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薪酬管理与激励
如何设计和实施职能部门的薪酬？
我也要提问
　　我们是一家制造企业，公司内分为车间、研发和后勤三个部门，车间实行的是计件工资，研发人员每年组织考试，以技术等级定薪，工资都是相对较高的。而后勤职能部门的薪水则都是领导们定的，没有固定的标准，相对低一些，而且都是发的死工资。　　因此，很多后勤部门人员都不满意，表示想推行技能等级，来评定人员的工资，跟其它两个部门拉近距离。经过几次三翻的申请后，领导也同意了他们的要求，让我们人事部出台后勤部门的层级工资操作办法。　　这让我很伤脑筋，请教大家：职能部门的薪酬绩效，制订过程中有哪些方法和要点呢？
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&&&薪酬体系是一个系统，不应该按部门独立运行，所以我的观点，不是后勤部门的问题，不要为了拉近距离，为了后勤部门人员的心里平衡去调整，修改。如果为了这个去改，只调整后勤部门，那习惯了高高在上的车间和研发部门会不会心里不平衡？如果继续调整，会不会进入一个恶性循环？&&&我的建议：&&&一、薪酬策略&&&首先要确定公司的薪酬策略，公司在薪酬上打算采取什么样的策略激励员工，是要在行业内领先型的，还是跟随型，还是廉价型，或者混合型的。薪酬的策略一定要在企业总体规划下进行设计，对企业总体规划进行支持。要与老板沟通，老板如果想用跟随型策略，你就别把工资定高了，全给那么高的工资，老板就会觉得要你没用了，也不...
&&& 薪酬体系是一个系统，不应该按部门独立运行，所以我的观点，不是后勤部门的问题，不要为了拉近距离，为了后勤部门人员的心里平衡去调整，修改。如果为了这个去改，只调整后勤部门，那习惯了高高在上的车间和研发部门会不会心里不平衡？如果继续调整，会不会进入一个恶性循环？
&&& 我的建议：
&&& 一、薪酬策略
&&& 首先要确定公司的薪酬策略，公司在薪酬上打算采取什么样的策略激励员工，是要在行业内领先型的，还是跟随型，还是廉价型，或者混合型的。薪酬的策略一定要在企业总体规划下进行设计，对企业总体规划进行支持。要与老板沟通，老板如果想用跟随型策略，你就别把工资定高了，全给那么高的工资，老板就会觉得要你没用了，也不能给太低，那是给自己小鞋穿。所以不管你要做什么，先弄清方向，别把活干错了，白挨累。
&&& 二、薪酬调查
&&& 知道了公司采用什么样的策略，还要了解行业、所在地区的情况，你所在行业的薪酬情况是什么样的，按分点计算，高点是多少，低点是多少，根据公司的策略，设定一下适合公司的薪点。说白了，就是大家都开多少钱，高的开多少，低的开多少，公司应该开多少。
&&& 三、薪酬设计
&&& 1、岗位评价
&&& 了解完行业、地区的情况，再看公司内部的情况，各岗位的差异。每个岗位需要的技能不一样，技能间很难进行比较，所以一定要有一个相关的参数，进行比较。这个参数的设定要看公司的具体情况，公司的主导思想是什么，公司的文化，老板最提倡的什么，附以其它一些岗位必备的相关专业技能的评定。
&&& 比如：老板最看重效益，生产部的各岗位就看他的产量，以产量做为考核最主要指标。不要以为后勤部门与公司效益无关，对后勤部门来说，费用的控制、节约成本就是在为企业增效。生产部门多生产一个产品、生产总额增加100元，后面都要跟着很多成本，材料、人工、水电等等。但后勤部门每节约一块钱的成本，那就是为企业增加一块钱的利润。任何一个企业、老板最看重的主线都不会单独存在，都会与每个部门有关。
&&& 2、薪酬结构
&&& 可以看出，公司的老板对技术很看重，在薪酬结构上除了基本工资、绩效工资外，最好加上学历工资和技能补贴。
&&& 学历工资顾名思义，学历越高、工资越高，但要考虑企业情况，设计每个学历的级差，考虑是否区分第一学历、统招与成人等的区别。
&&& 技能补贴要兼顾技能等级、职业资格、职称等级等多方面因素。技能间的比较，也同样是找出一些共性的参数进行平衡，比如时间、获取的难易程度、付出的金钱等等。技能间的级差也要根据企业的情况设定，如果公司鼓励员工多学习，掌握更高的技能，那就把级差设的宽些，高技能的补贴高些。同时这些技能一定要与本岗位相关，对公司能产生效益。
