老刘顾问谈咨询老刘顾问谈咨询聊聊管理咨询的事儿，偶尔也聊聊其他事儿关注专栏更多最新文章{&debug&:false,&apiRoot&:&&,&paySDK&:&https:\u002F\u002Fpay.zhihu.com\u002Fapi\u002Fjs&,&wechatConfigAPI&:&\u002Fapi\u002Fwechat\u002Fjssdkconfig&,&name&:&production&,&instance&:&column&,&tokens&:{&X-XSRF-TOKEN&:null,&X-UDID&:null,&Authorization&:&oauth c3cef7c66aa9e6a1e3160e20&}}{&database&:{&Post&:{&&:{&title&:&麦肯锡面试有多难？&,&author&:&lao-liu-gu-wen&,&content&:&\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E说明：\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1. 本文介绍麦肯锡中国的面试情况，不同国家可能略有不同\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2. 本文仅针对咨询顾问的面试情况，不包括非咨询职位和合伙人职位\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3. 本文及图片保留版权，如有引用请标明出处及作者\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4. 本文保证真实性，但不保证完整性、准确性和时效性\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E5. 本文如有任何描述与麦肯锡官方表述不一致，请以麦肯锡官方为准\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E前言\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E麦肯锡在Glassdoor发布的面试最难的25家公司中排第一，虽然不见得真的是全球最难进入的公司，但麦肯锡的面试无疑是对申请者最大的挑战之一，其实大多数的申请者可能压根到不了面试阶段。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E麦肯锡招收的是最优秀的人，中国办公室每年收到来自世界各地的申请几千份，但能够通过所有程序拿到offer的，也就两位数。比例这么低并不是因为有名额限制，而是确实很难通过。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以很多人问“我非985或普通一本，能进麦肯锡么？”，我就给个不严谨但简单直接的答案吧：校招没戏。那么非顶级的985高校呢？同样不严谨但简单直接的答案：可能性比较低，而且你要比北清复交最优秀的人更优秀才行。顶级985高校呢？还是不严谨但简单直接的答案：有可能，但你要通过所有考核流程，而每年在上千申请者中，差不多只有个位数的人能通过。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E对于MBA和留学博士申请者而言，每年也有大量在常春藤高校和其他世界顶级高校留学的华人或华裔申请者希望加入中国办公室，想拿到offer同样并非易事。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E而有工作经验的申请者，除了满足同样的考核标准，学校也必须是一流学校，同时还要在全球行业领先企业积累足够的对麦肯锡服务客户有用的经验和知识，其实更难。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E接下来的内容详细介绍麦肯锡面试是怎么做的和怎么评估的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E招聘的流程\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E麦肯锡的招聘分为校招（Campus recruiting）和社招（Experienced recruiting）两个主要渠道。两者针对的人群不同，但招聘流程是相同的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-60edfa297f67ffa0a87f0e.png\& data-rawwidth=\&1026\& data-rawheight=\&488\&\u003E\u003Cp\u003E对于申请者而言，招聘的流程简单描述包括五个步骤：申请、Pre-talk、笔试、面试、签署offer。每一个步骤都是后续步骤（如果有）的必要前序步骤。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E申请：所有的申请者必须在麦肯锡官方网站填表提交申请，系统中有记录之后才能进行下一步。这是唯一认可的申请渠道，即便申请者通过其他渠道（如宣讲会现场或内部推荐）递交简历，也必须在官网填表申请后才能进行后续步骤。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EPre-talk：麦肯锡负责招聘的同事（Recruiting）会浏览每一份，真的是每一份，申请表，并作出评估是否进入Pre-talk。Pre-talk通常会以英文进行。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E笔试：麦肯锡的笔试与GMAT的阅读非常类似，同为ETS出品。通常为3篇左右阅读，共26个选择题，其中必有一定数量的计算题，用时1小时。官网有样题。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E面试：请参阅下文“面试的流程”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E签署offer：面试通过之后，Recruiting的同事会与申请者沟通offer细节。通常校招offer的内容为标准内容，除了工作地点和入职日期之外可以变更的内容不多。社招offer则可能有更多的灵活性，但不会超过麦肯锡内部设定的底线。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E完成整个招聘流程大概需要1-3个月，校招因为时间相对固定所以较快，社招通常所需时间更长，运气不好的话小半年都有可能。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E面试的流程\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E麦肯锡的面试通常为两轮，每轮2-3场，每场面试官不同，面试官均为经过麦肯锡面试培训认证的咨询顾问担任。在面试前一天或当天，申请者会收到面试官的简历，包括面试官的照片、教育经历、专注领域、最近三个项目等内容。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E对于校招而言，每一轮面试会被尽量安排在一天，如首轮面试的两场会在同一天完成。通常面试当天或第二天会通知面试结果，无论通过还是不通过都会有电话通知，由其中一位面试官或者recruiting的同事负责。除了告知面试结果，还会简短的对申请者分享反馈和建议。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E对于社招而言，面试的时间会由申请者和面试官的时间来定，有时候会“积攒”多名申请者后安排集中面试。如前所述，社招的面试流程通常需要更久的时间，一个原因是申请者和面试官都有日常工作，时间不好协调；另一个原因是麦肯锡希望尽量安排面对面的面试来确保质量，Video Conference是次选，电话面试则尽量避免。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E面试的构成\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E麦肯锡的面试构成在每一场基本相同，由过往经历面试（Personal Experience Interview）和商业案例面试（Case Interview）两部分构成，总共45-60分钟，其中案例讨论约占三分之二的时间。在大多数的情况下，面试官会先进行PEI，后进行Case。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E麦肯锡的面试是一种结构化面试，虽然面试官有不同风格，案例有不同内容，但面试的设计和评估的方式会尽量去除人为因素的影响，客观的评价申请者是否达到麦肯锡的入职要求。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E有一点要强调的是，“能够与不同风格的人合作；能够处理各种复杂或困难的情景”是做咨询顾问很重要的能力，如果申请者觉得自己没有通过面试是因为碰上了特别难对付的面试官，那么其实这不是运气问题而是能力问题。在真实工作中，咨询顾问可能遇到更为tough的客户。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E面试的评估\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这里所说的评估是单场面试对申请者的表现所进行的评估。全球官网有关于麦肯锡看重的资质的具体描述，也有示例笔试及案例。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EPEI：PEI主要通过对申请者过往经历的讨论，来识别和判断其领导力、企业家精神和性格等方面是否与麦肯锡的要求契合。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003ECase：一场面试一般只有一个案例，包括4-6个主要话题，围绕案例背景展开。在案例面试中考察申请者的分析能力、计算能力，和思维能力等。所以案例里面通常会包含至少一个计算题。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E对面试的评估：面试官会对申请者的能力进行评估，并打分。经过面试培训认证的面试官都能够判断申请者的表现是否符合标准，进而判断应该给什么分数。面试官也被要求在面试表中记录填写判断依据，在进行针对单个申请者的面试决策讨论时，所有参与的面试官都能看到彼此的面试表和所填写的判断依据，进行讨论并最终进行是否发offer的决策。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E面试结果的决策\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这个决策包括单场面试的决策和每一轮完后的决策\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E单场面试的评估除了对各方面打分之外，还需要面试官提供综合意见，即他建议过还是不过。 无论第一场面试的结果如何，申请者都会完成第一轮面试，换句话说，只要进入面试流程，那么至少会做两场面试。从决策上来看，如果一个申请者仅仅达到要求是不会被录取的，比如两位面试官的综合意见都是“差不多”的话，基本就不会过了。要想通过就必须有闪光点，必须至少在一个或更多方面超过要求的水平。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E关于面试官\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如前所述，麦肯锡的面试官都经过统一的面试培训，经过认证后方可作为面试官，而要参加这个培训，必须在麦肯锡工作1年或以上。在面试官的安排上，一般第一轮面试官为Associate或者EM（Engagement Manager），第二轮为AP（Associate Partner）或Partner。