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请问生意经的朋友电机行业好么?去工厂实习三个月是如何?求解答
目前很纠结,老妈一声令下,叫我去厦门一家生产企业做跟单,都说应届毕业生应该从跟单员做起?观点是否正确?电机行业我觉得还好,好做么?更土点,我想未来我家人生活更好点,想更快赚点钱,听说机电行业利润,抽成挺高的,是否是这样呢,求助各位大哥大姐,
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厦门有电机厂?福建的电机厂主要在宁德吧
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给有车的朋友们推荐又一行业潜规则
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你可能喜欢最近B2C是非多，看看热闹本来无可厚非，偏偏有帮不懂装懂的鸟人们跳出来造出什么扩张门；封杀门；融资门；断链门；价格战门等各种各样的门，你们是蹩脚木匠还是快破产的防盗门厂的？一看这帮人就是没什么童年没玩过贪吃蛇的，估计手机都是用MOTO的。本质上B2C就是一场贪吃蛇游戏，为了正确解释这个理论，我特意用我妈的5300玩了10分钟重温贪吃蛇的规则，上次玩还是上学时用的6210。这篇文章也是我从业5年以来对行业发展过程中的必然现象的总结和反思，既然是个人的阶段观点，自然有其必然的历史局限性，不求衡量斟酌是否严谨缜密，只求随心所欲百无禁忌痛快就好。
规模出大蛇：八个脑袋的蛇
贪吃蛇的规则1：在不触及边界的同时尽可能的吃豆变大。B2C对规模的的追求，就像吸血鬼对血液的渴望。这是因为B2C是典型的边际成本先下降再上升然后再下降的反微笑曲线，亦因为在这种信息流高度对称，用户转移成本为零的完全竞争业态中，只有足够大才足够安全。换取规模的最好方式就是价格，别在YY服务YY ZAPPOS了，ZAPPOS的增长曲线一点也不美丽，至少跟那些品类杀手型的B2C相比。现在国外B2C增速最快最抢眼球的是以GILT为代表的奢侈品折扣特卖B2C们，放在国内也成立，奢侈品是时尚品牌的升级，设计师品牌是消费品牌的升级，国内当红的时尚品牌折扣特卖B2C vipshop和IHUSH不过2年时间左右，那增长曲线都是直着上去的。不过前提是一定是要有毛利，毛利在一段时间内不能抵消掉成本是正常的可以接受的，但上来就负毛利赔钱卖货或发那种明显亏钱的大额券就是比较二的自杀行为了，这样获得的销量和用户都是没什么意义的。另外请有封闭症的同学们不要整天碎碎念专注之类的任性话，你们的专注帝ZAPPOS前两年在增长放缓时也卖过电脑，只是这个实在差的太远没卖起来。换个例子：AMZN大神99年（上线4年后）就开始扩品类，现在在大部分品类不是第一就是第二，而另一个专注帝NEWEGG则被AMZN和BESTBUY.COM一起爆了菊。世界各国包括中国的综合B2C们都通过实践得到了相同的结论：扩充品类对提高交叉销售/增加销售额/粘住用户的帮助相当大，当然前提是选品，不选品一股脑往上堆SKU虽然也能很快冲销量，但是品类结构遭到破坏；客单价/净利率大幅下降；缺货和滞销越来越多；售后压力变大；用户体验变差等恶报也会接踵而来。尤其是百货类商品，B2C不应该选择过于低端的商品，和随处可见的集贸市场地摊竞争，无论是价格/成本/数量/便利性都没有优势，品质更得不到保障，而是应该定位有品质的中高端百货，和百货商场展开竞争，在价格/成本/数量并利用价格/成本/数量/便利性上用压倒优势获取市场和用户，同时做好供应商管理；出入库QC和定期库存ABC分析，保证优化供应链；优选供应商；热销不断货；长尾不积压。这对垂直B2C也适用，实际上国内外的垂直B2C们受限于行业瓶颈，多多少少会沿着产品边界或需求边界两个维度扩充品类，过于细分的品类最终只会被吞食掉，比如在美国和中国都在发生的现象：3C中的细分领域如相机/手机的线上/线下专业零售商都呈消亡趋势，取而代之的则是大3C零售商。另外亚洲用户和欧美用户在网购习惯上还是有些行为差异的：欧美用户更愿意使用搜索功能，因为他们的民族性更强调个性化，有冒险精神，去探索去发现，所以在某些专业强的领域还是有些活的不错的垂直B2C；而大部分亚洲用户则更偏好使用类目导航的固定路径，相对求同存异，对已知有依赖性，更需要一站式的购物平台，所以综合和垂直将在20%的主销商品上展开激烈竞争，而垂直B2C除了加深垂直的长尾品类深度外，亦需要增加重合竞争的基础面，也就是之前说的关联品类外延。日本神话里的顶级妖怪八岐大蛇有八个脑袋，B2C里的食物链主们自然也不可能只长着一个营养不良的可怜小脑袋，而是每个脑袋都很大。当进化成八岐大蛇的时候，你的用户ID将成为互联网/电子商务的通行护照，而GIFT CARD/积分将成为互联网甚至线下货币化流通，就像AMZN的GIFT CARD实际上已经和沃尔玛的购物卡一样成为美国消费者节日和日常的送礼标准选择，这时候你就能体会到大既是美。美国的八岐大蛇AMZN的竞争要素永远是：价格；品类和服务。但AMZN存在的终极价值并不是他的价格；品类和服务，而是他足够大，用户使用率足够高，是网购的最佳选择，消费者离开它将会感到生活的不便利，低价格；多品类；好服务只是他创造终极价值的手段。大音希声，大道无形，让消费者无理由的需要你，而不是需要你宣传的某项无厘头的所谓核心竞争力，那些都只是基础竞争或只是阶段有效的。
联机贪吃蛇：SNAKE EATER
如果是多人联机版贪吃蛇，在规则1的基础上还要加上规则2：在不触及边界的同时两条以上的蛇既要抢豆吃又要防止相撞。在电子商务红利期的增速市场，大家都在抓新客，竞争并不激烈明显，但是红利期不会很长，之后必然转入存量市场，竞争只会愈发残酷。毕竟，边界再大终究有限，没有围栏的市场不断的涌入资源消耗者，并且都想以高速成长，最终演变成公地杯具。在食物越来越少而胃口越来越大的局面下，大蛇必然成为食蛇者，吃掉和自己争夺食物并已经塞了一肚子食物却未来得及消化的小蛇，并且带领自己的子孙们组成蛇群武装游行。当一个行业进入成熟期，大型企业为了保持高速增长一定会吞并中小企业，无论是野蛮的进攻挤跨还是相对文明的并购整合，美国电子商务市场看起来网站众多，都有自己的空间，而实际上不少垂直行业B2C的NO.1或NO.2其实都属于AMZN GROUP，EBAY和GSIC也一样，都拥有自己的垂直站群和关联企业，而且在美国电子商务增长掉到个位数的时候TOP100的增长还保持在行业平均水平之上，而最后100名中大部分的增长停滞甚至负增长，大家伙们的增长一定是以吃掉小家伙们的市场份额和小家伙们死掉后留出的市场空间为代价。义和团的同学们一定会说中国市场和美国不一样之类的BLABLA，是的，我们这幅员辽阔地大物博的国家是和美国不太一样，因为美国的基础设施至少是先进且平等的，营销资源至少是效果的，而我们的基础设施是原始落后很不给力的，我们的营销资源是高成本的，在落后的商业环境里，更容易产生垄断。而现在，国内的B2C巨头们，也纷纷吹响了行业整合的号角。另一个方面，除了少数传统零售巨头有可能充当食蛇者的角色，大部分传统零售企业的B2C更多的可能是被纯B2C巨头们蚕食，毕竟B2C对于前者只是可有可无的甜点，而对于后者却是填饱肚子的主菜。未来，小蛇们不可能在像现在这么悠然自得地觅食，愈发恶劣的生存环境，越来越少的食物，整天提心吊胆的躲避巨蛇或单或蛇群的围猎。如果现在不能很快成长为大蛇，很快就会被张着腥盆大口吐着信子的同类盯上，这也是为什么现在的垂直B2C们加速融资并尽可能多的融的原因之一，谁都不想成为未来的食物。
资本育大蛇：巨蟒狂灾
贪吃蛇的假设规则3：作弊加速器的存在。虽然外国的互联网巨头们在中国屡遭败绩是事实，但另一个事实是，中国优秀的互联网企业身上都流着外国资本的血。纯B2C的巨头们，无一不是被资本加速催化出来的，这个在哪个国家都一样，别忘了AMZN在盈利前亏了30亿美元，别忘了GSIC是在99年上市就融了1亿美元后才有钱投入物流/系统/营销/并购的。尤其是在中国，资本现在陷入无限的狂热，因为中国的特殊性：中国的传统零售企业水平远落后于国外，且相比国外动不动几千上万个店的500强零售豪门们中国最大的零售企业也排不上号，更别说中国传统零售企业失去了十年和纯B2C同台竞技在线零售的时间，传统零售企业还忙着线下扩张跑马圈地，丧失了从一开始扼杀纯B2C野蛮崛起的时机。在这种情况下，中国的电商格局很有可能和其它国家不同：野蛮生长的纯B2C巨头们将会占据在线零售的半壁江山，VIP席位中留给纯B2C的席位将大大增多。所以，资本更愿意在中国市场投下一个豪赌，比曾在美国更大的赌注，一个TOP10里不只有AMZN一家纯B2C的未来，帮助已经跑出规模的纯B2C们把成本门槛筑的足够高，高到令人望而生畏，用巨资垄断营销资源和人才，追平供应链差距，砸出系统和物流优势，利用强大的先发优势至少在几年内把传统企业的空间压缩在淘内，让纯B2C们未来无论是规模盈利；市场份额；想象空间还是资本市场表现都能令投资者满意买账，这是纯B2C和VC们共同的美好愿景。这点并不夸张，某个做的相当好的传统零售企业的B2C今年咬着牙的预算，和其同一领域的某纯B2C去年拿到的A轮融资比至少低5倍。现在介入这个市场的资本已经不是普通的VC级了，别说您有钱，您辛苦搬箱子缝衣服赚的那点钱，在世界级资本财团眼里真不是什么钱；也别说您有行业资源，因为那些资源往往是在传统规则下有效，放网上就不那么好使了，有时反而还代表着落后生产力。传统企业有淘宝爸爸，纯B2C也有VC爸爸，两者的博弈形成了淘内淘外两岸对擂的平衡制衡。