&&& 3、注意事项
&&& 要区分具有多项技能的人员，如何进行补贴，我的观点，还是以是否能为公司带来效益为出发点，可以兼得。
&&& 还要注意很多技能的证书是在岗位工作多少年就可以评上的，这种技能证书的含金量比较低，要区别对待。
&&& 总之，一个公司不要有两套薪酬策略，不要把一线和后勤区分开来，薪酬的设计同样也需要不断的改进，适合企业的发展。
教科书式文章。
学习了，谢谢分享～
薪酬必须与企业的策略、发展方向紧密关联。
薪酬必须跟随企业的发展。
谢谢分享，学习了！
后面还有52条评论，
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文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）对于生产制造型的企业，后勤部门的收入相比其他部门而言，一般也是偏低的，想要提升到与研发或车间相同的难度会比较大，只能尽可能的去缩小之间的差距。那么如何做到相对合理地来设计职能后勤部门的工作的合理性呢？建议用海氏价值评估体现来完成。海氏价值评估是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”...
文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）
对于生产制造型的企业，后勤部门的收入相比其他部门而言，一般也是偏低的，想要提升到与研发或车间相同的难度会比较大，只能尽可能的去缩小之间的差距。那么如何做到相对合理地来设计职能后勤部门的工作的合理性呢？建议用海氏价值评估体现来完成。
海氏价值评估是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
本体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。人力资源在日常的运用管理中，一般如何去运用呢？
结合公司的职能划分、常见问题的发生与解决、可能风险与承担的角度去划分，设定一定的模式与比例。如：分析解决问题的能力，可以从思维环境分起：高度常规性、常规性、明确规定性、广泛规定性、抽象性；同时其对应的难度可分：重复性、模式化型、一般性、无先例性。做成表格，如下图：
分析解决问题能力
高度常规性的
明确规定的
广泛规定的
抽象规定的
说明：对应的百分比，是依公司实际情况而调整，由薪酬委员会或高层商议而定。
同理，依此原则制订出各职务对后果形成的作用，例如：
职务对后果形成的作用
行动的自由度
一般性规范的
一般性无指引的
同样的，内容依企业实际情况进行调整。
对每一项指标进行分解之后，汇总每一个岗位的综合分值。再将综合分值落到每个对应的区间，即可形成各岗位的薪酬点。为了提升员工的积极性，则可以以此为标准点，进行上下浮动，形成点宽式的薪酬体系。
PS.我是《人力资源在左 员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，可以加本人的QQ群：，公众微信号：hhf_bm，每天推送原创管理短文。
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对于职能部门的薪酬绩效，不是简单的制订过程，而是我们须要评估我们现有的基础是否能到达成绩效薪酬，很多东西看上去很美，同时实际一接触发觉只不过是水换个杯里而已，当然有些人会欢喜换个杯子，毕竟有新鲜感。我们先要看看我们身边的土壤环境如何？职能部门的薪酬绩效的前提有哪些？个人认为如下：一是工作分析是否做到位，工作分析是岗位说明书形成的基础，而岗位说明书是绩效考核的依据。二是岗位是否有职级区分，分类职别区分的界定标准是什么，有具体的衡量指标吗？三是岗位层级与技术专业岗与生产操作岗是如何挂钩的，岗位类别是如何划定的，企业本就一系统，在系统里融为一体会是更好的。现在更多的企业基础没有做，如工作分析都没有，就妄想直接进行岗位层级，到时候更多的是得不偿失，因为这里面会有失公平，公平是一个难以衡量但是每个人都需要的必须品，任何人有感觉不公...