根据面试者的目标职位，通常会安排同等职位或者更资深职位的面试官，例如EM的申请者会给安排EM或者以上职位的面试官。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E面试官的风格多种多样，这个没有统一要求，甚至同一面试官在面对不同申请者的时候会有意识的采用不同风格。因为顾问可能会面对任何类型的客户，所以要测试当申请者身处不习惯的场景时是否能够保持冷静，能够合理应对。比如在美国面试申请中国办公室职位的申请者，我会要求申请者全程使用中文回答，看看已经在国外生活10年以上的申请者是否能够流利的用中文表达观点。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E不管是什么样的风格，温柔也好严厉也好，麦肯锡都要求面试官尊重和善待申请者，因为没有拿到offer的申请者可能明天就是麦肯锡的客户。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E关于案例\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E面试中使用的案例有两个来源：标准案例库和面试官自己的案例。大多数面试官会从标准案例库中挑一个使用，这些案例都是根据真实项目由专门的小组编写的，过程中会考虑到复杂度、代表性、所需时间等。面试官自己的案例可能是自己之前的项目，也可能就是面试官当前正在做的项目，这种虽然不像标准案例库那样严谨，但更贴近工作实际。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E标准案例库每年更新，也会经常对已经使用过的案例重新编写后再次使用。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E常见问题（校招）：\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E对学校的要求：\u003C\u002Fb\u003E老看见有人问“target school”的事，麦肯锡没有所谓“target school”，校招的申请对所有应届大学生开放。但不是没有要求，一般是要求“一流大学”。这个“一流大学”并没有明确的范畴，不过应该是985大学里排名靠前的那些，其他大学的申请者很难通过简历关。这并不是说这些同学一定不优秀，而是前面已经有非常多很优秀的申请者了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E有一点要澄清，麦肯锡并不是只招北清复交，我见到有人大、西安交大、同济等学校的入职。每年9-10月份麦肯锡会到5-7所学校进行宣讲（中国大陆），由于时间和人手的制约不可能校校俱到，但一定是欢迎其他学校的同学到有宣讲的学校参加。因为北清复交本身是国内顶级大学，同时又在北京上海这两个麦肯锡有比较大办公室的城市，所以每年都会有宣讲。麦肯锡还会选在北京上海之外的1-3所学校开展宣讲，每年都不太一样，我知道近些年去过的有西安交大，中山大学，南京大学，浙江大学等等。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E虽然每年校招拿到offer的人不多，但其实并没有名额限制。原则是能通过面试考核的全都要，通不过的一个不要，申请者并不与其他人竞争，只看自身是否在整个应聘过程通过考核。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E对专业的要求：\u003C\u002Fb\u003E麦肯锡对申请者的专业没有要求。我引用并翻译麦肯锡官方网站对于这个话题的描述：“我们招收的应届毕业生来自于多种背景---并没有某个“正确”的专业或课程。我们所招收的人具备一些共同特点，包括优秀的学术成绩，领导力，和校内或校外的工作实习经历。我们寻找优秀的有潜质的问题解决者---其他的我们会教你。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E对成绩的要求：\u003C\u002Fb\u003E要求申请者成绩优秀。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E对实习的要求：\u003C\u002Fb\u003E没有要求必须有什么样的实习经历，但没有任何能让人眼前一亮的实习经历基本难过关，而一流企业、顶级投行、MBB的Summer等实习经历肯定加分。这里要强调两点，一个是MBB投行PE等的PTA加分不高，因为PTA通常不是正式渠道的实习招聘，更多是基于项目或临时需要人手，并不能说明申请者的资质；另一个是实习经历不要作假或吹牛，PEI时面试官会基于申请者的过往经历进行讨论，往往问的非常细，露出马脚反而扣分。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E对语言的要求：\u003C\u002Fb\u003E除汉语外，英语是必须，其他不要求。对于英语，不要求考什么证或级，但笔试和面试都是英文，能不能通过就看水平了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E常见问题（社招）：\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E对工作年限的要求：\u003C\u002Fb\u003E除招聘启事说明的要求之外，并没有特定的要求，常见的是3年以上。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E对行业\u002F职能的要求：\u003C\u002Fb\u003E麦肯锡社招对申请者的行业经验或职能经验的要求是：是否候选者之前的工作经历和专业能力可以帮助麦肯锡的客户以及潜在客户解决他们在这方面遇到的问题。所以会有这么几个具体要求：1，候选者的相关工作经历必须在行业领先企业，所掌握的知识和所具备的能力可以称为“Best Practice”；2，候选者必须有能力将所学的知识总结为通用解决方案，并可以因地制宜的应用在不同行业和不同类型的企业；3，候选者必须达到麦肯锡对分析问题解决问题（Problem Solving）的要求，这一要求不会因为招聘渠道和候选者背景而有不同。所以其实社招是更难的，因为不仅要达到跟校招一样的problem solving能力要求，同时要具备麦肯锡所需的行业\u002F职能经验。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E对毕业学校的要求：\u003C\u002Fb\u003E对待有工作经验的候选者，麦肯锡在学校的要求上并没有那么高，但也不是随便什么学校都可以。在国内985高校排名靠前的应该就不会成为障碍。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E对申请间隔的要求：\u003C\u002Fb\u003E对于以前申请过麦肯锡但没有获得offer的申请者，最短的再次申请间隔为18个月。如果之前签署了offer但最终没有来，除非有特殊的理由，否则一般不会接受再次申请。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E我的个人面试建议\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E尽量做：\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 回想自己的经历，挑选有代表性的事件，能够说明你的领导力、解决问题的能力、团队合作的能力、进取精神等等\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 了解案例面试的方式，做案例面试的练习，最好的练习材料就是MBB官网的案例示例\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 如果有时间，锻炼自己的逻辑思维、商业意识、结构化问题分析等能力\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 面试过程中语言表达尽量做到准确、精炼\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 不要过度紧张，适度的紧张和兴奋能活跃大脑，过犹不及\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 正常讨论问题而不是被拷问，没听清或没听懂就问\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 保持心态平和，不要计较面试官的态度、风格、沟通方式等，他有可能是故意的\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E不要做：\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 在简历中作假\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 不听问题，硬搬事先准备好的“答案”，答非所问\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 用“套路”或“标准格式”来分析案例\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 不直接回答问题\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最后，附上麦肯锡官网说明“我们在挑选人才时主要看中的五个资质”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E一、个人影响力\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E与人交往的能力不仅重要，而且是极其必要的。没有与人交往的能力，任何好想法都会失去活力。我们的项目小组通过对客户的组织提供广泛支持，与客户快速建立关系，成为客户信赖的合作伙伴。一旦出现观点分歧-这也是常事-我们的顾问会利用强大的沟通技能，与同事及项目小组办公室内的客户成员有效开展合作，克服短暂出现的障碍。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E二、创业意识的推动\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我们希望麦肯锡是始终对创业者充满吸引力的地方，这些创业者天生具有创新意识，总是不断发掘新的方法，产品和服务，以及技术。他们在这里可以找到归宿感。是价值令我们与众不同。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以我们需要的是具有可以成为企业家潜力的人才，正是借助这些人才的力量，麦肯锡得以开拓新的服务领域和地区市场，并引导公司的创新。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E很多在麦肯锡工作过的创业者最终通过自己的经历和所学，建立起自己的企业。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E三、解决问题的能力\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这一能力绝对是极其关键的。麦肯锡受邀为客户解决他们最为棘手和紧迫的问题。你能够从理论和务实两个方面进行思考吗? 别人会形容你的观点与众不同吗？你喜欢提出并解决充满挑战性的问题吗? 那么你就是我们想找的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E四、以结果为导向\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E为了帮助客户获得更大的成就，我们需要的是曾经自己有过伟大建树的人才。我们欣赏的是他们做事的冲劲和毅力，这些素质将转化成为对客户的影响以及麦肯锡自身的持续创新。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E五、领导能力\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E领导能力是鼓舞人前进的力量，也是推动小组提高工作效率的催化剂，对于在麦肯锡取得成功的人它是必备且普遍的能力。