金融乃万业之王，资本的力量是无坚不摧的，除非资本市场已认定这个行业已无利可图，所以在几年内，虽然传统企业对电商的积极性越来越高，至少目前纯B2C在资本的帮助下还是有压倒性优势的，就看能不能在时间窗口内成长到足够大足够强壮。但是不要忘了，虽然资本市场有时候是狂热鸡冻追风的，但更多时候是理智冷静残酷的，最终对企业的长期评价一定是最客观合理的，资本和资本市场认可企业一段时期不赚钱，但必须要有能长期赚大钱的潜力和希望，最终成为规模盈利的印钞机，同时现在的VC也会普遍投资多个同业不同类的企业进行风险对冲。上市前，企业发展如果超过预期VC温顺的象儿子；如果接近预期VC就像叔叔一样经常督导指正；如果远未达到预期的话就等着VC爸爸好好修理吧。上市后，资本市场给出的市值股价就像婆婆欢迎儿媳入门包个红包，先让你高兴一下，之后婆媳关系如何就看你是否贤惠能干比别家媳妇出色了。对于妄图欺骗资本的企业，资本一定会给予最严厉的报复行为，划出一道漂亮的抛物线伤痕，相信近期大家已经见识过了，欺骗有时候是有用的，但是能维持多久呢？毕竟在资本面前，连资本家都是渺小的。最终不少随潮而起的虚胖而非强壮的暴发户“弄潮儿”们，将随着潮去被无情地撕掉泳裤，在淘汰战中暴露出他们可怜的发育不良的小JJ，看着吧，就在今明两年裸泳年。战争的巨轮即将启动，大国的国力和军火都是无限的，而自以为是新生代军事强国的“越南”“伊拉克”们，将会被打的倒退几十年。资本大潮带来的军火需求，导致了整个行业成本的高通货膨胀，每个人都可以说这不正常，但是这就是现实事实，不过不用担心，而当金潮退去后，留下的是冲刷过的已筑起的高大堤岸门槛和成本回落至合理水平。
被撑死的蛇：顾头不顾尾
贪吃蛇的规则4：蛇要足够灵活，在越吃越大的同时蛇头不能触及身体。至少这几年电子商务还处于增量市场，市场需求在井喷式爆发，对于已经成型的B2C，不用很担心订单获取能力，最多是用户获取成本上升，而应该担心订单处理能力和订单处理成本，也就是物理增长跟不上数字增长，典型的嘴大胃小，轻则消化不良重则把肚子撑爆。尤其是在中国基础设施如此落后的情况下，从供应链到商品，从系统到物流，从管理到人才，完全满足不了B2C的需求，而成本却高于绝大部分B2C的承受能力。在这种情况下，B2C对外必然牺牲服务水平和用户体验来控制成本，把所有的资源投入到市场扩张获取用户和基础设施扩建；对内有意无意忽视甚至无视管理水平和人才培养储备，通过用人堆来解决本该由系统；流程和体系解决的问题：不是用这些去帮助10个人做100个人的事，而是直接堆20个人去做40个人的事，在这种情况下别指望提升效率和管理水平，降低成本和出错率。稍微有点远见的B2C，搞自建，就是为了田忌赛马，用户体验比别人好点，短板比别人长点就能赢了，不过自建没有地图没有向导没有经验，自建中的犯错试错也是成长中的阵痛了。但是要知道，一个企业就是一条价值链，协同链，效率链，成本链，就像蛇骨支撑身体，蛇筋负责移动，足够柔韧，才能游刃有余。中国的B2C都还是商务公司，而不是电子公司，还在用人去搬箱子，而不是用IT搬箱子，箱子越收越多，搬箱子搬的越来越重，蛇骨越来越重，却没有轻的蛇筋，这样下去早晚一天支撑不住，不是不能移动就是头尾相撞。大部分B2C通过透支未来大口吞进市场却消化不了，在全面竞争阶段的前夜就会死于筋断或在精细化运营阶段自己肢解，最终演变成大败局。而少数在资本助力下成长为真正大蛇的企业一定是从头到尾贯彻着用战略确定目标，用定位满足需求；用营销建立品牌，用价格占领市场；用规模设置门槛，用速度赢得竞争；用数据驱动运营，用技术支撑增长；用管理控制成本，用系统提升效率。
最后用几个事实真相来做个总结：1.表面NICE的AMZN容纳甚至扶植了不少小家伙，但是对大家伙一定是进攻吞并；2.最大的美国市场也只容的下AMZN一只八岐大蛇，其它市场也都一样，没有双雄；3.那些在美国B2C做的好的传统零售企业，很大的一个原因是卡位竞争，以防御AMZN的长期进攻，一个AMZN就可以让所有美国传统零售巨头心惊肉跳，B2C就是市场破坏者，闭着眼睛走路自欺欺人是没有好下场滴。国内渠道B2C已进入群雄逐鹿中原时代，未来的结果和世界各国不会有什么大的不同，最多三年，渠道战争将尘埃落地格局鼎定。盛宴将在三年后准时开场，只有最大；最多；最好；最便宜的参宴者才能受到邀请，入场券不是买来的要来更不是偷来的，而是用血换来的，自己的血和别人的血，穿着染血的礼服大口饕餮大声谈笑，迟到的人恕不接待。而传统品牌和网络品牌将大放异彩，争奇斗艳，竞技前端的营销能力；产品到商品的包装输出能力；供应链的整合能力和强大的运营能力，用我的老大哥张小军同学的话说：参天大树，很难有了，百花齐放，春天来了。不过，这个宴会虽然更好客，邀请的客人更多些，准备的时间更长些，但也更要求参宴者仪表优雅气质高贵家世良好轻声细语，衣冠不整举止粗俗名声不好禁止入内。
1. 本月关注网站：LINKCHIC；优雅100和大J小V美衣量贩，第一个是时尚教主马啦啦马大姐创业的女性时尚服饰搭配导购网站，介个在美国还是有成功案例滴；第二个是陈腾华同学创业的家纺B2C，当当上市前跳出来创业，这勇气就够赞够给力；最后一个是个淘宝女装三冠店，最大的特色就是自己当模特的老板娘小V，漂亮又调皮的小黄蓉一个，可苦了她家的靖哥哥大J，也许就是下一个七格格呢。
2. 本月推荐o图书：《一胜九败》；《失控》；《我的职场十年》和《怪诞行为学2》，第一本是优衣库的老爷子的自传，看完了没啥别的感觉，就觉得中国这些品牌没必要模仿啥快时尚，把基础时尚经典款做好了就是最大的市场；第二本是互联网圣经，20年前就预言出现在的无数新趋势新模式新技术，太给力了；第三本的旧版我5年前读过，感觉很平淡不刺激不给力，那时的我以为圈子圈套/输赢神马的才是职场，现在这本书出了修订新版，再买来重新看一次，越来越感同身受，职场其实就是长时间的自我修炼过程，职场是沙场还是桃花源只在一念间，人在职场也可以找海阔天空；最后一本的作者18岁时因大面积烧伤长期住院治疗，在漫长的时光中先后写出了如此神奇诡异的两本书，让我想起我上篇月经贴支付宝某小头目说我肯定没妞儿才有时间写这么多，是滴，你说对了，来奖励你一下，么么～～
3. 1月6日-8日，派代商学院开课第一唱：《传统企业如何做好电子商务》，3天封闭小班培训。派代老邢；麦包包老叶；齐家邓总；玛索孙总等近15位业内名流云集一网打尽，我也有幸受邀参加晚间互动茶座交流分享，碰撞思想。这些年来，传统企业做不好电商，无非三个问题：能不能做？怎么做？如何做好？来听听课，搞明白弄清楚再开干不迟，少走弯路少犯错。
4. 淘宝网超上线了，相信1号店和我买网表示无甚压力，谁做这玩意谁菊紧，供应链；SKU；仓储；配送；恒温；冷链；批次管理；近效期，那要求可不是一般的高，毛利值还很低，又要和家门口的超市去PK价格和速度，很难COVER掉成本，淘宝还是把供应链想简单了，这玩意走线上是能快速起量但不赚钱，不是多么欢乐的生意。
5. 第一眼判断淘品牌好坏的简单方式：看它挂多少个旺旺，越好的品牌旺旺越少。1.品牌越知名越不需要旺旺；2.前台商品描述/用户帮助越清晰明确越不需要旺旺；3.旺旺越多表示后台系统/流程化越差。
6. 当当的优势在于供应商关系和物流的成本控制能力，卓越的优势在于雄厚资金砸出来的强大IT系统和仓储自动化/自建配送。当当追求的是成本控制，卓越追求的是用户体验，我相信长久来看卓越必然超过当当，但说句公道话，除了AMZN那种砸钱法，没有企业能为了用户体验牺牲成本。ANY WAY，去年的最后一个月，中国B2C的天空属于当当。
7. 京东图书墨飘香，横刀立马8000万，卓越蛋疼装淡定，当当菊花别样红。今年以后，中国B2C的天空属于京东，未来在中国会有两个AMZN，AMZN中国和中国的AMZN。
8. 在新岛的最后一次，和某创业者出身的VC朋友聊天，我跟他说：你听到隔壁桌的人在说当当；凡客；京东；淘宝商城了么，像不像当年公共汽车上大妈们都谈论炒股的股市泡沫破灭前？不过别担心，只有裸泳的人才过不了寒冬，只有不够强壮的人才惧怕寒冬。
9. 最近听说了个新花样，某些传统企业把线下团购；大客户甚至在网上下载优惠券到门店购买的销售额都算到网站销售额里，就为了证明自己NB，自己一发力别人都是神马浮云。看起来很美，打肿脸充胖子，有意思么，骗自己呢是么？希望不是真的，要不然就太欢乐了。
10. 传统HR和互联网人才注定矛盾多多，无论从价值观；能力资历判断；做事方法；行为准则；职业发展还是薪资体系标准。他们不是以人以价值为本用钱赚人，而是以成本以价格为本用人赚钱，所以别指望他们与时俱进，找得到人，请得起人，拿得住人，留得下人。
11. 优秀公司和差劲公司的差别：优秀公司和差劲公司都加班，前者事前主动加班准备，后者事后被动加班弥补；优秀公司和差劲公司都出错，前者主动聪明试错，后者被动糊涂犯错；优秀公司和差劲公司都有其历史局限性，前者主动试图绑架未来，后者被动被过去所绑架。
12. 人人爱购又小发力了一把，FACEBOOK正在成为越来越多的网络零售商直接销售商品的平台，相信不远的将来，国内的B2C/淘卖家亦可以在开心和人人上直接上传/销售商品，这才是电子商务和SNS的完美结合，各做自己专业擅长的事情。腾讯也推出了SNS朋友，slogan可以是：“腾讯朋友，让朋友飞”。说个题外话：一般叫《朋友》的影视剧不是朋友之间为钱为妞为信仰为道德翻脸最终同归于尽的狗血剧情就是照片上的朋友一个一个莫名死掉的恐怖片～～
13. 最近见了两个奇人分外妖娆：一个是创新工场的汪华，GOOGLE员工的典范，天生的公子，气质惊人，低调谦虚内敛，思维逻辑极其清晰，学习速度反应能力超快，很有慕容复的范儿；另一个是我的老盆友雕爷，苹果乔布斯的死忠，邪教教主一代妖后，气场强大，爱造梦爱出奇，爱小剧场和芭蕾舞，爱红酒也爱西班牙黑猪火腿，爱奔驰S530也爱奔驰SMART，满嘴“潘驴邓小闲”，把漂网阿芙做的风生水起游刃有余，老妖精一个，老欺负手下的小蛇精，倩女幽魂里的树皮姥姥当属（这里是真相）。