对于职能部门的薪酬绩效，不是简单的制订过程，而是我们须要评估我们现有的基础是否能到达成绩效薪酬，很多东西看上去很美，同时实际一接触发觉只不过是水换个杯里而已，当然有些人会欢喜换个杯子，毕竟有新鲜感。
我们先要看看我们身边的土壤环境如何？职能部门的薪酬绩效的前提有哪些？个人认为如下：
一是工作分析是否做到位，工作分析是岗位说明书形成的基础，而岗位说明书是绩效考核的依据。
二是岗位是否有职级区分，分类职别区分的界定标准是什么，有具体的衡量指标吗？
三是岗位层级与技术专业岗与生产操作岗是如何挂钩的，岗位类别是如何划定的，企业本就一系统，在系统里融为一体会是更好的。
现在更多的企业基础没有做，如工作分析都没有，就妄想直接进行岗位层级，到时候更多的是得不偿失，因为这里面会有失公平，公平是一个难以衡量但是每个人都需要的必须品，任何人有感觉不公平对待就会导致内心不平及心态失衡，内部公平性必须要保证。因此，我们在制订过程中的要点及流程：
一是，企业里的价值观导向？这似乎与所做的事毫不相关，而恰就是此就是企业精神精髓所在，做企业是一项长期的事一项制度的执行更是延续性的事，况且是企业里关乎利益之最的薪酬，如何拿到薪资，这会直接影响员工的行为及工作效果。
二是，做薪酬分析，现有的职能岗位的年度薪酬总额是多少，如何分布的。
三是，岗位类别、岗位级别、分类职级是否企业内部已有，此当然依据企业的规模及现状可简化实施但必不可少，前期准备好后再制订方案。
方案：我们职能部门可作为职能管理类，按经理级、科长级、科员级，岗位级别里分类职级可分为三级，每一级别可有基本薪资。如以下是：
以上供卡卡们参考！当然，更多的是向大家学习！
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&&根据楼主所述，后勤部门推行技能等级制的思想基础、领导意见都基本敲定，就是准备具体的层级工作操作办法出台。对此，我们是这样操作的：&&梳理目前情况&&制造业而言，后勤部门一般包括行政部、人事部、财务部、质保部、仓库等，涉及的人员也不少，可以从部门、岗位、职位、性别、学历、专业、年龄、工作年限、入司时长、技能证书、工作业绩或成果、奖惩情况、合理化建议等方面将目前所有在岗人员列表汇总。&&这样，就能够在同一部门或同类岗位角度，很清晰看出他们的所有情况，也就是基本可以具备分出几等几级的素材和信息了。&&适当扩编岗位&&为适应公司未来几年人资发展的需要，在目前岗位名称基础上，可以召集各...
& & 根据楼主所述，后勤部门推行技能等级制的思想基础、领导意见都基本敲定，就是准备具体的层级工作操作办法出台。对此，我们是这样操作的：
& & 梳理目前情况
& & 制造业而言，后勤部门一般包括行政部、人事部、财务部、质保部、仓库等，涉及的人员也不少，可以从部门、岗位、职位、性别、学历、专业、年龄、工作年限、入司时长、技能证书、工作业绩或成果、奖惩情况、合理化建议等方面将目前所有在岗人员列表汇总。
& & 这样，就能够在同一部门或同类岗位角度，很清晰看出他们的所有情况，也就是基本可以具备分出几等几级的素材和信息了。
& & 适当扩编岗位
& & 为适应公司未来几年人资发展的需要，在目前岗位名称基础上，可以召集各后勤部门负责人，讨论商议今后各部门扩编的可能，是否有新岗位的出现，其工作职责、胜任条件是什么，形成意见后报公司领导审批，作为人资工作的指导之一。
& & 按岗位设层级
& & 根据目前及扩编的全部岗位，都可以设1-10级，也就是最多为10级，少的可以3、4级。如果各岗位人员到达最高级后再晋升，则只能是职位变换，或在岗位特殊补贴上给予体现。
& & 各层级设门槛
& & 各岗位1-10级的条件和要求是什么，必须用文字或量化的数字界定清楚，必要时做定期（如年底）完善和修正。这些条件和要求只能由HR部门、各部门负责人、公司领导共同商定，因为必须与岗位、部门和公司的要求相符，一般的操作流程是：由HR部门提供表格或框架、部门负责人填表、HR部门审核、公司领导批准。