但我们意识到不同的人有不同的领导方式；我们欣赏那些天生具有领导才能的人，他们能够鼓励下属拥护他们。这也是我们如何帮助客户及自己在组织内创造正面的变革。有人说我们是在自己培养的CEO们，企业家，政客和社会变革骨干基础上打造了一间领导工厂。\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T11:31:30.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:28,&likeCount&:225,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T19:31:30+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic2.zhimg.com\u002Fv2-dab994ef0cc6_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:28,&likesCount&:225},&&:{&title&:&我的前半生 | 唐晶要“客观公正的数据结论”对么？&,&author&:&lao-liu-gu-wen&,&content&:&\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E说明：\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1. 本文（及同主题系列文章）为借用电视剧《我的前半生》部分场景，结合个人对管理咨询公司及管理咨询业务的体会，表达自己的观点\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2. 本文（及同主题系列文章）的讨论基于电视剧中的特定场景和台词，与角色人设和演员演技无关\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3. 本文保留版权，如有引用请标明出处及作者\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4. 如果你看了《我的前半生》，对真正的咨询行业某个方面感兴趣，请在评论中留言\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E《我的前半生》场景\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第一集。贺涵与唐晶跟客户开会，汇报项目结论，唐晶根据分析推测销售增长潜力为2%，贺涵在唐晶出去打电话的时候改成了7%，唐晶不满。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E贺涵：“唐晶之前提出2%的市场份额提升的预估，是基于一些过往的经验，在我认为，能够引入更多的资源投入，吸引到更多市场活动费用，那么我认为5%到7%之间的增长，应该是没有问题。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“对不起，上面这个数字是有问题的。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E贺涵：“没有问题，应该是这样的。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“我辛辛苦苦熬了那么多个通宵得出来的结论，我出去打个电话，回来就被你这样随手改了，还7%呢，你真敢说出口，你让人家怎么能信任我们可以得到这么高的提升？”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E贺涵：“你怎么还是不明白呢，人家要我们是来干什么的？就是要得出一个高于3%的结论，他们好去公司申请资源和费用投入。现在你给人家一个2%，你让人家怎么做？如果公司投不出钱，我们接下来的工作，也就无从谈起了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“我是一个咨询顾问，我这么多年刻苦努力的学习实践，就是希望用各种方法计算出一个客观公正的数据结论。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E真正的咨询什么样\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E其实在真正的咨询项目中，尤其是片中这种针对未来增长战略的项目，是不可能给出一个“客观公正的数据结论”的。吹毛求疵一点，首先，咨询顾问是要给出建议方案的，而建议方案就是咨询公司的观点，观点不可能是客观的；其次，“公正”无从谈起，管理咨询又不是审计，是否公正也没有评判依据，就算所有的分析都是基于事实和数据，说白了也是基于可获得的事实和可量化的数据，和对未来市场的估测；最后，很少有咨询项目的目的是给出某个结论，绝大多数项目是针对某个特定问题而给出解决方案和实施路径。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E先抛开这个随手写的7%是不是靠谱，贺涵上面的观点还是基本符合现实的。想想看，一个企业花几百万请咨询公司来帮助制定增长策略，结果咨询公司说你们最多也就是2%，哥儿几个肯定傻了，这点增长带来的利润还未必能赢回来咨询费呢。更多的情况是，客户知道按照自己的玩法，未来有把握获得的增长是2%，这个不需要咨询公司来证明。客户不知道但是想知道，也希望咨询公司告诉他们的是，怎么才能做到5%？7%？甚至更高。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E战略项目通常要解决的无非是两个大的问题：在哪玩(Where to play)，怎么赢(How to win)。企业邀请咨询公司来帮忙通常是出于这几个考虑：是否能突破自身过往经验所限，找到更多的机会点；是否能借鉴其他企业其他行业的最佳实践，获得更好的绩效；是否能从第三方的角度，评估所需的投入和所能够获得的收益，等等。这种项目有常见的几个套路，下面举两个例子。当然，除了常见套路之外还有若干非常见套路。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E常见套路一：画三个柱子，第一个柱子是客户自己按照当前的运营能做到的；第二个柱子是假设有足够的资源（资金、人员、产品等），客户自己能做到的；第三个柱子是假设有足够的资源，最佳实践下能做到的。一个柱子比一个柱子高，接下来就可以讨论了：各种资源组合的成本和可能的业绩；对人员和人员能力的要求；对组织保障的需求；时间等等。再然后就可以画饼了：一部分是客户自己可以做的，一部分是客户需要帮助才能完成的，那咨询公司的后续项目就来了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E常见套路二：画两个点，起点是现状，终点是目标---通常是一个来源于客户高层的期望。接下来就是建立问题树，然后分析哪些是可以帮助客户达到目标的杠杆，以及相对应的投入、能力要求、时间等，最后变成行动计划。再然后就又可以画饼了……\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E不管是什么套路，解决面向未来的战略问题的项目总会有很多假设，也会有很多基于与最佳实践对标的差距分析，还会有很多对于某一举措实施后能产生的效果的估测，这就导致分析结果其实不可能是一个所谓“公正客观”的结果。有的时候咨询公司会给出多个可选择的方案，比如激进一点的，保守一点的，容易实施一点的，对人员要求简单一点的，等等，供客户根据自己的情况做决策。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E对使用咨询公司比较有经验的公司而言，他们更清楚咨询公司给出的建议并不是一定要照本宣科的实施，也不是说所谓五年战略就真的能管五年。咨询公司交付物里，在我看来最有价值的是分析问题的思路、多个来源的内外部数据，以及基于数据的分析。至于建议本身，那只是咨询公司作为外部第三方对问题的看法和观点，客户自己一定要根据自身的资源、能力、具体目标和风险偏好选取适用的部分来实施。完全照搬咨询公司的建议而不按照内外部实时变化的情况进行修正，那到最后只能是失败，咨询公司也跟着背锅。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E现在回头看看贺涵随手写7%这件事。这是非常不靠谱也不职业的行为，除非他有具体的分析来论证7%是可行的。如果是项目第一天，他可以设定7%作为一个有挑战的目标，但剧中设定显然是已经到了项目结果汇报的时候了，这个时候随手改数字，而客户还拍手称赞，只能证明两件事：2%确实不行；客户确实有点二……\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最后，说咨询公司是“拿人钱财与人消灾”，我的第一反应是这也太low了吧，编剧当初访谈的可能是个假咨询顾问。容我好好想想，这个一定要怼回去。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E给咨询顾问的职业建议\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 在跟客户开重要会议的时候，手机至少应该放静音\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 跟客户的正式汇报会议，咨询顾问团队不应该出现矛盾的或者冲突的观点，至少不应该在现场表现出来\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 任何交给客户的重要数字都必须有原始数据、论证和假设说明\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 通常咨询公司不禁止员工之间发展个人关系，但同一个项目的上下级一般是不允许的，至少有一个人应当调离项目\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 达喜还是很有用的，的确属于咨询顾问的居家旅行必备良药\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E吐槽之这不是我的前半生\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 八万块一双鞋的梗就不说了\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 拿到别人公司实习生的简历也就罢了，居然还有备注说跟谁谁没有非正常关系，还知道人家刚跟男朋友分手就过分了啊\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 买个项链送女客户真的不正常啊。隔壁卖的鞋八万一双，这项链得多贵啊，搞不好就是商业贿赂\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T00:37:18.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:8,&likeCount&:19,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T08:37:18+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic3.zhimg.com\u002Fv2-ebab70fff3d67c5f408d96_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:8,&likesCount&:19},&&:{&title&:&我的前半生 | 陈俊生真的那么忙吗？&,&author&:&lao-liu-gu-wen&,&content&:&\u003Cp\u003E说明：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1. 