14. 我问一个PR公司的妞儿：知道云计算和物联网是啥么？妞儿不加思索回答：云是共享，物是控制。我擦，我都不能一下子这么精辟的总结出来，这是大宇宙的意志么。。。
15. 某个小时候暗恋过的妞儿给哥寄了张明信片，上面画了只喜鹊，写了行字说哥是鸿鹄，不是燕雀。谢谢妹子，青山不改绿水长流的，可是哥想当鹌鹑。。。另外哥若有天创业并有幸成功上市恐怕不能邀请你参加庆功宴，因为哥实在怕大家说哥太二，你懂的。
16. 我欣赏的冯唐说过如下一段话，我深以为然：“幕僚重要的任务之一，就是在重大决策上，给出独立的、论据充分的、逻辑严谨的、有创意的商业判断。然而，幕僚更重要的任务是培育一个崇尚独立精神、自由思考的决策环境，培育和维护一个敢于挑战一把手思路的环境，非常难能可贵。好幕僚的定位应该是知道份子，相对地独立自由，骨子里的一点骄傲。”
17. 老罗评冯唐：“希望那些喜欢用“枪打出头鸟”这样的道理教训年轻人，并且因此觉得自己很成熟的中国人有一天能够明白这样一个事实，那就是：有的鸟来到世间，是为了做它该做的事，而不是专门躲枪子儿的。”成功的路径：名人提携；贵人相助；旁人找茬；自己给力。前两者先不说对错，后两者一定是必须的，从来没有好吃好喝学本事的。人的一生，就是在攀登一道责任的阶梯。有意义的工作不是往桶里注水，而是点燃火焰。
18. 看到句话：你总要成为别人成长路上的牺牲品。这很好，成为牺牲品也是一种成长，更加勇敢，更加坚定，更加柔韧，更加强大，更加善战，就像我这一年。既然已成过去不带进梦中，心情纵然沉重一笑化成空，伟大的胜利总有伟大的牺牲。
19. 不去追逐你所渴求，你将永远不会拥有；不开口问，回答永远是No；不往前走，就将永远停留。只要搞明白三件事：有什么？要什么？舍什么？强者无需预测未来，因为他们自己可以创造未来。输不丢人，怕才丢人。
20. 向因救孵蛋大学孵出来的脑残蛋们而以身殉职的张宁海警官致敬，正是因为有了这些尽职尽责尽心尽力的人，才让我们的社会这艘已经严重超载超负荷的巨轮还能够正常行驶下去。
21. 虽不情愿，我还是坚持给2010年画上了一个并不算圆的句号，这一年的主题：深刻创伤带来的人生转变，大半年的沉沦，只想把浮名换浊酒。现在醒了，人要成仁，先忍后韧，花有重开日，人无再少年。战斗在2011年，不苛求完美，不停止进步，不需要想起，也不会忘记，让过去过去，让未来到来。
22. 剑胆琴心，摧锋于正锐，挽澜于极危。
— veryls @ 12:07 am
广告满天，TMALL登场；五折九亿，商城V5。TMALL独立；叶朋入城；2亿广告；11神话，短短的11月，淘宝大SHOW连连，吸引了整个互联网的注意力，与此相比，麦考林当当神马的都是浮云。一年前我写了《B2C之中国线上零售的历史关键点：独立站点为王还是平台为王》，一年后再回顾，基本上看的比较准，也一年了，做个续吧。
TMALL之出埃及记
随着TMALL独立域名发布会，叶朋主政，2亿广告在今年的最后2个月铺天盖地：网络上，电视里，地铁站，公交车站……这些热闹现象的背后，联系淘宝内部的一些策略调整动作，看历史，想未来，思考TMALL的本质和未来定位。
TMALL的用户更B2C：淘宝集市和EBAY的用户行为一样，都是接近30的单PV，近半小时的停留时间，10%左右的转化率，就像用户逛集贸市场，没有明确购买目标，但最终总会买点什么；而TMALL和B2C 的用户行为更相似，不到10的单PV，不超过10分钟的停留时间，不到2%的转化率，就像用户去百货商场，多半带着明确的购买目标去的，进门（打开网站）直奔目标，快速的找到，快速的购物，快速的离开。从用户类型的维度看，可件TMALL和B2C的用户重合度更高；从用户行为的维度看，淘宝的用户在TMALL和集市有着不同的购物行为，就像相同的人在商城和批发市场的举止言行肯定不同，所以TMALL的网页风格更简洁清晰，服务更标准化，商家更优质化，不能像韩寒大叔那样“我和你我一样”，一定要“我和你不一样”。
TMALL在优化商家结构：TMALL三年前开城的门槛不高，大量鱼龙混杂的中小零售商是主力，商品真假好坏混杂，价格差异明显，质量服务参差不齐，和当当店中店没什么区别，与集市比起来也没提升多少档次差异（商城的客单价甚至不如集市）。在当时的情况下，不但实现不了商城招商宣称的“市场触手可及，品牌瞬间传递”，反倒变成“市场遥不可及，品牌必死无疑”。淘宝在发现这个问题后，试图靠引入大型传统零售商；垂直B2C和敢于尝鲜的少量品牌商来纠错，但最终发现大型传统零售商如国美等既感觉鸡肋没有动力出工不出力（零售商的核心价值在于自己构建终端掌握消费者，而非在平台上走量），且受制于自身的线下体系结构，在商品；价格；服务上面很难满足网购用户；而垂直B2C在商城完成了两条腿走路初期靠淘宝起量的阶段后纷纷出淘；品牌商则只把商城当成“触电”试水，并无大的投入，后来部分品牌商嫌麻烦干脆官店退出。在这两年中主要还是靠中小零售商勉力支撑着商城发展，直到去年大量淘品牌进城和部分传统大品牌开始入淘。现在淘品牌的重心已经从集市转移到商城，而传统大品牌的入淘速度和数量在快速提高，之前的中小零售商已经成为鸡肋，所以TMALL开始优化商家结构，把商品没有特色没什么差异化的中小零售商往外清理，明年TMALL的商家数将从4万家减少一半，未来TMALL将是座品牌城，品牌商向左做全网，零售商向右做B2C。
TMALL分家：世事一向如此，人情冷暖，一个新东西出来的时候往往无人问津，当红后所有人的眼睛都盯上来了，都想占点便宜分点利益。商城随着自身业务的发展，也遇到不少问题和矛盾，最大的三个不可调和的问题和矛盾：1.品牌商对淘宝整体的假货水货充斥的低端集贸市场形象；2.商城和集市对淘宝资源的争夺愈发激烈明显；3.随着阿里的高开低走和淘宝的冉冉升起商城的明日星途，大量阿里的人削减脑袋往淘宝钻，淘宝的人拼命往商城事业部里挤。在我看来，TMALL独立域名和叶朋主政，是个业务问题和行政问题的双重解法，既把恶名脏事撇给集市，又把桌子下的墙内纷争拿到桌面上说清分清，同时一个外人进来当CEO，实现商城的相对独立，甚至为以后独立公司做铺垫准备，把想通过关系调进商城的阿里和淘宝的人的路断掉。叶朋从MOTO到苹果到百度再到阿里，跨了多个行业，显然淘宝需要的不是他的业务能力而是管理能力，强化商城的管理，同时逍遥子退回淘宝专心做CFO，为淘宝上市做前期准备。
TMALL代表淘宝的未来：从数据来看，集市的增长在今年已经开始大幅放缓后劲不足，而商城的模式，增长，盈利和前景显而易见。AMAZON+WALMART+EBAY的资本概念中，前两个都在商城，而EBAY模式是个已经被证明的落后模式，瞎子都看的出来。所以淘宝今年的非效果类外部广告已经全面导向商城，广告风格也从前两年的淘海量淘便宜变成了淘大牌淘满意。站内资源和存量市场进行了分割，站外资源和增量市场都给了商城，从此，凯撒的归凯撒，上帝的归上帝。最好的品牌和最好的商品将帮助淘宝教育线下用户转移到线上，而新的用户海量增长将让供给最好的品牌和最好的商品。在这块淘宝最优质最核心的业务资产上，将诞生巨大的新B2C市场和遵守B2C规则的大量新B2C用户。
11狂欢的背后
11月11日光棍节，淘宝商城创造了9亿GMV的奇迹，创造了10家品牌过千万的单日神话，让消费者疯狂，让品牌商震惊。在里面我看到了一个问题，一个趋势，一个预谋和一个可能：
一个问题：虽然这次活动的GMV过了9亿，但不等于最终的有效交易额，事后出现了大量的退货拒收。三个原因：1.半价活动的用户冲动性购买，买便宜而不是买需要，事后反悔，这是淘宝和商家不能控制的；2.参与全场5折的商品中充斥着大量的假半价商品和清仓库存商品（有些品牌的清仓货其实是线下门店退回来的有质量问题的商品），大量传统品牌和淘品牌还是不愿意损失毛利去参与大促，还是线下商场那套障眼法；3.几乎所有品牌都出现了发不出货和缺货现象，没有处理突发海量订单的冗余能力，库存非实时实库，同时快递公司接到突发的海量快件也无法及时送出去。这个我怀疑也是淘宝的预谋，下面会讲到。
一个趋势：这次活动中，淘品牌加起来也就一亿多，而9家千万品牌中，只有一家羊皮堂是淘品牌。无论是淘宝的扶植对象还是市场的需求，淘品牌都不再是当红主角。平时的商城销售排行中，那些不怎么投入不怎么用心的传统品牌随便做一做，销量就远高于淘品牌拼了老命全心投入，而这次活动的主推品牌页面也基本都是传统品牌，淘品牌也就能上分页面，有的连分页面也上不去。一个JACKJONES一天2000万收单，某淘品牌第一男装不过200多万，这种差距不是靠价格和为淘而生能够追平的，而是品牌长期积累的知名度和附加值。淘品牌在淘宝的增长已接近瓶颈，也许淘宝曾对他们寄予厚望，也许淘宝就是用他们作为吸引大品牌的分母，无论如何，他们已不再是今日的新贵，最多只是旧人。毕竟，品牌不是凭空而生，也不是三年而造，品牌的基石更不是靠省成本低价格打感情牌出来的。淘品牌若不能在短时间内进化成网络品牌，离依靠淘宝红利带来的好日子的结束不久矣，甚至有灭顶之灾。
一个预谋：这次品牌们都遇到了发不出货和库存对不上的情况，一是准备不足，二是根本没有强大的B2C订单处理能力。可以看看大B2C们在物流上烧了多少钱，甚至比推广和IT投入加起来还多，这些钱是白烧的么？烧的是别人做不到的门槛！京东为什么要自建那么多大仓，为什么要重金自建配送？京东618十五万张订单，基本平稳处理，淘宝光棍节把中国大部分配送公司都搞崩溃了，再加上配送涨价，对全网都有影响，但是对京东基本没影响，这就是自建物流的深谋远虑。这次活动的几个月前，淘宝服装城的物流TP五洲在线就忙着在各地租仓招人，光棍节30万张订单收进来，处理起来的比大部分品牌商好多了。联想到淘宝的服装城计划中的默认TP服务，这次五洲和品牌商的订单处理能力对比，不正是服装城开城后淘宝说服品牌商货入物流TP五洲仓，前端淘TP代运营的最好理由么。