& & 比如，行政部秘书7级的条件可以是，大专以上，中文或类似专业，25-30岁，5年工作经历，在本公司工作2年以上，有中级职称或初级职能4年以上，绩效考核年度平均85分以上、月底考核无低于75分，综合满意率85%以上，全年有一次公司或部门通报表扬、无任何处罚，全年提出一次或以上合理化建议并被采纳，获得各类区级一等奖、省市级二等奖或全国级三等奖以上由公司领导商议跨级晋升，同时给予适当的物质和精神奖励。
& & 这个工作比较繁琐，需要动用大家的智慧，力争切合公司对各岗位技能、业绩要求实际，抛弃假大空。
& &&各层级订薪资
& & 确定某层级的技能要求后，可以先将目前岗位人员按照所具备的条件、能力、业绩等，装入具体层级，同时将其目前综合工资分解成基本工资（当地最低工资标准）、岗位津贴、餐费补贴、交通补贴、电话补贴、绩效工资、加班费等。
& & 同样，对各层级在这几个方面都进行分解，一般来讲，各方面在综合工资中所占的比例是相对固定的，一是方便计算，二是让员工容易看明白。这个具体的比例或者数额只能由公司相关人员具体商定。注意不违反国家规定就好，比如，基本工资不低于当地最低工资标准、加班费按照规定来计算、绩效工资不同岗位不同层级可以有不同占比、津补贴同层级标准应当一致等。
& & 这是技能层级制工资需要解决的主要内容，岗位等级、技能要求等一旦批准实施，就可以公示，让所有员工明白自己的职业通道和今后努力方向，显得公平、公正，便于操作。
& &&有任何HR/企管等疑问，可移步，请将疑问阐述清楚，定会及时提供解决方法。
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一、问题1、制造企业，分车间、研发和后勤三个部门。后勤部门薪资标准由领导确定，相对较低。2、后勤部门员工不满意，表示想改变薪酬制度，如何操作？&二、分析建议1、薪酬的三原则以及公平性原则的保障措施车间和研发部门的工资标准与后勤部门的工资标准不一致，引发了后勤部门的不满。其实职能部门对于薪酬的意见，主要折射的是一个薪酬内部公平性的问题。（薪酬三原则为外部竞争性、内部公平性和激励性，这里最主要体现的是内部公平性问题）。员工提出薪酬改革要求后，作为HR人员来说，如何更好地确保内部公平性这个问题，是需要重点考虑的，否则，失败的改革或许还不如不改革。那么，如何保证薪酬内部的公平性呢？曾经HR教材和老师都提到一点：岗位评估（也有说是工作分析）。也就是说，经过良好的工作分析，合理评估岗位的...
1、制造企业，分车间、研发和后勤三个部门。后勤部门薪资标准由领导确定，相对较低。
2、后勤部门员工不满意，表示想改变薪酬制度，如何操作？
二、分析&建议
1、薪酬的三原则以及公平性原则的保障措施
车间和研发部门的工资标准与后勤部门的工资标准不一致，引发了后勤部门的不满。其实职能部门对于薪酬的意见，主要折射的是一个薪酬内部公平性的问题。（薪酬三原则为外部竞争性、内部公平性和激励性，这里最主要体现的是内部公平性问题）。
员工提出薪酬改革要求后，作为HR人员来说，如何更好地确保内部公平性这个问题，是需要重点考虑的，否则，失败的改革或许还不如不改革。
那么，如何保证薪酬内部的公平性呢？曾经HR教材和老师都提到一点：岗位评估（也有说是工作分析）。也就是说，经过良好的工作分析，合理评估岗位的价值，从而确定合理的薪酬标准，确保其公平性。
2、如何进行岗位评估？
既然提到了岗位评估，那么问题来了，怎么进行岗位评估？
我们如果学习了HR方面的理论知识，我们不难了解到，岗位评估的方法有以下五种：排序法、分类法、因素比较法、要素计点法（评分法）、海氏评估法。
一般来说，我们可以理解为这几种方法是由简入难，循序渐进的。相对来说前2种方法比较简单，但客观性上略显不足。因素比较法与要素计点法比较接近，我们可以理解为因素比较法是比较法的升级版本，而要素积点法是将因素比较法中的各个因素进行点数化。
一般来说，一定规模的企业采用得比较普遍的是要素计点法。海氏评估法也是比较有名的方法，但终究我们还是要坚持一点：理论再好，我们也要消化了才能使用。
3、要素计点法的使用举例
我之前所在公司，采用的就是类似要素计点法的方法。