本文（及同主题系列文章）为借用电视剧《我的前半生》部分场景，结合个人对管理咨询公司及管理咨询业务的体会，表达自己的观点\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2. 本文（及同主题系列文章）的讨论基于电视剧中的特定场景和台词，与角色人设和演员演技无关\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3. 本文保留版权，如有引用请标明出处及作者\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4. 如果你看了《我的前半生》，对真正的咨询行业某个方面感兴趣，请在评论中留言\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E《我的前半生》场景\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第十三集。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E律师：“这是陈俊生过去三年加班和出差的天数表。你看啊，平均每年出差二百零五天，剩下的一百多天里，不加班晚归的只有不到二十天。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E真正的咨询什么样\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E好像不少人问过我，咨询顾问真的很忙么？为什么这么忙？今天就来聊聊。其实咨询顾问只会比陈俊生更忙，忙体现在三个方面：出差多，工作时间长，工作强度大。陈俊生有时间搞小三，证明他要么是不够忙，要么就是谎报加班但其实在泡妞。。。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E出差多：因为咨询项目需要非常频繁的跟客户进行沟通，很多情况下其实是顾问团队和客户的某些成员组成联合全职团队完成项目，所以这些人需要在一起工作，也就是说，顾问需要在客户现场工作。当客户的办公场所与顾问所在的办公室不在一个城市，就得出差。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E不同的项目对出差的影响非常不同。比较好的是战略项目或组织项目（org），通常跟客户总部做，意味着出差去的城市还不错，至少是有机场的地方。比较苦的是运营项目，尤其是生产优化项目（manufacturing），这种就必须去客户的工厂，最好的情况是在某个城市的远郊，正常的情况是在一个可能连名字都没听过的地方。最惨的是帮客户做运营项目，而客户有不同的工厂在不同的地点，这些地点相距都很远…… 我做的最能攒里程的项目是要在河北廊坊、内蒙古通辽和新疆五家渠来回跑，而这个项目远不是我见过的项目中最惨的，我好歹每周末都还能在家里至少呆一天。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E工作时间长：这里面有三个原因。第一个就是可能有不少时间是花在差旅上了，尤其是那种需要几个点来回跑的项目，项目是不会因为要跑的地方多就能多要点钱，而不能多要点钱就意味着资源（人、时间）的投入不会更多，那就只有靠项目上哥几个熬了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第二个原因是白天在客户办公室，基本上是需要去做访谈和研讨等现场工作，没时间总结、思考、内部讨论和画PPT，这些活都要留在晚上做，所以每天都会工作到很晚。如果碰上一个没经验的项目经理，或者一个龟毛的合伙人，还会有许多试探性工作（尝试各种不同的可能性才能知道哪种最合适），内部性工作（比如要把中文材料翻译成英文然后跟老外合伙人汇报），和被要求但其实没啥价值的工作（有的龟毛合伙人要求跟他讨论的东西都必须有page）。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第三个原因是咨询项目是一个团队协作完成的事，每个成员都有自己特定的任务，但彼此之间的事又是相互关联的，所以要花时间去协同。片中两个咨询公司合作同一个项目是比较极端的例子（我自己亲身经历过类似的情况），可以想象其中一家公司如果做到一半修改结论或者有更新的数据，那可能意味着另外一家咨询公司的工作要重新来一遍。同样的情形在一个团队内也会发生，当一个数据信息被更新后，可能其他成员所做的工作也需要跟着更新一遍。那有人会问，难道不能等数字确认了之后再往后面做么？还真没法做到这样，因为时间确实太紧张，不可能都串行处理。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那么有没有工作时间不用那么长的项目？当然有，一般来说项目周期长的基本每天工作小时会相对少一点；有经验的项目经理会更合理的安排工作和项目进度，可能稍微舒服一点；懂content的合伙人会更知道什么才是值得去做的，团队就轻松一点。不过这都是可遇不可求的事，客户花这么多钱找咨询公司来解决的问题，一定不是三言两语就能解决的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E工作强度大：工作时间长不意味着工作的时候能轻松点，工作时的压力和强度也很大。一方面管理咨询是非常贵的专业服务，面对的也是企业的高层管理者，交付给他们的东西，哪怕是过程文件，也不容出现低级错误和矛盾观点。所以任何给客户看的东西都要内部先检查一遍又一遍，修改一遍又一遍才能出去，这个过程有的时候是很痛苦的，尤其是当你有个不懂content有特别喜欢提意见的合伙人在上面的时候。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E另一方面咨询项目通常时间都会很紧张，也有做一年半载的项目，可是客户愿意雇佣咨询公司一年半载，肯定也是期望能有十倍八倍的产出啊。如果好死不死刚好碰上个短项目，比如只有4周就结束了，那几乎每天都要有产出，否则肯定做不完。最典型就是DD项目，一般3-4周，标准项目计划就是每天都有必须要完成的任务，巨苦无比。我真心觉得喜欢做DD项目的人都是受虐狂。。。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以啊，如果你想进入咨询行业的话，一定要做好心里准备，要耐压；也一定要做好身体准备，要耐操。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E给咨询顾问的职业建议\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 出差多，工作时间长强度大，一定要给自己找点儿放松的方式，有的人做运动，有的人吃零食，有的人听音乐，有的人得空玩游戏。不管怎样一定要有一点时间去做跟工作无关的事\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 想办法不停的提高效率，不仅仅是工作效率，还有团队合作效率，和行动效率。比如收拾行李的效率是不是还能提高\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 少猜多问，慎做判断。客户公司长成这个样子肯定是有原因的，在完全搞清楚之前别说客户长得丑\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E吐槽之这不是我的前半生\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 项目经理被人称作“总”，还有那么大的独立办公室，这不像PM，简直就是GM的待遇啊\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 这帮人做项目好像都是在自己办公室里做，不需要跟客户一起么？不需要团队一起么？连跟客户开会都是把客户叫到自己办公室，这么牛的乙方没见过\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 晨星的工作区好像是个随便谁都能进去的地方，大妈、竞争对手、朋友、客户。。。 不担心这些人看到其他客户的保密信息啊？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 出差时间表能弄出来也就罢了，加班时间表上哪弄去？难道有咨询公司填timesheet是按照实际工作小时填的么？\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T09:44:09.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:21,&likeCount&:42,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T17:44:09+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic3.zhimg.com\u002Fv2-4a863c3da497affd0ccd_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:21,&likesCount&:42},&&:{&title&:&我的前半生 | 凌玲的部门是做什么的？&,&author&:&lao-liu-gu-wen&,&content&:&\u003Cp\u003E说明：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1. 本文（及同主题系列文章）为借用电视剧《我的前半生》部分场景，结合个人对管理咨询公司及管理咨询业务的体会，表达自己的观点\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2. 本文（及同主题系列文章）的讨论基于电视剧中的特定场景和台词，与角色人设和演员演技无关\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3. 本文保留版权，如有引用请标明出处及作者\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4. 如果你看了《我的前半生》，对真正的咨询行业某个方面感兴趣，请在评论中留言\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E《我的前半生》场景\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第七集。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“前面这一大片人很多的，是我们的信息管理部门，也叫数据部门。他们负责收集所有的市场数据，公司内部数据，还有第三方数据，要进行整理和收集。凌玲就在这个部门。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第九集。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“这些数据分析是谁的？”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E贺涵：“凌玲。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“就算是在B&T，这也可以是当作范本让所有人来学习的。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E贺涵：“我查过她的经历，大专毕业，原本只是在下游调查公司的现场访问员。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“目前为止除了她以外，我还没见过哪个现场访问员可以升级到咨询公司这个位置的。这中间需要学习和实践的东西太多了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E真正的咨询什么样\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E咨询公司里面基本上是三类人，一类是咨询顾问，这群人直接面对客户，做项目，帮助客户解决问题。通常所说的Business Analyst，Associate，Manager，直到Partner都属于这一类；一类是业务的支持部门人员，这群人不直接面对客户，但是他们的工作帮助咨询顾问在内容方面更好的服务客户。