一个可能：在中国社会零售总额中，服装和3C一样是超过万亿的大品类，而服装产业链的特点是品牌商的控制力比较强，这是因为加价率N倍的品牌附加值要求的对品牌价格的严格控制保护和不争气的百货商场商业地产模式。反应到在线零售，就变成了货的重要性高于一切，谁有货谁有戏。其它国家都有规模不小的服装类或以服装为主的百货B2C，其中有纯B2C也有百货商场的B2C，但如果淘宝服装城做大，恐怕服装的垂直B2C就难有机会了，将会面对淘内服装城和淘外V+的双重夹击的压力。
TMALL向何处去
大物流大竞争：在淘宝服装城的规划中重要的两点就是统一入淘宝仓和前端淘TP代运营，品牌只负责提供货和品牌官方直营店授权。这么做的目的是为了实现前端的标准化和专业化服务及后端的交叉销售和统一标准化处理，以全面达到B2C的服务水平，与B2C进行同级竞争，等于淘宝提供了一个品牌电商解决方案，而消费者又像在B2C购物一样的用户体验。这在理论上当然是很好的事情，但实际上不说前端淘TP收费过高（销售额的15%-30%，去问问哪家B2C的前端HR成本有这么多？这不成了品牌商给淘宝和TP打工了么），就说物流服务本应该是一个增值服务，却不应该是必选项。尤其是淘宝物流还处于WMS比较初级，销售预测/补货建议等供应链模型报表基本没有，母子仓/平行仓逻辑不清晰等相对落后的阶段，商家往淘宝仓堆货就是在增加库存成本，这并不是淘宝前期免费提供仓储服务就可以解决的。另外不入仓就卡推广资源的想法更是有问题的，可以把入仓设为一个搜索排名和推广优先考虑的权重，但不应该是唯一因素，市场化服务应该由市场需求和竞争决定，而不是强行资源胁迫手段。毕竟商家与供应商不同，商家是直面消费者进行销售和服务的独立主体，平台只是联系双方的载体和纽带，作用在于帮助；协调；维护买卖双方的合理利益，是中间人和裁判员，要做到公正公平，不能为了自己的利益而过于偏向双方中某一方的利益，商家和消费者都是平台的客户。一个好的平台，最终要实现平台；商家；用户的三赢局面。平台之道在于平衡，多管理少控制，做增值服务要从服务商家的实际需求出发去考虑，并收取合理的费用。参与的过多，控制的过多，强制服务过多，费用过多过高，商城很容易变成伤城，做平台需切记：平台过商，商家必伤；商亦有道，道亦有商；有伤无商，有商无伤；伤起商灭，伤灭商生。
供应链平台是关键：相比霸道的统一物流，王道的供应链平台才是关键，作为中间件能够把不同品牌商B2B的流程；后台识别“语言”和实际库存对接转化成B2C的流程；前台表现“语言”和显示库存，通过API的方式，成为品牌商和消费者之间的完美IT桥梁和规则制定者，实现真正的协同供应链才是淘宝商城完全实现B化的核心成功前提。
母子卫星城抗垂直：淘宝现在已有电器城；名鞋馆；运动馆；家装馆；美容馆和品牌折扣六个垂直频道，再加上未来的服装城和规划中的奢侈品馆及商超城。对内，淘宝在通过推广和导流聚众到商城后分众给各垂直城；对外，以更专业的方式与垂直B2C展开激烈竞争。淘宝选的这些类目都是大品类或发展快的黑马品类，唯一的问题是，一年之内这么多城开出来，节奏是不是有点太快了，很容易出现前面没想明清楚，后面被迫做出重点调整，品类深度和专业程度不够的情况。如果一年开一两个城，每个城砸实是不是比现在这样一下全推出来更稳健些。
一淘一统：一淘是淘宝布的一个很大的局，电子商务1/3的流量来自搜索，购物搜索将成为一个非常大的市场。淘宝自两年前被百度封杀后，更明白搜索流量的重要性，并决心反攻倒算进军搜索，意图成为未来购物搜索的第一站，这次推出一淘，请来百度技术元老俞军，可见其决心，同时其远谋必然不止于购物搜索，和MSN BING的内容信息合作就是其未来自己染指信息内容搜索的试水。既然要做购物搜索，肯定是全网商品搜索，收录垂直B2C商品的意义在于把网上所有的优质商品聚合在大淘宝，输入商品输出订单，既形成对淘宝商品的良性补充，又牵制住独立的垂直B2C，并在未来与百度进行全面竞争，通过争夺百度的SEM客户来打击百度的主营业务。而百度的反应则很不给力，阿拉丁虽然有购物搜索，但完全是单方面定期提交而非主动实时抓取，百度还是在用旧有的技术和产品角度去思考问题，而非商务和客户需求角度。长此下去，百度必然将失去未来大搜索中的很大一块阵地，而淘宝则会统一全网购物搜索，并立足于此继续不断蚕食百度其它搜索业务。这不是技术和人才之战，而是意识和态度之战。
TMALL的未来将是一座宏伟的不落长安城，这里有美酒有美食有美女有奇珍异兽，但是只为付费者大金主提供。而淘宝集市则是鬼市，半弃的无主之地，原住民，落魄者，流放者，亦上演着自己的弱肉强食，争抢着有限的资源，过着半灰色交易的艰辛生活，并不时被城内的捕快扫荡。而疆界之外，存在着很多独立城邦，对这片土地虎视眈眈，通过不同的方式，也许媾和，也许入侵来获取自己的利益。这不公平么？再公平不过了，电子商务的均贫富和免费资源只存在于原始社会，这是商业文明世界构建社会结构和上层建筑的终局，这是时代的趋势，钢铁的洪流，不可阻挡逆转。步步尸骨才能换来寸寸江山，历史的鲜花和掌声从不献给陈胜吴广和切格瓦拉，而是献给一个个在混沌乱世中开创伟大国度的缔造者：秦始皇；李世民；朱元璋；康熙；彼得大帝；拿破仑；华盛顿。礼花满天，商城煌煌；礼花一响，马云辉煌。秦始皇扫六合而成一统在历史上留下三十行字，马云你构建新商业文明又想在历史上留下几行字呢？
本月关注网站：；和，我不得不说，前两个太丑了，丑到我眼睛都快瞎掉了，我三年前第一次负责网站改版的成品也比这强N倍，GAP.COM在美国B2C NO.23，WALMART.COM更是NO.6，都是传统企业做B2C的典范，到了中国就南橘北枳；最后一个也继承了前两者的缺点，唯一的看点是POWERED BY YOOX，前阵就听说YOOX在中国找合作伙伴，不知道找的谁，贝塔斯曼的代运营业务子公司么。
本月推荐图书：《历史深处的忧虑》《总统是靠不住的》《我也有一个梦想》《如彗星划过夜空》《扫起落叶好过冬》，这五本书是旅美作家夫妇林达的近距离看美国系列丛书，用书信的形式讲美国的宪政体系和历史，很翔实很人文，一个国家的管理者首先把自己当成服务者，自我监督并接受社会监督，才能真正做到立党为公，执政为民。最近看些非专业的书籍，跑的太快，要停一停让灵魂跟上。
GOOGLE的新购物搜索网站，LIKE.COM的创始人操刀， 融合了时尚；搜索和SNS元素。GOOGLE重视电子商务除了大客户里绝大部分是B2C外，AMZN成为越来越多的消费者搜索商品的第一选择也让GOOGLE感到压力。如果未来成为中国网购用户搜索商品的第一站不在百度而在淘宝时，百度就被阿里玩死了。淘宝请叶朋来做管理，请俞军来做搜索，百度呢？
伟大的AMZN继续伟大，收购了卖纸尿布的DIAPERS.COM的母公司QUIDSI，这公司最像样的就是KIVA机器人仓储系统。另外在传出GOOGLE准备收购GROUPON的同时亦有消息称AMZN将收购GROUPON的最大竞争对手LivingSocial，可见G和A之间的互相竞争渗透。LivingSocial对AMZN的价值就是个媒体（团购网站是效果营销媒体不是电商），和AMZN成立电影公司进军草根内容联想到一起，可以看出销售MEIDA起家的AMZN在逐渐控制媒体和内容，打通上下游产业链，缩短供应链，尤其是KINDLE作为介质革命将会被载人史册，贝索斯大神是美国电商的真命天子。
淘宝赛马项目果然是用来搅局的中下马啊：新上的游书园感觉就是抄豆瓣的购书单，只是一点“加入购书单”，一堆C店。。。要是从C店买书，送书上门的很有可能是当当卓越。淘宝要真想碰书，必须找大家伙进来玩，这不是C的游戏；母婴平台让红孩子小菊一紧然后又蛋定了，在C和B的竞争中C没有优势，而且红孩子占了QQ商城母婴频道的独家；HITAO也是一样，电视购物的特性是商品种类少，单品量大，不能靠C2C，必须靠代销和采购。
中国B2C格局将会不同于美韩等国的传统企业在TOP20中占绝大多数的局面，因为中国B2C比美国B2C落后不到10年，而中国传统零售业比美国传统零售业落后30年！且中国传统零售业的成功大多是依赖于关系和时代，而没有经过全面的综合实力竞争时代，面对零售竞争的变革升级模式B2C，大部分企业自然溃不成军。6年时间美国折扣零售从10%增长到40%，百货商场从50%掉到30%，超市从40%掉到30%，已经证明了用户需要的最好的服务就是价格。中国折扣零售企业很少，但有B2C来秒杀百货商场等所有商业地产型零售企业。传统企业通常让CTO或CFO负责电商，前者用技术去领导商务，后者过于重视成本和风险，故事倍功半，背后的本质是企业主还是把电商定位成服务中心或成本中心，没有当成价值中心和利润中心。这是个谋一时还是谋万世，谋一城还是谋全局的问题。
至于开始风传的B2C倒闭风，我去年就说过，B2C从来不是谁想来就来的江湖，昙花一现实属正常，以后只会越来越多，成为大B2C的肥料。成为肥料的有肥料的价值，中国B2C在经过塔罗效应的小B2C倒闭被整合后，剩下的B2C将会以最强壮的姿态迎来黄金时代。电子商务乃至整个互联网的红利期最多还有三年，三年后，用户获取能力的要求会高很多，用户对服务要求会高很多，利润对企业的精细化运营能力要求会高很多，所以大公司们都在跑马圈地，尽可能的圈市场圈用户，三年后小公司和创业公司将很难和大公司展开竞争，争夺新用户，更别说抢夺大公司已有的用户了。现在的大公司们不是烧钱不要利润，而是追求三年后的长远利润。 B2C在任何国家都是高度马泰的业态，PLAYER二八；品牌二八；商品二八；在基础设施严重落后，资源极度向巨头聚合的中国更是如此，未来这个市场不会超过1000家。B2C从来不是媒体鼓吹的创业游戏或奄奄一息病人的灵丹妙药，B2C创业并非一定不可，只是精英团队正规军作战，整合资源能力和资本获取能力是基本门槛。