首先，我们将评价因素包括“内部管理”、“工作内容”、“岗位沟通”等板块，其下又按“可替代性”、“复杂程度”、“开拓创造”等细分指标，并且不同指标根据其重要程度分配不同的加权系数。
而最重要的，就是不同指标中不同情形的得分率，即等级得分及对应的描述。
经过这样的评定以后，对应的每个职位都会有一个综合评价结果，根据需要将评价结果分为若干等级，并配以不同的薪酬等级。
4、实施过程中的注意事项
（1）先确定适用的评价指标
从上一部分不难看出，在要素计点法或者类似的这类岗位评估体系中，指标等级和对应的描述是极其关键。
指标设置中，可以包含部门特定指标和通用性指标两类：
A. 通用性指标可以由人力资源部门主导设定；
B. 特定指标一般用于部门内部的比较，可以由用人部门设定或者人力资源部辅助用人部门设定。&
最终的评价体系形成后，最好通过会议讨论，获得老板（最重要）和各个用人部门负责人的支持，以利于实施。。
（2）与生产、研发等其他部门岗位的比较
在针对后勤部门实施岗位评估确定标准时，建议可以将生产、研发部门一并纳入，同时考虑公司整体的平衡性，即在通用性指标上是可以将生产、研发部门一起比较的。相信这个评估过程对于生产、研发部门某些岗位的平衡也是能够起到一定的作用的，并且也能更好地为后勤部门标准设置起到参考作用。
（3）公司整体成本的测量
当然，任何薪酬福利相关的工作，我们都离不开人工成本这个概念。岗位评价只是我们的一个工具和手段，但这个工具和手段最终都是要落到“钱”上。
所以，在岗位评价的过程中，我们需要进一步考虑岗位评价结果与工资标准的关联。
一般来说，定岗定薪的前提是先确定总量，然后分摊到各个岗位，根据岗位评级结果加权处理即可。即，薪酬总量为A，分配到某个部门薪酬量为B，再根据不同岗位确定C/D/E等几个薪酬登记。
但是案例中，是一次调薪的过程（其实也是员工加薪诉求）促使的岗位评价，所以HR在操作工程中可以尝试反推，即：先尝试得出C/D/E，然后加出部门薪酬量B，再形成公司整体薪酬总额A2，将A2与A1进行比对。
当然，这个反推的过程也是要做到有理有据，否则是很难得到老板的支持和同意的。反推的依据倒是可以采用薪酬的另外两个原则，即岗位对应的外部市场水平和公司内部的激励需求。
而且，最终反推的增量，也只是一个建议，不仅要尽量保持在老板可以接受的幅度内，而且可能需要反复讨论和调整，以确保新的薪酬体系得以实施。 也许，最终的要求结果可能是A2=A1。&
（4）“试运行”与“过渡期”
老生常谈了，任何新方法的实施，都可能出现不可预料的情形，很难实现一步到位的完美。所以，试运行和过渡期等手段，确保平稳推进。
1、“不患寡而患不均”是常态，员工有意见，必定是有不公平。内部公平性是薪酬体系的三大原则之一。（另外两个是外部竞争性和激励性）。
2、做好岗位评价是确保内部公平性的前提，岗位评价的方法有好几种，但无论选择哪一种，都需要HR人员先消化理解，再结合企业的实际情况运用。运用的过程未必需要全盘照搬，可以部分选用，只需达到目的即可。
3、实施的方案，要取得老板的同意和支持，并且平衡好各个部门以免造成新的矛盾。虽然这次改革主要是针对后勤部门，但是从长远考虑，实施的过程中未尝不可站在公司整体角度考虑。
4、做好薪酬与岗位评价的挂钩，抓好老板同意改革的机会，适当争取一些加薪的可能性。但要注意量和度，避免老板不开心。
5、适当采用一些试运行和过渡期政策，实现平缓转变。
四、延伸阅读
因为几个方法的描述性文字较多，大家可以根据名字自行百度搜索学习。我仅对目前比较常用的因素比较法和要素计点法摘取部分知识点。
&1、因素比较法
&因素比较法实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。
&因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
&A. 对体力劳动，他采取下列因素：智力、技能、体力、责任、工作条件。
&B. 对职员、技术和管理人员，他采用下列因素：智力、技能、身体因素（包括工作条件）、监督管理的责任、其他责任。
&2、要素计点法