这些部门包括内部的信息分析部门、行业研究部门，甚至可以包括PPT标准化部门；一类是行政管理人员，这群人维持公司的运作，比如人力、财务、法务、秘书等。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E凌玲所在的部门是属于业务的支持部门，不同的公司有不同的叫法，但大同小异，我沿用麦肯锡的叫法，R&I（Research and Information）。这个部门的主要工作是按行业和职能收集信息，开展分析和研究，既支持项目需要，也确保咨询公司的知识积累始终处于前沿。如果说咨询顾问是在战场上拼杀的官兵，那么R&I就是提供弹药和武器装备的后勤部队。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我个人认为，同一级别的咨询公司，咨询顾问的资质没有太大的差别，大家招聘的都是同一目标群体中最优秀的人，同时拿到两家或两家以上offer的人也不在少数。那么如果士兵入伍的时候都是差不多的，谁在战场上的战斗力更强可能就在于三个方面，一个是指挥官的战略战术水平，一个是平时的战备训练，而另一个就是武器装备的水平。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003ER&I基本上有三个大的职责。第一个是对项目提供信息和知识的支持。 咨询项目的时间相较于要交付的结果而言都很紧张，所以项目上的咨询顾问会尽可能把时间花在与客户的沟通、问题解难（problem solving）、方案建议等高附加值的活动上面，耗费时间的活动都会尽量在内部“外包”给其他部门的同事。比如PPT的制作和美化工作就不应该占用咨询顾问的时间，而有专门的在这方面非常擅长的同事按照公司统一的标准来做。那么在信息收集、数据整理、初步分析等等项目中经常出现的需求，就由R&I的同事帮忙来做。这项工作的质量对项目交付的质量有非常直接且关键的影响，所谓垃圾进垃圾出(garbage in, garbage out)。这也是为什么在剧中唐晶尽管从情感上不喜欢凌玲，但对她的工作质量还是要说非常好的，就是因为她知道高质量的R&I工作对项目交付有多重要。（我要吐！嘈！具体见文末吐槽部分第1点）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003ER&I的第二大职责是做行业\u002F职能的知识积累。每一位R&I的同事都有自己行业或者职能的聚焦，不在项目上的时候，他们的日常工作就是在各自领域不断的挖掘和积累知识，为整个公司的知识容量和知识质量做贡献。在R&I内部也有细分组织，比如中国知识中心（China Knowledge Center），全球采购中心（Global Sourcing Center），全球研究院（Global Institute），等等。基于此，R&I也开发和掌握着一些常用的咨询工具，比如组织健康度指数（OHI，Organization Heath Index），全球采购卓越评估（GPE，Global Purchasing Excellence），麦肯锡能力建设评估模型（MCBA，McKinsey Capability Building Assessment）等等。这些知识和工具确保麦肯锡始终在行业\u002F职能的知识领域处于领先，并向客户的常见需求提供工具支持。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003ER&I的另一大职能就是撰写和发布研究报告和观点文章。咨询公司会定期或不定期的发布研究报告，这些报告展示咨询公司对市场的现状理解、环境分析和未来判断，有一些是针对宏观经济的，比如《2017年中国经济预测》，有一些是针对行业的，比如《中国汽车市场发展新趋势》，有一些是针对热点商业话题的，比如《中企跨境并购五大迷思与真相》（这些报告不是我随口编的，在麦肯锡官网都可下载）。咨询公司也会经常发布表达观点的文章，很多人都知道《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly），各家咨询公司都有类似的定期刊物，这上面的文章大多基于项目经验，经总结后成为咨询公司对于某一类管理问题的观点。对于想申请咨询公司但又不知道怎么培养商业意识的同学，多看看各咨询公司的报告和文章会有帮助，在官网都能免费下载。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E之前有人问，是不是这个部门很容易进？凌玲大专毕业，罗子君在市场调研公司工作了几个月都能进。答案是否定的。且不说剧中唐晶就提到过她没见过像凌玲这样的履历能做到咨询公司这个职位，而罗子君很大程度上是托了贺涵的福，在现实中想要进一流咨询公司的R&I也不是一件容易的事。从本文前面的描述可以看出来，R&I虽不像咨询顾问一样在人前露脸，但其工作的重要程度和质量要求跟咨询顾问要向客户提出的建议方案别无二致，实际上R&I的工作成果是咨询顾问交付质量的基石。既然如此，一流的咨询公司怎么会对做这项工作的人才降低进入门槛呢？我也见到不少R&I的同事表现优异，又有兴趣意愿，通过内部面试之后转为咨询顾问，都做得不错。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E给咨询顾问的职业建议\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 咨询顾问不是一个人在战斗，有很多的后援可以借助，能交给更专业的人做的事，就千万不要都抓在自己手里\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 咨询顾问是要有点匠者精神的，做一件事就要想办法把这件事做到极致，我认识一个做精益管理的顾问，每次出差前收拾行李都要掐着秒表计算动作，不停地寻找可以提高效率节省时间的可能性，让自己的行动做到更加精益\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 职业操守。做一个职业的人，就必须要有操守\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E吐槽之这不是我的前半生\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 贺涵同学把自己公司凌玲在项目上的工作结果在公众场合给竞争对手公司的唐晶翻看，你俩有没有职业操守啊？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 团队都离职了，罗平还不知道，他蠢是蠢，可难道 “高级顾问”离职不需要提前至少一个月通知公司么，工作不用交接么？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 昨天跟一群人去“老卓的店”吃饭，发现其实只有外景部分是一样的，里面完全不同，人家有三层呢！有海胆，真没黑鱼籽......\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 吐自己一个槽，好像我还真的很喜欢用“三”（三类人，三个方面，三个职责……）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E下篇预告\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我的前半生 | 客户是跟人走还是跟公司走？\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T09:42:46.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:9,&likeCount&:47,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T17:42:46+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic4.zhimg.com\u002Fv2-978b205a476f17eab670ab_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:9,&likesCount&:47},&&:{&title&:&我的前半生 | 客户是跟人走还是跟公司走？&,&author&:&lao-liu-gu-wen&,&content&:&\u003Cp\u003E说明：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1. 本文（及同主题系列文章）为借用电视剧《我的前半生》部分场景，结合个人对管理咨询公司及管理咨询业务的体会，表达自己的观点\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2. 本文（及同主题系列文章）的讨论基于电视剧中的特定场景和台词，与角色人设和演员演技无关\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3. 本文保留版权，如有引用请标明出处及作者\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4. 如果你看了《我的前半生》，对真正的咨询行业某个方面感兴趣，请在评论中留言\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E《我的前半生》场景\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第七集。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EAdam：“我个人接受你刚才提出的那些建议，而且我也了解你的办事风格，虽然是很贵的，但是结果呢也是会让我们愿意买单的。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E贺涵：“我唯一的要求是，这是跟着我个人走的项目，不管我带着项目落户哪家公司，你们不可以有异议。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EAdam：“没问题，只要是你做，我不管是哪家公司，你就是品牌。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E真正的咨询什么样\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E咨询公司的客户，在服务自己的合伙人跳槽的时候，到底是跟人走还是跟公司走？先给出我的答案：像剧中那样认人不认公司，项目跟人走的情况，其实很少见。规模越大越规范的咨询公司，这种情况出现的越少。根本上讲，一个项目要做的好，保证质量，绝不是靠某一个人，而是要靠项目团队，以及在这个团队背后给予支撑的公司知识库、数据库和研究能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果把范畴限定为在华的全球一流咨询公司，不扩大讨论，那么可以从两个角度来看这个问题：从客户公司的角度，以及从咨询公司自身的角度。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E从客户公司的角度来看这个问题，一个咨询项目是跟着人走还是跟着公司走，取决于客户公司的决策机制。凡决策机制是有流程控制的多人\u002F多部门综合决策，基本上不太可能项目跟人走；而决策由某领导个人来做，且此人不担心审计的情况下，是有可能项目跟人走的。国内的客户大类可以分为国企、外企，和民企，当然也有政府和非营利组织，不过政府的决策机制跟国企类似（其实是反过来），非营利组织和其它类型的客户不是很典型，不讨论了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E国企。对于找咨询公司做几百上千万的项目，一般不太可能是某个人的个人决策，是会走一套合规流程的，因为谁也不愿承担被审计出流程不合规的风险。国企的决策层是国资委指派，属于国家干部，既要被常规审计，还要被离职审计，所以不管咨询效果怎么样，流程一定要合规。至于合规的流程是不是就能挑选出最适合的咨询公司，先呵呵一下，至少审计的时候不会说有问题。