们打交道，如何在与他们交往中获得成功。
　　一个人的行为不是一成不变的。每一个人的性格可能包含上述几点。推销员在一个特定时间所看到的行为使自己知道对方在那一刻的需要是，推销员要永远对在那一时刻所看到的行为风格作出反应。
　　服装店铺运营攻略
　　1、商品构成内容
　　(1)、主力商品，是整盘货的代表，能创造较高的销售记录，是低毛利商品
　　(2)、附属商品，衬托主款的销售，顾客对其认知度不高，有中等的风险度
　　(3)、连带商品，即潮流款、利润高、风险大
　　2、商品构成比例
　　(1)、在营业中：
　　a、主力商品占75% b、辅助商品占15% c、连带商品占10%
　　(2)、在商品种类中
　　a、主力商品占20% b、辅助商品占40% c、连带商品占40%
　　3、通常的商品分类
　　(1)、按顾客群区分：如年龄、性别、职业、生活层次、思想方式、属性购买习惯等区分
　　(2)、按商品用途区分
　　(3)、按满意程度区分
　　4、店铺商品配置
　　(1)、依据店铺商品面积配置
　　(2)、店铺贩卖商品的种类，一般受七大因素的影响：
　　a、满足大多数顾客需要的商品
　　b、有效利用空间，能够发挥最大每平方米效用的商品
　　c、附合流行趋势的商品
　　d、附合季节、天气要求的商品
　　e、吸引顾客的商品，如颜色、款式
　　f、能够迅速增加销售点数的商品，关连性商品的充实
　　g、具有天然意识与健康意识的商品，如由天然纤维制成的服装
　　5、店铺的商品管理
　　(1)、按照商品分类管理，如女上衣、男上衣、裤类、裙类等
　　(2)、单品管理的实施，可将单品管理落实到个人
　　(3)、商品损耗的防止
　　(4)、商品周转率的加速
　　(5)、进货验收
　　(6)、损坏品的处理
　　(7)、退货处理(分进货退出与销货退回两种情况)
　　(8)、商品变价管理(促销特卖变价，定期商品售价调整，同业竞争成本变动)
　　(9)、盘点的管理
　　(10)、商品损耗管理商品损耗是指商品帐面库存额与实际盘点库存额中的差额，
　　其发生原因主要是由三方面影响的：a、前台收银;b、卖场管理;c、后台管理
　　6、店铺商品的盘点
　　(1)、盘点前的准备工作
　　a、向全店人员明确盘点的目的和工作程序
　　b、对下属作好明确分工，货品归类整理，避免重复点数或遗漏
　　c、盘点避免频繁出入货品
　　d、提前准备好盘点用表
　　e、同品牌的货品原则上集中放在同一个地方
　　(2)、保证盘点正确的要点
　　a、把货品的品名、尺码、单价、数量分别填入盘点表
　　b、确定货场、箱子中的货品是不是相符
　　c、数量的清点和盘点表的记录分别由不同的人担当
　　d、破损残次品另外放置，并详细注明数量。
　　e、作好盘点当日的店面现场指挥，使盘点顺利实施
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