团购看拉手，淘品牌看欧莎。团购市场现在拼的还是跑马圈地，商家和用户的获取能力，核心竞争力却是对商家的管理协调能力和对内部团队的管理运营能力，拉手核心团队的背景和规范打法在市场份额上得到体现；而真正能做成网络品牌的淘品牌，现在看来只有已经半出来的麦包包和潜力黑马欧莎。麦包包是不断变化调整适应环境与时俱进，欧莎是从一开始就用正规打法，正多于奇，根基正，增长稳，更像个网络品牌，更容易复制到淘外，女装VANCL，有点意思。在中国创业，绝对不能是硅谷毕业生车库风格，会省钱的最后必然会输给会花钱的。
销售额和增长速度是外功，管理水平和精细化运营是内功。电商武功心法：外功先成，内功跟上，内外兼修，战无不胜。练不好内功，销售额和增速会起到反作用力。每年销售额和员工数都100%以上增长的情况下，管理一定是失衡的。管理可以比业务慢半拍，随着业务增长对管理的需求反过来推动管理水平的提高，但不能慢太多差太远，容易心肌梗死。
10. 用户行为的背后是什么，举两个例子：我平时在新岛都坐在卫生间附近的座位，不是为了内急方便，而是为了看美女(美女们都要上卫生间)。而早上去的话一般坐靠窗边，因为早上新岛基本没美女，窗边倒可以看到楼下人来人往的美女；美国的消费群体和中国互联网一样是割裂的，大众派草根重视折扣爱探索发现爱IPAD（重娱乐/时尚），有的是时间找折扣GROUPON；少数派精英重视时间成本就要最好的爱KINDLE（重知识/文化），时间全用来投资增值提升自己。
11. BS一下国美的高管，好歹是有头有脸的知名人士，不要拿着无知当个性，说出什么2014年电商能做到200-250亿的话让人笑话，250亿我不信，250我倒信，恩恩。京东崛起靠的是求变图存，大舍大得，步步为营，克难克险，而不是脑袋瞎拍，嘴上瞎说，事情瞎干，结果瞎编。
12. 网络品牌三要素：定位；符号；关注。电商未来三要素：多渠道销售；社会化网络营销；移动互联网。
13. 支付宝搞了个支付宝INSIDE的活动，麦包包的广告上有支持支付宝的标志，有点意思啊。
14. 公司楼下的冷饮店经不住我三番两次的吐槽，关门停业了。。。迫使我做了个艰难的决定，中午走上100米路过同仁堂去买可乐。
15. 和亲爱的LARA在新岛谈事，听到隔壁桌的MM和大妈聊她们要做淘品牌的事，还提到VANCL如何如何，我擦，新岛太神奇了。。。
16. 恭喜我的朋友浪淘金的周杰同学喜得千金，和许晓辉的小公子结个娃娃亲吧。等我有了孩子不教他/她喊爸爸喊妈妈先教他/她喊么么～～
17. NASA真不给力，黑洞神马的都是浮云，捡垃圾烤白鼠用奶茶粉嗑药的白阿姨这回失望了～～大脑袋小萝莉走的时候白阿姨那母鸡失去小鸡的表情真伤感啊；团购的小胖子贼心不死啊，还包装出一模一样DM的同党来，太欢乐了；一悲一喜既生活，失望希望乃人生。亲爱的小萝莉，快乐工作，好好生活，再见面时，不想见你泪如雨下，只想见你笑面如花。
18. 成功的方法：人若无名，专心练剑，练剑十年，一鸣惊人。当然也有速成班：人若无名，专心犯贱，犯贱一年，必得贱名。所以我看到不能干但能混的家伙总是安慰自己：咱是令狐冲，他是韦爵爷，恩恩。
19. 家里早来了暖气，心里却还没来暖气。你我都一样，外表强大，内心沧桑，在失望中追求偶尔的满足，都是在温水中煮的青蛙，羡慕嫉妒恨，孤独空虚冷。人生如戏，为他人演还是为自己？当回李献计，来回历险记，去追梦追影，在追逐的过程中不要忘掉诚实和谦逊，仍然能时不时停下来问自己这样的人生是否值得。人需要经历大得（自己最想要的东西）；大失（自己最重要的东西）和大舍（自己最想要的东西）后，才能最终大成。做任何重大的“OR”抉择之前都要考虑：积累，是否积累够了；机会，是否机会到了。
20. 信人奋士，历事练心，难为能为，胜己者强。
— veryls @ 11:49 pm
轰隆隆一声巨响，乐酷天抱着琵琶登场，中国电商界即将上演美国武装进攻古巴的猪湾事件。首日上线时，网站首页一次都刷不全，要等10秒钟左右，UI/UE不符合中国人的使用习惯，网站功能还不少错误，一看就是仓促上线，而商家也没看到什么亮点，且明显没有准备好。时隔半个月又关注了下，更欢乐了：网站流量日均PV几万（大多还都是行业人士看看），某淘品牌大牌商家几乎无订单，网站首页打开还是那么慢，看不到任何推广动作，商家基本没大牌，让我想起了当当店中店，这些商家可能很难支撑一个平台快速崛起，尤其是和成熟平台比。因为工作需要，这一年半来没少看平台模式，借着乐酷天上线，比较下几家国内外比较主流的B2B2C平台模式，并解析B2B2C平台之王AMAZON的成功形态。
国外B2B2C平台：
AMAZON MARKETPLACE：AMZN在总结1999年推出的AUCTIONS和ZSHOPS的失败经验（与EBAY拼C卖家，模仿者死，破立者生）后，于2001年推出的第三方卖家平台，以B卖家为主，用B卖家来带动C卖家，与EBAY展开直接竞争，获得巨大成功。如今AMZN MARKETPLACE的GMV相当于AMZN自营销售额的30%，预计今年200万卖家将创造超过100亿美元的交易额。
乐天/GAMRKET/AUCTION/11ST/PCHOME STORE/雅虎奇摩：亚洲地区日韩中国台湾的B2B2C模式，其中日本乐天平台上近4万卖家今年将创造800亿RMB以上的交易额；而韩国GMARKET/AUCTION（前后被EBAY收购）和SK的11ST占据了韩国OPEN MAKRKET市场（600亿RMB）近90%的份额；中国台湾地区最大的B2C之一PCHOME于2005年推出的PCHOME STORE商店街8000卖家一年的交易额近4亿RMB，把第二名的雅虎奇摩和第三名的台湾乐天甩在身后。
国内B2B2C平台：
淘宝商城：在淘宝C2C平台基础上构建的商城，相当于在集贸市场里开的SHOPPING MALL，优势是海量的用户和交易量，先聚众再分众的各垂直城；劣势是商家泥沙俱下，商品参差不齐，用户质素不高，商家推广成本高，价格PK激烈。
当当店中店/乐酷天：所有入驻商家都是有资质的企业，比淘宝整体商家实力高一级，与淘宝商城商家类似，优势是商家较淘宝相对有保证，用户质素较淘宝相对较高；劣势是没有淘宝的海量用户和交易量，商家大多是小公司，商品/服务能力较弱。
QQ商城：服务QQ会员的高端平台，只限一二线品牌商或品牌的网上授权代理进驻，优势是大量QQ会员用户和最优质的顶级商家；劣势是品牌少商品少，只依托QQ资源针服务QQ会员，对外影响力弱。
京东开放平台：招商对象为品牌商和有实力的线上线下零售商，优势是大量的优质实力商家，不伤害品牌，不PK价格，结合为商家提供京东物流等增值服务使用户得到与京东一样的购物体验，最优质的用户群；劣势是与自营采购之间的平衡关系，相对逊于淘宝的用户数和交易量。
卓越MARKETPLACE：筹备中，预计明年推出，平台负责人是前中国台湾雅虎奇摩的总经理洪小玲，相信会基本COPY AMZN MARKETPLACE，并在之后推出FBA服务。优势是AMZN成熟的平台模式（技术/算法/规则/运营）和物流服务，劣势同样是与自营采购之间的平衡关系，低于京东和当当不少的流量，订单量和知名度。
AMZN平台成功的基础
下面我们以正例（亚马逊）和反例（当当网/乐酷天）来分析一下两者的不同做法：
1.用户量和品类：足够大的用户量基础才能支撑起平台上的大量商家和商品销售，B2C做平台，一定是自己先培养出海量用户群，把海量用户共享给第三方商家，吸引的优质商家越多，反过来这个平台也就越有价值，能满足更多用户的不同需求。亚马逊在开展平台业务时已经拥有几千万用户量的支撑，而当当网开展店中店业务时只有数百万用户。同时商品也是如此，AMZN一边把已经开拓的品类分享给其它商家，一边积极的和第三方商家一起开拓更多的品类，自营和联营的良性竞争，使得AMZN平台在每个品类都具有足够的深度和竞争力，而当当则是把自己不擅长的百货和3C品类丢给第三方商家，后来某些品类做的不错了当当就调整把该品类收回自营。
2.同等优质：亚马逊最早的C2C拍卖业务AUCTIONS和ZSHOPS（依靠EBAY大卖家）失败后醒悟过来，开展平台业务时首选的是大量拥有好商品和好服务的大中型线上线下零售商及品牌商，因为这些实力商家可以达到和亚马逊自营一样的服务水准，直到今天这些商家也是亚马逊平台的中流砥柱（美国TOP500的B2C中有78家在亚马逊开店，在EBAY开店的只有25家），虽然后期逐渐放开了进入门槛，但通过管理和监控机制来严格筛选淘汰，商品和服务不好的商家很快就被逐出平台或系统降低展示机会和排序，很难在平台上生存；而当当网店中店上线时拉了很多淘宝大卖家，做不起来后转型企业卖家，但基本都是中小企业，现在当当网的平台订单完成率只有一半多，经调查发现用户普遍对商家实力表示质疑；乐酷天亦如此，都是小B2C和淘宝大卖家，没有看到有品牌商和大型线上/线下零售商入驻，一些品牌店其实只是品牌的经销商（还不是最核心的）在运营。
3.公平竞争：是对待商家的态度上，AMZN坚持一视同仁，联营商家和商品与AMZN自营采购的商品得到同样的展示机会和曝光度，在站内search listing页面，显示规则默认商家是以综合优势，而非一定是自营商品，在每个商品（无论自营联营）上都有联营商家的商品价格和入口，首页/各频道页的资源也都相等的分配开放给联营商家，同时在对待联营商家上一视同仁，不因联营商家的大小来提供差异化服务，而是根据商家选择的类型和收费提供相信服务，亦不影响搜索排序，推荐频次和结果，其它资源的分配（不以商家大小区别对待但会以商家优质程度区分），当然这是建立在平台上商家整体质素高的前提下，且对假货和侵权进行严厉打击，保证竞争的公平性；而当当网则为了保证自营采购销售额的增长把绝大部分资源都分配给自营商品，使联营商品得不到足够的展示曝光，交易额一直上不去，联营商家不断退出，先后主管联营平台的几位副总裁和总监纷纷离职。