你说难道国企请咨询公司都一定是竞标或者比稿么？也不一定，在已经有合作基础的前提下是可以延续前期项目左后续或者实施项目的，这也看不同的国企是否有相应的流程可循。不过新需求一般至少竞争性挑选的流程还是要走的，不会那么明确的说项目跟人不跟公司，毕竟签合同是跟公司签，不是跟个人签，项目也不是靠个人做，而是靠公司做。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E外企，其实是外企的在华分支机构。这类企业的项目需求可以分成两种，一种是总部的决策，延伸到中国区，这类项目中国区一般只能跟随执行，基本没法影响挑选咨询公司的过程。另一种是中国区自己的项目，由中国区高层进行决策。成熟的外企在咨询顾问的挑选上通常会按照既定的服务类采购流程来进行，需求方（即便是公司高层）提出项目范畴、交付和时间的要求，同时提供预算，接下来的工作在流程上会由采购职能主导，最后多职能综合决策。对于非直接采购管控不太严格的企业中，有一些部门主导的咨询项目，由于使用本部门的自有预算而不需要通过采购流程，那么到是有可能由部门老总个人决策，项目跟人走的。不过部门主导的项目预算相对有限，项目规模相对较小，也大多不是MBB这类咨询公司的菜。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E民企。民企是最有可能出现剧中的情景，项目跟人走而不在乎是哪家公司，不过我的感觉这种事也不是太多。还是分为两种类型，一种是老总决策，一种是部门决策。老总决策的项目又分两种，一种是老总自己主导的项目，一种不是老总主导，但需要老总最后拍板的项目。对于老总自己主导的项目而言，是最有可能出现更看重人而不是公司的情况，因为老总对人的信任可能会让他觉得风险最低，而且民企老总是没有人去审计的，他可以完全按照自己的想法进行决策。不是老总主导但需要老总拍板的项目，通常牵头这个流程的部门需要向领导提供建议，为什么要做这个项目，为什么选了这一家咨询公司等等，最安全的办法就是多找几家挑一下，不太可能说“那是我哥们，这人可以，就跟他做吧”这种事。而部门主导的项目，跟上面说过的外企部门的项目比较类似。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那么再从咨询公司的角度看看这个问题。以MBB为代表的一流管理咨询公司都是合伙人制企业，这个“合伙人”不仅仅是法律意义上的企业组织形式，更重要的是公司治理模式的理念是要做“合伙”的人。这些公司都很强调内部合作，麦肯锡甚至全球只有一张损益表，在收入上连各个国家，各个办公室都不独立核算，更不用说去计较哪个合伙人签的单子多或者这个公司是谁的客户这种问题。当选举或者招聘一个合伙人的时候，更看重的是这个人是不是能跟当前合伙人群体成为一伙儿的，是不是大家在一起能为公司做得更好，而不是你来的时候带几个客户或者带几个项目。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E再者，MBB这类咨询公司虽然看起来都是同一档次的，但其实都有自己的行为准则和交付质量标准，细节上的差别非常多。任何人加入，不管是什么级别，都需要首先熟悉工作标准和工作流程，不太可能出现剧中贺涵带一个团队入职，然后带着客户项目过来就直接像另立山头一样做项目的这种情况。在麦肯锡，如果是以EM（Engagement\u003Cbr\u003EManager）或以上职位入职的新顾问，第一个项目一定是做Associate的角色，以熟悉麦肯锡是怎么做项目的，和麦肯锡的交付质量要求。当评估认为这人已经完全达到麦肯锡Associate的标准才能往下一级走，直到达到入职的级别。我自己入职麦肯锡是EM级别，但第一个项目就是Associate角色，要跟着项目的EM干活。我在做Associate Partner的时候，有一位刚入职的Associate Partner在我的项目上做Associate角色，而这个规矩哪怕是Partner入职也一样要遵守。当然麦肯锡在这方面是比较较真的，也不见得就是最好的用人方式。小一点的咨询公司可能会稍微灵活一些，也不排除某些公司会像剧中这么做，而事实上我也知道的确有咨询公司这么做。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E上面说了那么多，都是在说更多的时候客户挑的是公司而不是个人，那么为什么客户公司或者客户某些高层会对咨询公司的某个人特别青睐，希望长期合作呢？这就扯出来另一个巨大的话题：牛逼的咨询公司合伙人是怎么牛逼的。在我看来，要成为一个合伙人，除了首先是个优秀的咨询顾问，还需要有两个素质中的至少一个：一是真的懂内容，一是真的懂客户。懂内容是指这人的确是职能\u002F行业专家，能帮客户解决问题；懂客户是指这人了解客户的需求、性格、想法和期望，并能够协调资源去帮助客户。换句话说，要么能自己解决客户的问题，要么能理解客户问题并能找人来解决。牛逼的合伙人第二点肯定很厉害，同时第一点在某些方面也不赖。让客户宁愿换合作公司也要盯着某个合伙人来合作，我自己觉得主要还是因为这个合伙人特别懂客户，尤其是懂这个决策者个人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E给咨询顾问的职业建议\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 最开始接触客户的时候多问，多听，少说。一定要真正了解客户的需求，而不是兜售自己的模型、方法论、工具等\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 管理咨询看似解决的是商业管理问题，但实际上归根结底是解决人的问题：人的能力，人的精力，人的态度，人的沟通，等等\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E吐槽之这不是我的前半生\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 这俩人你推我让的，那可是客户啊，最后还把项目掰成两半二一添作五，说好的客户利益至上呢？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 跑到客户面前说别的竞争对手的数据有问题，让人别签合同，这事就算俩人没关系，这么做也不地道啊\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 确认编剧编故事的时候到底访谈哪一家了，心中万马奔腾，就想问一下，你们真的买八万一双的鞋么？我特么从小到大买过的所有的鞋加一起也没八万块啊……\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E下篇预告\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我的前半生 | 在咨询公司里能跟同事谈恋爱么？\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T06:46:54.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:14,&likeCount&:75,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T14:46:54+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic1.zhimg.com\u002Fv2-317bbd7cb_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:14,&likesCount&:75},&&:{&title&:&我的前半生 | 在咨询公司里能跟同事谈恋爱么？&,&author&:&lao-liu-gu-wen&,&content&:&\u003Cp\u003E说明：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1. 本文（及同主题系列文章）为借用电视剧《我的前半生》部分场景，结合个人对管理咨询公司及管理咨询业务的体会，表达自己的观点\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2. 本文（及同主题系列文章）的讨论基于电视剧中的特定场景和台词，与角色人设和演员演技无关\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3. 本文保留版权，如有引用请标明出处及作者\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4. 如果你看了《我的前半生》，对真正的咨询行业某个方面感兴趣，请在评论中留言\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E《我的前半生》场景\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第二集。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“你老实说，你到底在搞什么鬼？”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E陈俊生：“不知道你在说什么。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“你和凌玲的事，现在不止你们晨星，连我们楼上的B&T都知道了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第三集。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E贺涵：“首先，为了以后我们在工作的时候不再引起争执；其次，为了我可以不再是你的上级，不会因为我们总是在同一个公司却要保持距离，今天下午我已经向公司提出了正式辞职。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E真正的咨询什么样\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这个话题聊起来就不那么严肃了，文艺作品源于生活高于生活，但始终不能表达生活的复杂性。公司里的感情问题说起来可就真复杂了，也不仅仅是咨询公司，我以前在某全球领先快消公司工作的时候，也见过很狗血（可能是更狗血）的现场剧。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E先说官方的，咨询公司一般不禁止员工之间谈恋爱，但至少会要求一旦确立关系，那么必须通知公司，且规定直接上下级不能谈（主要针对非咨询顾问），以及同一个项目组里的不能谈（主要针对咨询顾问）。那人家产生感情了真要谈怎么办？通常会给其中一人调岗（主要针对非咨询顾问）或者不安排在同一个项目（主要针对咨询顾问）。这样要求的主要考虑是要对所有人公平，避免因为感情因素而不能一视同仁的安排工作和评价业绩。这个在很多企业都有类似规定。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那回过头来看看剧里的几对儿，贺涵和唐晶在B&T的时候是不应该谈恋爱的，或者可以谈恋爱但是不应该再做同一个项目。这俩人一个合伙人一个项目经理，不吵架的时候合起来开黑店压榨团队干活，吵架的时候给团队不一样的指令让人无所适从，团队的日子就没法过了。那么贺涵离开B&T加入晨星是不是就没问题了？理论上是可以的，不过剧中这俩人职业操守都不咋地，对于自己公司的职业操守和商业机密都不当一回事，那就是有非常大的问题了。我猜测啊，除了剧情的需要以外，编剧虽然有过几个访谈，但还是对咨询行业在保护客户信息的要求过于低估。按照麦肯锡的规定，跟客户的合同里都会有一个条款要求非经对方书面许可，任何一方都不能向外披露项目的存在。也就是说客户花钱找麦肯锡，除非麦肯锡书面许可，客户甚至都不能向外宣称他们请了麦肯锡做项目，那更不用说咨询顾问了，关于客户和项目的信息真是打死也不说。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E再说陈俊生和凌玲这种情况。这俩人一个是咨询顾问，一个是支持部门的同事，理论上是可以谈恋爱的。不过由于凌玲有可能对陈俊生的项目提供信息收集和研究分析的支持，陈俊生要对凌玲的业绩表现进行评价，这个应该是要避嫌的。