&要素计点,就是选取若干关键性的薪酬因素,并对每个因素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位的总点数,以此决定岗位的薪酬水平。
&要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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&&绩效管理是人力资源管理工作的重心，KPI目标的提取是绩效管理的重中之重，而职能部门的KPI目标的提取又是绩效管理的难点所在。职能部门的薪酬绩效制订过程中，需要注意以下三点就足够了:&&第一，通过四个维度提取职能部门的目标。&&有目标必然要有标准，而标准就是可以衡量的尺度，正所谓鞋合不合适，只有脚知道。同样的道理，职能部门的目标需要以下四个标尺来衡量：&&数量类指标：生产产量、销售量、利润率、营业额等；&&&质量类指标：合格率、准确率、投诉量、执行率等；&&时间类指标:出勤率、服务周期、天数、期限等；&&成本类指标:成本控制有效性、节...
& &绩效管理是人力资源管理工作的重心，KPI目标的提取是绩效管理的重中之重，而职能部门的KPI目标的提取又是绩效管理的难点所在。职能部门的薪酬绩效制订过程中，需要注意以下三点就足够了:
& & 第一，通过四个维度提取职能部门的目标。
& & 有目标必然要有标准，而标准就是可以衡量的尺度，正所谓鞋合不合适，只有脚知道。同样的道理，职能部门的目标需要以下四个标尺来衡量：
& & 数量类指标：生产产量、销售量、利润率、营业额等；
& &&质量类指标：合格率、准确率、投诉量、执行率等；
& & 时间类指标:出勤率、服务周期、天数、期限等；
& & 成本类指标:成本控制有效性、节约率、费用控制率等；
& & 数量和成本类的指标，更多侧重于任务的完成结果，而不考虑任务完成的效果，如招聘人数、检查次数、生产产量等，质量类和时间类的指标，所要考虑的更多，如员工满意度、客户满意度、产品合格率等。所以，职能部门的薪酬绩效考核建议两手抓，既抓任务完成的数量，又抓任务完成的质量，以确保抓量保质。
& &&第二，“三化”解决职能部门目标考核提取难的问题。
& & 学过绩效的HR，会听到一句耳熟能详的一句业内行话，“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化”。能量化的，是可以用具体数字进行考核的，比如销售部门，可以以一个季度完成多少销售额作为部门考核指标，这时的考核是直接量化的，而且已经量化到具体数字。不能量化的尽量细化，是针对不能用具体数字进行考核的部门，如后勤部门、行政部门等，可以采取目标细化的方式进行考核，用合适的指标进行细化考核，经过细化的指标应涵盖其主要工作职责。不能细化的尽量流程化，如财务部门因其工作无法具体量化和细化考核，所以可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标，并由其主管按照这些标准进行评比打分。
& & 第三，职能部门考核的好坏，企业文化是关键。
& & 职能部门的绩效考核好与否，决定因素的是员工对企业文化是否有认同感。如果员工对企业文化不认同，那么员工很容易会跳槽，员工流失率会很高，而且会影响到在职员工的工作效率和工作积极性，从而影响到职能部门绩效考核的开展。倘若员工对企业文化有认同感，那么员工自然不会轻易跳槽，员工的工作效率和工作积极性也会很高，这无疑有利于职能部门绩效考核的开展。为了让员工能接受企业文化，需要我们做哪些工作，采取哪些步骤加以改进，这是人力资源部门需要思考的问题。企业在做企业文化建设的过程中，一般会采取发行企业内刊、宣传企业文化、进行集体拓展活动等方式进行，以实现员工对企业文化的认同，这些都不失为强大员工企业文化认同的有效方式。设计和实施职能部门的绩效考核，没有相应的企业文化和绩效文化作为支撑，很难有效开展职能部门的绩效考核工作。
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