3.SPU：AMZN的商品展现是SPU模式，突出商品而相对淡化商家，这是因为大陆型国家商家多且质素参差不齐，商品同质化现象严重，在这种情况下，为了用户的购物体验，以商品为单元聚合商家，既让用户方面寻找，又通过系统让商品和服务最好的商家排在前面，让用户最方面的买到最好的商品，亦有效激励商家向提供更好的商品/服务努力，而强大的黑盒算法：SPU排在最前面的是推荐卖家区（按销量/用户打分/对AMZN的贡献度等多维度计算），也就是说，越优质的商家展现机会就越多。更精妙的是还会随机把一些新商家放到推荐，也让新商家偶尔热卖，不会对AMZN平台失去信心；而乐酷天继承了乐天的传统：突出商家而相对淡化商品。乐天在日本这么做是有道理的：国土小商家少且不少是地方特色商家，商家整体质素较高服务意识好，商品差异化特色化非同质化，但是照搬复制到国内就会遇到问题。
4.提供开放配套的基础设施，亚马逊为联营商家提供包括物流；建站/系统；营销；云；OPEN API等一系列第三方服务任商家灵活选择搭配，使商家可以利用亚马逊的强大资源为用户提供最优值的服务，相比完全自建成本就低了；而当当网在去年以前不提供处平台销售外的任何第三方服务，他们的商家本来就是中小商家，服务能力有限，导致用户满意度低不愿意选择；乐酷天也一样，淘宝作为完全的平台，亦认识到不提供平台以外的增值服务就无法帮助平台商家与完全自建的独立B2C竞争，于是大力发展B物流，供应链平台，开放平台和TP服务，乐酷天未来将遇到淘宝面对的问题。下面特别介绍几个代表性的AMZN商业服务：
FBA服务：AMZN的第三方物流服务，通过释放AMZN强大的冗余订单处理能力，为MARKETPLACE；POWERED/WEBSTORE BY AMZN；EBAY平台和其它独立站点的第三方商家处理订单，来自FBA的收入大幅抵消了AMZN的巨额物流支出。有两点不得不提：1.为了保证同样的服务品质，在开展MARKETPLACE业务的地区没有仓库的平台商家，必须使用AMZN的FBA服务；2.AMZN强大精准的包括销售预测/补货建议等销售报表的后台报表系统，恰好解决了商家把货放进平台仓库造成的库存成本增加的情况。
建站/系统服务：POWERED BY AMZN和WEBSTORE BY AMZN。前者是面向大企业的定制外包运营，如TARGET，现在已经基本停滞。后者面对中小企业，国内的SHOPEX与之类似，包括一键建站/商品/物流/模板/SEO/SEM管理，美国成千上万的中小企业在使用此服务，并且可以和AMZN MARKETPLACE/FBA打通，很低的月费+销售提成，适用于线上销售额超过25万美元/年的企业。
营销服务；虽然AMZN对平台商家在平台服务上一视同仁，但内外部商家可以通过购买AMZN的广告来增加额外的销售机会：首页的AD，搜索页；商品详情页；订单确认页等，根据商品关键字精准匹配，按照CPC点击收费。
云服务：AMZN WEB SERVERS，包括存储；计算；排列；数据库管理等服务，利用AMZN强大的冗余IT能力为不愿承担高IT成本的中小企业和创业公司服务，其中自然包括MARKETPLACE上的商家。
OPEN API：使用AMZN商业服务的商家可根据自身的需求定义针对性开发/调用AMZN的开放API，比如平台商家的订单输出到商家自己系统处理；EBAY和独立B2C商家的订单输入到FBA等。
总之，AMZN商业服务是非常灵活的，可按商家自身需求组建出相应搭配。AMZN MARKETPLACE平台是一个健康成熟的生态链，而AMZN商业服务则是一整套电子商务解决方案，也就是贝索斯所说的AMZN是电子商务孵化器。
MARKETPLACE平台对AMZN的价值
MARKETPLACE平台对AMZN有三大价值：首先是发展战略，AMZN在综合化的过程中，开拓了很多新产品线，但之前并没有新产品线的积累基础，在采购团队；业务流程；供应商关系；商品种类价格优势上不可能都擅长，不可能在每条产品线都成为业内最好的供应链管理者，也不可能在每个品类都达到足够的品类深度/商品数。但是集合各品类最好的商品在AMZN平台，为用户提供包括品类/价格/服务的最佳一站式购物选择是AMZN必须保证的核心竞争力，在这种情况下，邀请每个产品线领域最优秀的品牌/零售商带着它们的商品和最佳供应链管理实践进驻AMZN平台就十分有必要了，目前AMZN网站上超过4000万的商品品类，1.2亿个以上的SKU，联营商家占了30%以上。其次是经营目标，提高整体的营业额/市场份额和净利率同时分摊降低成本亦是企业的重要目标，更多的专业优质商家可以快速提升AMZN的市场竞争力，且联营商家的扣点虽低于自营采购的毛利率，但由于订单处理成本由商家承担，相应平台的成本低，净利率反而会相对较高（今年平台商家将给AMZN带来超过16亿美元的毛收入，其中1/3以上是净利润，占到AMZN净利润的一半左右），且部分联营商家使用除平台以外的增值服务如物流可分摊降低自营商品的订单处理成本。最后是竞争优势，电子商务竞争最终注定是B卖家平台之争，AMZN借助MARKETPLACE彻底的压倒了EBAY，虽然EBAY的GMV是AMZN MARKETPLACE的7倍以上，但别忘了EBAY是个纯粹的C2C平台，上面只有不到20%的B商家和新商品，绝大部分还是C卖家在交易二手商品，AMZN成功的阻止了EBAY的B化对AMZN自营产生威胁，EBAY已经基本没有翻身的机会了。
最后，回到乐酷天，难道他们真的不明白这些道理么？不是的，我和乐酷天的朋友们说过N次，他们也都认可，相信日本人也不是朽木。只是，黑客帝国里墨菲斯说过：知道和行动是两个不同的概念。日韩国家的互联网企业，都带着极其盲目且偏执的自信，完全不看外部的环境，正是井底之蛙。这次，乐天将在中国惨败（别说什么需要时间，互联网企业根基不正开门不红，就永远别想红，竞争对手绝不会给你时间学习改错），而它的雇佣兵百度，也将在电子商务布局上彻底输给阿里和腾讯。
本月推荐网站：；和，前者是王速瑜和007操盘的母婴B2C，朋友给我鼓舞，我朝梦想迈步，鼓励一个；格子铺是我的一个大脑袋小萝莉盆友刚开的淘宝店，主要卖绒线帽，围巾和皮带啥的，图片都是小盆友自拍，看我文章的怪蜀黍们快去看看，顺便给自己的妞儿买个帽子温暖一下，严禁讲价，谢绝索要发票，最多寄上小盆友自拍照一张；最后一个是我的狐朋狗友张小军，小虾米和玉骨所在的网站，刚上线，介几位加班加点，没有功劳总有苦劳。
本月推荐书籍：《创新者的窘境/解答/转机》系列三本书；《模式的革命》；《科学运营》；《嗜血的皇冠》；《三双鞋》。前三本书阐述破坏性模式对延续性模式的冲击及为什么延续性模式的领先企业最终会在破坏性模式颗粒无收最终被掀翻在地踩啊踩的，苹果对诺基亚；任天堂对索尼；B2C对传统零售都是破坏性模式VS延续性模式的典型。后两本的副标题就是其内容的最佳诠释：时尚自有品牌成功赢利模式和打造以品牌为核心的快速供应链。看完了强秦《大秦》和大明《那些事儿》再看看盛汉《皇冠》，刘秀爷的话最给力：“我不相信劣币驱逐良币，如果世界上坏人当道，那只是好人还不够努力。”最后一本是谢家华的自传，这家伙是个天生的自恋狂且奥斯卡，很会演，把ZAPPOS没达到业绩而失去银行的信贷导致资金流断链危机被迫卖给AMZN说成红杉强行要求退出。乐淘在这本书上做了不少植入广告啊，哈哈。
本月推荐话剧：《恋爱中的犀牛》，太让人有共鸣了，尤其是最后男主角马路站在雨中十分钟的那段对白，极有冲击力，如今的社会，大多数人已经不在为心中的美好坚持到底了，少数人的坚持虽然傻但珍贵。
本月推荐歌曲：恋爱中的犀牛音乐：《氧气》；《玻璃女人》；《给你的诗》；《恋爱中的犀牛》，songtaste上有，用音乐倾听彼此。
在男装自有品牌B2C领域真正上规模的只有凡客，玛索勉强算，老的一批不是死了就是奄奄一息。淘宝起家的男装的独立B2C都没什么量，其实在凡客和玛索之间有个很大的B2C缝隙市场能容纳10亿级网络品牌（独立B2C），这个市场淘品牌占不住，淘品牌是游击队，在之前的“农村土壤”中滋生，生存（利润）是目标乡党是根本。而现在淘内淘外皆“城市土壤”（淘宝是个温室，会适应外部环境改变自身内部条件，把不合时宜的都新陈代谢出去），游击队想进攻城市（外网网络品牌）需攻城利器（系统物流供应链）且不怕流血牺牲（烧钱），更要正规军组织结构化（职业团队管理），绝大部分山大王都会死去，哪怕洋人（VC）给了他们军火（投资）。而B2C出来的正规军团队则有机会，一个在“城市化进程”中借势用小股精英正规军打法和资源击溃游击队的机会，在大规模集团军战争时代到来之前，只要资源整合的好而钱又够多，这个机会谁把握的住？
凡客三大能力七种武器：供应链的能力（强大的运营能力：快速大量出款；补货；提升品质；囤积布料；超高性价比）；造品牌的能力（广告评估机制和控制ROI的能力及推时尚潮流的能力：29元T；帆布鞋；雪地靴；代言人；凡客体）；服务的能力（自建物流/30天上门退货）；人才（B2C明星团队，传统大量人才）；资本（近2亿美元融资额）；战略（网上宜家；V+）；运营（稳步提升的品质和订单处理能力）；节奏（每年做什么，上什么台阶，如何快速反应与时俱进，稳步提升持续优化）；管理（高速扩张下的相对较高管理水平，没有出现严重管理失衡）；系统（强大的IT能力）。BTW：凡客的也上线了，标准典型的简洁美式风格。