剧中显然没有避嫌，所以在接到举报后，HR要进行调查（我要吐！槽！见吐槽部分第一条），看看这里面是不是有利益冲突（conflict of interests）的现象。至于后面贺涵把罗子君招进公司，虽有假公济私之嫌，但如果罗子君是凭本事通过考核进入的，那也无可厚非。事实上，咨询公司欢迎自己的员工推荐熟悉的人进入公司，推荐自己的老公老婆小三都可以，当然能不能推荐成功还是看被推荐这人是否能通过考核。我的同事里就有被老婆推荐进来的，俩人现在还都在公司，都表现的非常优秀。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E除开官方的规定，剧中的这种狗血事会在真正的咨询公司发生么？答案是会的，而且狗血猫血兔子血都有。事实上咨询顾问离婚的比例相当大，有过不下去离了的，也有跟陈俊生一样和同事在一起然后选择离婚的，还有各种与感情纠葛有关的事。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那么为什么会这样？可能有这么几个原因（强忍着不说三）：一个是共同语言的消失。剧中陈俊生罗子君这种家庭分工结构在顾问们身上很常见，因为咨询顾问基本上是完全没法照顾家庭的，女方即便之前有自己的事业，在有了孩子之后也往往不得不变成全职太太。而咨询顾问又是一个成长曲线非常陡的职业，与之共事的都是非常聪明的人，解决的都是非常棘手的管理问题，面对的都是大企业的高层管理者。回到家里往往累的不想说也不想动，再加上全职太太也不一定能理解，久而久之就没有共同语言了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E另一个常见的原因是孤独感。咨询顾问需要频繁且长期出差，因为项目在客户的办公场所跟客户一起完成，顾问团队基本是一群彼此紧握双手而相依为命的人。在不能每周回家的情况下（比如项目在一个地图上找不到的地方，最近的机场有5个小时车程），或者在遇到巨大压力和阻力的情况下，能够说说话吐吐槽依靠一下的，就只有同样苦逼的同事了，慢慢有的成了soul mate，有的成了mate。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E当然，来找高富帅金龟婿的有，处心积虑抱大腿往上扑的也有，不一一而足了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E给咨询顾问的职业建议\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 最开始接触客户的时候多问，多听，少说。一定要真正了解客户的需求，而不是兜售自己的模型、方法论、工具等\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 管理咨询看似解决的是商业管理问题，但实际上归根结底是解决人的问题：人的能力，人的精力，人的态度，人的沟通，等等\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E吐槽之这不是我的前半生\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 唐晶跑去举报别人公司某个人的晋升有问题……这事就够扯的了，居然HR还要着手调查，看来真是闲的没事干…… 我觉得晨星的竞争对手可以把晨星的每个人都找个理由举报一遍，搞几次晨星的人就都走光了吧…\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 没见过在公司里聊八卦这么明目张胆的，探头探脑也就罢了，还笑出声来，太不讲究了，这都应该是私下吃饭聊的嘛\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E下篇预告\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我的前半生 | 咨询公司真的就是拿人钱财与人消灾么？\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T13:13:37.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:4,&likeCount&:13,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T21:13:37+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic3.zhimg.com\u002Fv2-d1edd1dc76d3_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:4,&likesCount&:13},&&:{&title&:&我的前半生 | 咨询公司真的就是拿人钱财与人消灾么？&,&author&:&lao-liu-gu-wen&,&content&:&\u003Cp\u003E说明：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1. 本文（及同主题系列文章）为借用电视剧《我的前半生》部分场景，结合个人对管理咨询公司及管理咨询业务的体会，表达自己的观点\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2. 本文（及同主题系列文章）的讨论基于电视剧中的特定场景和台词，与角色人设和演员演技无关\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3. 本文保留版权，如有引用请标明出处及作者\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4. 如果你看了《我的前半生》，对真正的咨询行业某个方面感兴趣，请在评论中留言\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E《我的前半生》场景\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第一集。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E贺涵：“准确讲，你应该以你多年所学的各种方法计算出一个人家想要的数据结论。数据是死的，拿数据怎么排列组合导出结论，这是活的。拿人钱财与人消灾嘛。我们要时刻心系客户，体验他们的悲观和快乐情绪，并且与他们站在同一条战线上。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“你大可以继续你的歪理邪说，也大可以继续走你的捷径，你是你我是我，我不认可也不会追随。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E贺涵：“唐晶，丽浮也好，其他公司也罢，我们不是天使，我们不是来拯救众生的，我们唯一应该感兴趣的，就是他们的钱包。用最少的时间赚最多的钱，这就是高效啊。至于事实真相，那是警察的工作。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E真正的咨询什么样\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E写第一篇文章的时候就说要把这个“拿人钱财与人消灾”，“事实真相是警察的事”给怼回去。其实吧，拿人钱财与人消灾其实也没说错，这是个中性的说法，拿人钱财不给人消灾的纯忽悠才是流氓行为。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我想要表达的是，优秀的咨询公司和职业的咨询顾问在服务客户的时候，出发点和目的都是要给客户带来价值提升，在这个前提下收取劳动报酬。不同的咨询公司可能有不同的做法，麦肯锡通常会要求项目给客户带来的价值大约是收取的咨询费用的8-10倍，少于这个回报的话，会建议客户别花这个钱，或者花这个钱但是做点回报更高的事。甚至在成立的早期（1926年成立，到大约1950年之前），麦肯锡给客户做项目是不签合同的，项目做完后客户看着给，后来公司大了就不能这么玩了。所以，真正的，或者说我心目理想中的，咨询公司始终是把客户的利益放在自己的利益之上的。麦肯锡的公司价值之一就是“put client interests ahead of the\u003Cbr\u003Efirm’s”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我跟很多人分享过一个故事，有一次麦肯锡内部的培训，让大家分享自己在公司里经历的最受触动的瞬间，我其实有很多受触动、感动的瞬间，但这个是我觉得最受刺激的一次。我刚进公司半年，第二个项目，我是项目经理，拔哥（客户给他起的外号）是Associate，客户是某亏损严重的央企。在项目结束前第二周的某一天，我跟拔哥晚上在酒店门口喝酒，就坐在竖旗杆的台子的小台阶上。我们谈了很多关于项目交付、培训、试点总结、实施方案等话题，突然这哥们转过身抱着我的肩膀就开始哭（吓死我了），我这人不懂怎么安慰别人，也不知道是啥原因，就等着他哭完，整个肩头都湿了。等他稍微平静一点，他跟我说：“我不相信我们走了以后客户的人真的能把试点继续下去，真的能平衡内部利益去实现全部降本潜力，我们怎么能帮他们呢？这是我们自己的国企，你说我们怎么能帮他们呢？” 在周围还有很多同样有情怀的同事，他们做项目那么苦那么累那么用心，不是为了挣更多的钱，而是想带来一些改变，为企业、为客户、为这个国家创造多一点价值。我是一个逃兵，早早上了岸，我的那些兄弟们，个个都还在为了情怀和理想而执着的坚持，要是为了钱，外面给double pay的机会有的是。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E咨询顾问最有价值的一个方面就是会提出自己的独立观点，在做了大量基于事实和数据的逻辑分析和对标分析的基础上，告诉客户我们建议这么做，所以“使用全部所能得出一个客户想要的数据结论”在很多时候是不成立的。客户要解决问题的建议，我能给，但如果客户想要某个特定的结论，这个真不一定能给，更何况客户不同的人想要的可能是不同的结论。有些客户请咨询公司，是想为某个决策或者观点做背书，来说服内部的反对声音和外部市场的质疑。如果他们请的是B&T的贺涵，那有可能会获得想要的，如果他们请的是麦肯锡的倔犊子合伙人，八成没那么理想。有个麦肯锡的合伙人跟我说过，我们要理解客户，尽量帮助他们，也应该帮他们表达观点，但一定要符合两个前提：一个是这个观点我们也认同，一个是这个观点对客户公司的利益有价值。我问他如果客户想要的和我们的建议背道而驰怎么办？他说首先要再仔细看看我们的分析，找到造成背道而驰的分歧原因，如果我们确信我们是正确的，那就如实告诉客户这是我们的判断，他可以听也可以不听，那是他的事，但如果问我们，我们的观点就是这样。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E咨询这个行当是靠口碑的，没有人能一直忽悠下去，你是为了钱而来卖项目，还是真的帮我解决问题，客户心里清楚得很。对于咨询公司而言，一个判断其是否给客户带来真正价值的重要指标，是看这个咨询公司有多少重复客户（repeat client），就是看一个客户在接受咨询服务之后是否还会继续邀请这个咨询公司服务其他项目。久负盛名的那几个顶级管理咨询公司，每个都有自己长期核心客户，不是几个项目几年时间，而是几十年时间几百个项目的合作。这些能做世界500强高层的人没有笨蛋，频繁的使用咨询公司的服务，甚至年复一年的使用同一家，那肯定是觉得物有所值。而MBB这类咨询公司也很少去主动开发新客户，绝大多数的业务来自于老客户，一部分业务来自于找上门的新客户，通常情况下不会参加竞标或者比稿（去了也赢不了，贵），而且要谈就跟企业CEO或CFO这个级别的人谈（嗯，不请自来数羊的那个故事也要找个时间给怼回去）。麦肯锡给每个项目都会建立一个系统代码，客户项目的代码后三位是数字，代表着这个项目是跟这个客户的第几个项目，比如第一个项目就是001，第七十八个项目就是078。而到了第一千个项目就要再重复使用001，每次发生这种事公司内部都要发邮件庆祝一下。我自己做过的代码最大的项目是317，也就是跟这个客户的第317个项目。317个项目，每个项目都几百上千万人民币的规模，靠忽悠可能么？靠一两个有能力的合伙人可能么？靠仅仅做到拿人钱财与人消灾可能么？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E给咨询顾问的职业建议\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 每一个项目其实都是为客户做，为公司做，为自己做的。给客户创造的价值越多，就意味着给公司带来的声誉和潜在业务越多，也同时意味着自己作为咨询顾问的增值越多。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 靠忽悠能拿来一个项目，但会丢掉一个客户\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 情怀和价值才是根本驱动力，钱不是\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E吐槽之这不是我的前半生\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 剧中这俩咨询公司都是合伙人制，搞个毛的董事会啊？一个归《合伙企业法》管，一个归《公司法》管好不好……\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E- 这帮人做咨询顾问，给人做项目，都不需要出差的么？也不需要去客户办公室的么？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E下篇预告\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我的前半生 | 项目经理唐晶是个多大的官？\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T02:08:44.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:8,&likeCount&:48,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T10:08:44+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic1.zhimg.com\u002Fv2-9eaa6b3f0_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:8,&likesCount&:48},&&:{&title&:&我的前半生 | 项目经理唐晶是个多大的官？&,&author&:&lao-liu-gu-wen&,&content&:&\u003Cp\u003E说明：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1. 本文（及同主题系列文章）为借用电视剧《我的前半生》部分场景，结合个人对管理咨询公司及管理咨询业务的体会，表达自己的观点\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2. 本文（及同主题系列文章）的讨论基于电视剧中的特定场景和台词，与角色人设和演员演技无关\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3. 本文保留版权，如有引用请标明出处及作者\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E4. 如果你看了《我的前半生》，对真正的咨询行业某个方面感兴趣，请在评论中留言\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E《我的前半生》场景\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第一集。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“从现在开始，丽浮的项目你找别人跟着你干，我不干了！从今以后，所有你接手的项目我都不干了！”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第三集\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“罗子君心底纯良，不像我们圈子里的人，个个口蜜腹剑，这边说要为了我辞职换房子，那边已经着手开始挖我的客户。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E贺涵：“你就是一个项目经理，等着公司给你分配具体的客户和任务就好了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第九集\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E唐晶：“你把我大客户抢走了，你刚才看到罗平对我那副穷凶极恶的样子了吧？他凭什么在我这儿这么耀武扬威的？就是因为板上钉钉的单子在我手上飞走了，有了把柄，他就可以挤走我了。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E真正的咨询什么样\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在真正的咨询公司里，项目经理就是项目的经理，就是项目的事经过你这儿都要给理一理。项目经理既是级别也是职位，在项目上（即有具体的事儿，比如客户项目，比如写项目建议书，比如内部项目等）的时候就承担这个项目的经理职位，有权限有职责，当然也有可能根据需要承担别的角色，比如行业\u002F职能专家角色。而不在项目上的时候，“项目经理”就是个级别，并不管具体的事，也没直线下属汇报给他。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E对比剧中两个项目经理，陈俊生看起来像是个PM（项目经理），唐晶看起来像是个GM（总经理）。没见过项目经理整天说“你挖我的客户”或者“这合伙人要挤走我”的，这其实并不是项目经理最应该关心的事。当然，项目经理绝对应该维护与客户基于信任的关系，也应该积极识别能够帮助客户实现更多价值的机会点，衍生出更多项目，但这些是合伙人更应该操心的事儿。项目经理的最重要的任务还是把项目管理好，按时、按质交付。再说了，客户是公司的客户，又不是个人的客户，那有什么“你的客户”、“我的客户”的说法。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E至于说合伙人要挤走项目经理就更是完全不了解咨询公司运作方式的表现了。在典型的咨询公司里，咨询顾问（从分析师到合伙人）是一个松散组织，没有谁向谁汇报的关系。有项目的时候，组成项目团队后按照不同角色搭建项目的管理架构层级，而没有项目的时候，也没有所谓的“老板”来发号施令。可以把咨询顾问想象成乐高玩具的小模块，项目是做飞机，就选出来一堆模块搭成飞机；项目是做火车，就选出一堆模块搭成火车，这两堆模块有可能有一部分重复，也有可能不重复。你说一做飞机项目的合伙人为啥要把做火车项目的经理给挤走呢？看不对眼不合作不就完了么。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E回过头来再说说项目经理，有的公司叫PM（Project Manager），有的叫CM（Case Manager），麦肯锡叫EM（Engagement Manager），其实都大同小异。那么项目经理要管什么呢？可多了：要管项目，要管团队，要管客户，要管内部领导。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E管项目，包括但不限于项目的计划、优先、进度、质量、交付等，可能在过程中还要调整项目范畴、重点、资源、甚至时间等。这绝对是一个动态管理的过程。如果说咨询公司的业务核心是咨询项目，那么说项目经理是咨询项目是否做得好的决定性因素一点也不为过。可以把一个项目想象成盖楼，项目范畴、交付标准，和项目工作计划设定好之后就相当于这个楼的图纸有了，但一天一天把这个楼盖起来，这中间可能遇到的变量太多了，作为项目经理除了要确保盖出来的楼与图纸上的长（1D）宽（2D）高（3D）这三个维度一致（有时还要根据需要改图纸），还要在时间（4D）这个维度，和成本\u002F资源（5D）这个维度与预期保持一致，甚至更好，这其实是一件特别难的事。顺便打个广告，麦肯锡在建筑管理方面有个5D精益建造（Lean construction）工具，我一直特别遗憾没有机会应用它来做个建筑管理的项目，真要能那样来管理一个建筑项目，或者用这个概念管理任何一个复杂项目，都是巨牛逼的一件事！（关于这个话题请参阅http:\u002F\u002Fwww.mckinsey.com\u002Findustries\u002Fcapital-projects-and-infrastructure\u002Four-insights\u002Fimagining-constructions-digital-future）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E管团队，咨询项目通常至少有一个项目经理+一个咨询顾问组成全职团队，很少有比这个更精简的团队（再少也不能叫团队了），常见的是1+3左右，我自己经历的最大的单个全职项目团队是1+9，项目做了7个月。作为项目经理自然就要负责团队的管理，衣食住行不怎么用操心，吃喝拉撒也不用费神，麻烦的是管理喜怒哀乐，重要的是提高知识能力。前面说过，项目团队很有可能是临时凑到一起的乐高模块，以前可能都不认识，怎么在非常短的时间内就成为一个凝聚的高效的团队呢？各个咨询公司都有一套常用的工具来解决典型的团队管理可能出现的问题，而作为项目经理肯定都是经过培训，了解和掌握这些工具的。举一个例子，每次项目在团队组建之后都会开个会，大家一起定下来团队规范（Team Norm），这里面会考虑到项目的目标、每个团队成员个人的目标、每个人的工作习惯（有人喜欢早起，但不能熬夜；有人喜欢晚睡，但早起要老命；有人希望能保证每周2-3次健身；有人希望每天都有至少1小时自由安排的时间，等等）、甚至每个人的性格，然后讨论定下来大家在这个项目组里要共同遵守的规范，有违反的情况每个人都可以跳起来反对，每周或者每两周还要一起回顾一下执行的怎么样，需不需要进一步修改。同时每一周或每两周项目经理通常还会跟每个团队成员单独沟通1-2次，了解精神状态、心情、愉悦度，以及对项目的看法等。像剧中唐经理那样对团队的人说“你给我……”，“你去，把xxxxx做了。”之类的沟通方式在真实的咨询项目团队中是几乎不可能发生的。一个项目经理不关心团队，或者待人不够真诚尊重，那年轻同事合作一次也就不再想跟他合作了，他就只能用那些别的项目挑剩下的人或者刚入职的新人，自己把自己玩死了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E管客户，其实是管理跟客户的沟通，了解客户状况和需求，分享项目分析和发现，听取客户意见建议，并且管理好客户的预期。这些是最基本的要做的事，但其实要做好很难。顾问要面对的客户人员，很有可能包括从老总到一线员工各个层级，和项目范畴所涉及的各个职能和部门，同一个观点可能在不同人看来有完全不同的反应。经常能碰到的是一个建议出来后，有些部门觉得很好，有些部门觉得很糟糕；高层觉得说的有道理啊，基层觉得这帮孙子又来搞事了。怎么来平衡和协调各种不同的意见不是一件容易的事，我个人观点，评判一个建议是不是好的标准，就是这个项目的目的。如果这是个提高盈利能力的项目，那么就用是否真的能够提高盈利能力来衡量；如果这是一个降本的项目，那么就用是否真的能降低总成本来衡量，以此类推。话虽这么说，可如果沟通做得不到位，项目终期报告的时候如果有客户高层跳起来反对，或者有人坚决赞成有人坚决反对，都不是一件好事，因为这往往意味着即便方案被接受，也能收到咨询费，但可能方案不会被真正实施，或者在实施前被修改的面目全非。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E管内部领导，就是应对咨询公司内部对这个项目有关联的合伙人、副合伙人（有的公司叫董事）、专家等。这帮人其实最不好搞。一方面，这帮人通常不会全职在项目上，但又需要他们了解项目的进展和遇到的问题，这样他们才能帮得上忙，那么就要求项目经理和项目团队用最精炼的语言和最高效的沟通告诉他们发生了什么事。另一方面，这帮人通常有自己的