对于M18的IPO不再评论，只引用段蔡虎的话：“各领域率先上市的都不是业界公认的第一，甚至第二第三都不是，似乎颇让人费解。其实，赶着上市的往往是把上市当做变现目的地，而真正优秀的公司顶多把它当做登顶路上的一个歇脚回望处而已。”另外也没觉得对中国B2C有什么太大的意义，毕竟天道有常，不为尧存，不为桀亡。
今天京东图书品类上线，从此综合之战正式开始，图书进入天下三分。顺便打个广告：京东UED招聘高级产品经理、资深视觉设计师、经验丰富的用研及前端工程师各2枚，修得屠龙术，货与帝王家，与京东一起开创未来，有意者请将简历发送至：
看了AMZN Q3季报，营收涨了近40%太NB了，今年AMZN必过350亿美元。上个月又收购了buyvip，正式进军奢侈品折扣网购市场，在每个足够大的垂直市场，AMZN都会深入其中，自己做不了就收购。
10. GSIC贼心不死，组织了个以传统零售商的B2C为主的在线零售网站联盟ShopRunner，消费者花费79刀可享受联盟中所有B2C的两日免运费送货，AMZN大神定会提升Prime服务进行反攻。
11. 前几天和陈腾华同学吃了顿饭，果然是高，他用一句话就高度总结了我一直以来不遗余力黑中国传统零售的观点：商业地产模式永远无法实现商品差异化，没有buyer灵魂的中国百货零售业。
12. 帮GENE和DAVE翻译的新书《Web Analytics 2.0》写序（准备写个140字的微博序），工欲善其事，必先利其器，这本书国内明年出版，真的值得一看。
13. 上个月刚看到某脑残服装B2C在新浪上打广告，卖几千元的自有品牌，广告还在凡客还在玛索下面，太欢乐了。
14. 西厢记的供应链很强大，哪怕在饭点高峰菜也可以5分钟内都端上来，量还大。而楼下饮料店的奶茶缺货情况一直没解决的很好，还涨价，现在连可乐都时不时缺货，供应链啊供应链，相比之下，高下立见。
15. 周末和马啦大姐在三里屯徜徉了一下，大妞儿是多。人生第一次手机购物发生在三里屯苹果店门口，借着店里的WIFI上卓越买了本书。
16. 在微博上看到一段话：“如果你想聪明，那你就要和聪明的人在一起，你才会更加睿智；如果你想优秀，那你就要和优秀的人在一起，你才会出类拔萃。”我TM总算知道为什么我瘦不下去了，原来我老跟一群胖子在一起混！
17. 托马斯.锅七世的给力全旋，买中关村KINDLE刷中文系统的白阿姨，自己创业团购的小胖子的咒怨真灵验，羊驼反击大作战，帽子的周转也很重要，一群茄子怪，王西瓜说某人当了假爸爸，吃饭催别人结帐的合格CFO，肉饼店VS臭鸡蛋VS陈奕迅，浮云行动，神马计划，拒绝腐烂。
18. 菜根谭有云：藏巧于拙，用晦而明，寓清于浊，以屈为伸。把思想隐藏在平凡之中，用谦虚来掩盖自己的锋芒，在浊流中保持不染的高洁，以后退当作前进的步伐。才能既逍遥，又卓越。
— veryls @ 2:52 am
上个月派代年会，感慨万千。从07年的老电商三四十人小会议，08年开始有VC和媒体参与的新老电商汇一堂，09年的老电商淡出新电商为主淘宝大卖家和VC为辅，再到今年的新电商；淘宝大卖家；传统企业三局鼎立，深刻感受到产业趋势的沧海变化。在这风雷激荡的当下，眼观局势，对未来做下一番判断，准与不准，将来由人评说。
1.未来为谁而来：
B2C将从今年的350亿增长到2015年的4000亿，5年时间市场增长10倍以上，但未来既美好又残酷，呈现两个趋势：
高度马太：今年NO.1是NO.10的40倍，占整个B2C市场的28.5%，TOP10占到61.1%。我做了个推算，预计到2015年，NO.1将达到1000亿左右；NO.5 100亿；NO.10 50亿；NO.20 30亿；NO.30 15亿；NO.50 7亿；NO.100 3亿；NO.300 1亿；NO.500 3000万（也就是今年的NO.50）。TOP10占整个B2C市场的50%，TOP100占到80%，TOP500占到95%，再后面的已经不用看了。
大者恒大：在增长速度上，大B2C的增速高于行业增长率，小B2C的增速低于行业增长率，大B2C的持续高增长吃掉的部分是小B2C的增速低或负增长甚至倒闭，行业整合期小B2C将不断被大B2C合并报表。
以上两点不是妄言臆想，而是所有成熟网购国家正在发生甚至已经整合完成的业态，中国也不会例外，尤其是在基础设置原始落后竞争基础差异极大的国内现状，中国只会更甚。所以在此情况下，任何企业都不可能独自逍遥，只有拼命力争上游。有人说中国出不了AMZN，因为中国没那个环境。实际上中国出不了技术/模式创新的AMZN，但落后的环境却能出规模/市场份额的AMZN。
2.产业阶段：
寻租阶段（99年-03年）：流量为王，当当卓越搜易得等都是依靠当时聚合大部分流量的三大门户的商城频道起来的；
一招鲜阶段（04年-08年）：垂直为王，各垂直品类不断涌现，3C；服装；包；鞋；钻石；手表；玩具；创意家居等该出来的垂直B2C都出来了；
跑马圈地阶段（09年-13年）：规模/物流/品类为王，快鱼吃慢鱼，上规模的B2C都在扩产品线；建物流；冲规模，这也是为什么这几家的盈利时间点都设在13年左右，地圈完了该精细化运营出利润了。
全面竞争阶段（13年- ）：寡头为王，大鱼吃小鱼，格局已定，巨头们为了维持高增长不断挤压蚕食中小B2C的市场，大量的整合并购案发生，每年都有大量的中小B2C消亡，而巨头TOP3的位置将会永续稳固，后面几名轮流坐庄，市场竞争异常残酷，比拼的是精细化运营和IT的能力。另外，跑马圈地的王者未必会笑到全面竞争阶段，视乎其粗放式拼速度到精细化拼运营的转变，别忘了秦朝那段崛起于灭国有方靠兵争却终结于治国无术引内乱的昙花一现的短暂历史。
无论是互联网还是电子商务，无论是淘内还是淘外，红利期最多还有不超过三年，现在大家都还在割麦子，还不是完全竞争，红利期一过麦子割完了就该动刀兵抢粮仓了，真正的行业大争开始。 现在的USA就是这样，那些被国内当成蓝海典范的小众中小B2C们整天提心吊胆，去年还增长赚钱今年行业剧变就大跌大亏，这种事在不断发生，倾巢之下焉有完卵，他们梦里想的都是被AMZN大爷看上，并入AMZN路线图。
3.品类阶段：
书盘季（99年-03年）：最适合互联网销售的图书音像会最先崛起，大部分国家最先出现的B2C形式都是卖书盘的，但由于客单价过低最终会逐渐下滑，产业革新介质发生变化逐渐过渡到数字时代。
3C季（04年-08年）：最标准化的3C大行其道，3C的占比将决定未来的王者是谁，AMZN的3C比BESTBUY.COM+NEWEGG都大。
百货季（09年- ）：当互联网覆盖率和网购渗透率双高，真正的大众需求将会展现出来，能否成功百货化综合化满足用户的一站式购物需求，将会奠定最终的王座。
民生季（未知）：全民网购的时代，牙膏/卫生纸/药品/部分食品等民生用品开始START UP，这个时代什么样我不知道，因为还没有任何一个国家完全进入这个季，棒子国正在进入，USA开始有进入的趋势。
4.管理运营的特点：
WA；WM和CRM的普及，商务的成本/效率比拼进化到电子的成本/效率比拼，以数据驱动运营，进一步削减看不到的隐性成本，在WA/WM/CRM上的投入越来越大，相关岗位越来越重要，OMNITURE的普及化，DAVE；MARS和宋星等人将大放异彩。
移动商务的发展，随着移动互联网的普及，用户随时随地的需求，ANY WHERE的移动购物站点将会逐渐成为B2C的标配，除了购物功能外，与线下比价将会成为重要应用。
WEB2.0营销成为重要营销手段，未来的B2C之争是“入口”之争，优质的互联网流量入口有限且有被巨头垄断趋势，新客获取成本越来越高，前几天有人在微博上问我B2C的MKT费用，我想了下三年前我在某二线B2C带MKT部门的时候一年100万费用觉得不少了，上个月问了几家现在的二线B2C中比较靠前的一个月100万。而现在用户产生的内容已经超过专业网站占据互联网内容的半壁江山，美国B2C流量来源占比中SNS和社区已经超过了联盟，蚂蚁雄兵的WEB2.0营销将成为趋势，让更多的用户知道，让更多的用户参与交互，让更多的用户主动传播。
有条件的朋友可以试试AMZN和NEWEGG的IPHONE版，那用户体验极致了。AMZN最近搞了个新玩意儿：云端购物车，把用户的所有必要信息和支付信息固化，实现在其它网站上一键结帐，解决了支付繁琐和支付安全的问题，背后以AMZN作为信用平台，极大简化了移动电子商务。
5.DM/电购企业的集体缺席：
在美韩等国，DM/电购企业在B2C占了不小的份额，这是因为模式最接近，且网购市场本来就是从DM/电购市场衍生出来的，后者在当地有较悠久的历史，在社会零售中占到相当份额。而在中国，DM/电购本身就存在着严重缺陷，时间短，份额小，商品暴利，不诚信是整个行业的通病，消费者对这个行业看法负面没有信任感。在整个行业如此畸形的情况下，企业主更是变本加厉，他们不是不想做电商，而是想用他们那套方式做，面对信息流高度对称价格高度敏感的网购群体，自然铩羽而归。
传统企业：
6.回归零售的本质：
中国的传统零售业大部分是商业地产模式，赚取流水倒扣而非经销利润，对商品（库存/定价等）没有控制力。而在线零售是一个拼商品拼价格拼库存拼物流拼供应链拼成本拼效率的模式，对货的控制最重要，这恰恰是大部分传统零售企业所欠缺薄弱的，而商业地产靠好地段抓客流的方式在互联网并不成立，除了大淘宝局域网外，且互联网上的黄金“地段”都是被纯B2C占据的，所以他们进军线上没有任何优势。他们总YY国外传统零售业电商做的好，却不提WALMART；BESTBUY；SEARS；TARGET；COSTCO；JC.PENNEY；MACY’S线下就和他们天壤之别。而最终纯B2C的扩张和品牌商不断开展电商会倒逼加速传统零售企业升级，回归零售的本质经销，电子商务将是他们尝试的开始，最终反推回传统的线下主业。
7.供应链长度：
供应链条越长，参与节点的过路财神越多，效率越低成本越高。如果电商又能赋予新的价值，必然能翻行业的盘重新定义行业规则。书盘；3C；服装都存在渠道流通成本高加价率高和牛鞭效应的问题，且书盘区别线下有限货架的“发现价值”，3C区别线下坑蒙欺骗的“放心保证”和服装区别线下以产定销库销比低的“以销定产JIT”，造成了纯B2C野蛮生长而传统企业B2C颗粒无收的结果。
8.不公平的竞争优势的误区：
有一种说法是传统大佬们很聪明，等纯B2C把市场做大了再跃马扬刀高调杀入，凭借强大的资源优势攻城略地无所不摧。在我看来，只是自作聪明弄巧成拙，聪明反被聪明误。恐怕他们很难理解通行全球的电子商务“先发优势”代表着什么。世界上所有区域的领先B2C，不是最早开始的就是较早开始的，先发优势越大，不公平的竞争优势就越弱。去年某善于在产业成熟后低价杀入迅速抢夺市场成为第一的传统大佬想在B2C复制成功，结果一年后就支撑不住了，当他面对强大到窒息的力量时他才明白在线零售有自己的规则，这里不是他的主场，他的所谓成功思维定势行不通。另外一个比较极端的例子，某个垂直行业07年底创业的100万起家做起来了，两年后的进入者成本高了十倍以上。美韩那些电商做的好的传统企业们，都是在2000年前后进入的，和纯B2C同一时间，才能用资源压制住纯B2C，而当纯B2C获取到足够量级的用户后，传统就发现所谓的的强大资源什么都不是了，因为传统虽有资源兵丁，但纯B2C已和消费者紧密结盟！自以为是的大象慢慢的转过身来，发现对手已长成小野象大野猪，足够强大到与其抗衡，即将面对的是最残酷的血战和最锋利的獠牙。如果传统企业不能用最快的速度在最短的时间内学会如何踩着节奏鼓点与狼共舞，将会输掉这场战争。
电子商务，无坚不摧，唯快不破。现在传统巨头们觉得线上和线下相比沧海一粟，却不知电商虽小爆发却快朝弱夕强，去年销售额能排进中国连锁零售百强的B2C不过京东当当两家，京东60名开外，当当90名之后；今年能进榜单的至少五家，且京东有望进入40名内；不出五年京东当进前5名，榜上有名之B2C则会近二十家，这是同样考虑了线下零售增长速度的条件下。正所谓百人被刃陷行乱陈，千人被刃擒敌杀将，万人被刃横行天下。而至于传统企业质疑的B2C不盈利，打个比方：如果把消费者比作天下利市，谁争利市不动刀兵？打越大的仗钱粮兵员耗损越大，需要通过争得的利市多年方能弥补，且从利市获利是通过增加税负（加价提毛利）还是税负不涨扩大利市（规模出净利），哪种代表先进生产力，答案不言而喻。
9.中国传统零售企业做电商的先天缺陷：
模式：商业地产流水倒扣模式自己不承担库存相应对货没有控制权，不做库存在线上没法玩。
定价：暴利，美韩等国传统巨头比B2C价格也就高10%多，属于合理加价率，国内呢？
规模/知名度：美国的传统巨头都是覆盖全国的上千个店的国民级零售商，国内除了国美苏宁有几个？
时间/差异化：美韩传统巨头进入B2C基本都在2000年前后，和纯B2C同期，十年时间才做到今天的规模，国内呢？而且他们线下历史都是几十年，早已形成了差异化和大量忠实会员群，国内这些传统们谁敢说自己的会员忠实？
IT/OPEN：美韩传统巨头的信息化基础和IT能力不错（TARGET上世纪部署一个实时CRM就几亿刀），和B2C差距不大；且线上和线下实行内部结算制，线下不会恶意找线上的麻烦，国内呢？
SKU：美韩的传统巨头货好SKU多，大都是10万量级以上，国内呢？
意识/态度/用人：太多的传统企业包括不少传统巨头总想一年时间京东凡客还要盈利，我为他们免费出一个解决方案：回家搂着小三儿枕着安睡宝去做一个黄梁大梦吧，盗梦空间里一切都有。他们只看到京东凡客今天的风光，却看不到京东凡客今日风光的背后付出的牺牲和代价，流过的血汗，以及支撑野蛮生长背后团结一致的狼性精神。AMZN之所以是AMZN，从一个细节就可以看出来：贝索斯十多年来每年写给投资者的信中都附带一封最早的信，告诉所有人AMZN从一开始坚持的理念至今如此从未忘记放弃，哪怕整个网络股崩盘，媒体；投资者乃至整个华尔街都在谴责AMZN巨额亏损贝索斯应该下台的最艰难的时候。而传统的大老板们受路径依赖所限或不愿打破现有利益平衡，大多选择性失明，不想听/看与他们认知截然不同的东西，只愿意听能顺着他们的“唯美”思想指鹿为马的跳梁小丑的阿谀奉承，认为同样处于路径盲区但无比听话的子弟兵比真正最专业的人都可靠都靠谱，所以传统企业的电商大多是瓦釜雷鸣，泥沙俱下，竖子成名。职业电商人一进去发现，外面都是狼一样的对手，里面全是猪一样的队友，腹背受敌忍辱负重还要背负巨不靠谱的业绩指标，沟通内耗成本远大于所谓的资源优势，结局自然是被自己人爆菊出师未捷没有善终买一张单程船票远走他乡，而电商则在“我不听我不听我比你懂”的老板的英明指导下最终“我不想我不想不想长大”，当几年后纯B2C销售额和利润双高的时候，传统大老板们只能血压血脂双高。
为什么中国传统企业们上B2C都爱搞奢侈品，高档化妆品和服装，因为这些品类的品牌比较爱装13，渠道控制力度较强，纯B2C不好搞货源（不是搞不到，只是被设障碍费点劲），传统们倒是和这些品牌们关系好，搞点货正价卖还是可以的，就是在网上不一定卖的出去。另外如果没实现商品差异化，给线下会员发线上券那是脑残，自己吸自己的精，时间长了量大了线下不抽线上的嘴巴才怪。
10.买回失去的十年：
当传统企业终于恍然大悟发现了自己输了至关重要的时间后，除了投入更大的资源外，还会有另一种途径：收购中小型纯B2C来买时间，这也是未来中小纯B2C的出路之一，国美控股世纪电器网只是开始，往后看着吧。不过如何用传统肌肉配合好互联网神经，如何给予其独立自主权和支持，如何选好选对不看走眼，如何保留并激励团队，如何防止不干净的关联交易，都是重要的控制点。
11.向左走向右走：
未来的传统零售企业和品牌根据规模和市场份额将有两条截然不同的电商路线：
1.零售巨头和一线品牌的电子商务渠道化，这类企业做电子商务的目的多少有点无耐之举：零售商为了应对线上冲击，品牌商为了管理线上通路。由于他们太庞大了，牵一发而动全身，不太可能新做个独立的网站或品牌独立在体系之外对体系没什么帮助反而有可能影响到整个体系，所以电子商务对他们一定是对线下的互补和附属，对于这种企业线上是新通路，做电商是做新渠道管理新渠道，最多是在产品做些区隔，做一些特款和长尾来差异化和补充，利用线下已经形成的巨大品牌和资源优势只要稍微好好做一做，做到大盘的5%还是有可能的，量级在B2C内也能占一席之地了，目标是电商卡位抗衡纯B2C，核心是电商TEAM要成为体系内的一级事业部，定位成现在的价值中心将来的利润中心而非成本中心，重点是配合B2C的整进零出/最后一公里控制/财务&反向流程改造，卖点是“更多商品，尽在网上”。
2.二三线的零售商和品牌的电子商务市场化，本来就不是市场领跑者，复制到线上相对优势也不大，体系也不是那么复杂臃肿，最好的方式是把电子商当作线上布局，把线上看作新市场去高举高打扩张占领野蛮生长，电商成立独立公司完全按照.COM的方式来做，完全满足线上用户的好货好价格需求，与线上的领先企业一争长短，亦能搅局线上已经形成的市场格局冲击领先者，成为新的营运增长支撑点。打个比方：传统一线大牌可以凭借品牌和一年出两到四次款的正价货在网上轻松做到N亿，二线品牌绝对不可能，互联网的特性是歧视小牌子但不歧视新牌子，所以完全有可能用类VANCL的方式在网上砸出一个铺天盖地广告一年出六到八次款价格不到传统一线大牌一半而品质和设计相近的网络品牌，只要有快速供应链能力。零售商也是如此，美国知名影像零售连锁店BEACH CAMERA除了拥有结合线下卖正价的B2C外，还拥有商品一样专门打低价的独立B2C BUYDIG做的颇具规模。
12.传统品牌VS淘品牌：
在去年以前，淘宝是淘品牌的天下，而随着传统大品牌一个个进入淘宝，未来将是传统品牌和淘品牌的竞争。以前的淘宝是丛林环境，土著淘品牌如履平地，而现在的淘宝在把自己逐渐改造成适合千军万马冲锋的平原环境，面对正规军传统品牌，游击队淘品牌将会面对前所未有的压力。淘宝内部也分为两派，支持扶上马走一程就能跑但不好控制的传统品牌的大品牌派和支持要一直扶着走但好控制的淘品牌的原生品牌派，现在看来是大品牌派占了上风，资源的倾斜也更倾向于传统品牌，留给淘品牌的时间和空间不多了，今日浩浩之势，明日岌岌之危。
13.淘卖家能做多大：
在这次派代年会上阿里的参谋长曾鸣教授提出一个很值得思考的问题：大卖家一定要融资？一定要上市？一定要变成大企业么？教授怎么不说淘宝容得下容不下10亿当量以上的TOP卖家，市场自然足够容下，可是平衡压倒一切，这种当量的卖家对淘宝平台平衡的威胁远大于贡献，淘宝更希望看到的是一堆3亿5亿的大卖家，越小越好控制，融资，上市，大企业，都是对淘宝控制权的挑战，到时候大卖家们就会发现，这间曾经为自己遮风避雨的房子反而成为自己长大的最大障碍。另外回应一下教授，网上几个沃尔玛完全成能支撑起民生，倒一个看看，国家都慌掉；一个年年赚钱的“开心”小公司，死了看有没有人埋你，被淘汰的或至少先倒下的从来不是红海中拼命的企业，永远是蓝海中逍遥的企业。我上上家服务的公司四年前线上销售额是领跑者的40%，盈利不错，现金流也过的去，不思进取非要安逸过生活，今年的线上销售额不到领跑者的0.4%，基本没增长；而这几个月帮朋友看了几家和当当卓越同期的老牌B2C，十年了年销售额都不到5000万，也活的不好不怎么赚钱只是勉力维持而已，让资本像不新鲜的便宜菜一样的挑来挑去，何其悲哀，与之对应的是06年后的新贵们动不动就几千万过亿刀的估值把资本像菜一样的挑来挑去，神气活现。先不说资本是否代表一切或是否过度泡沫，只是在同等条件下为什么有人当菜有人挑菜，可见逃避竞争找寻蓝海的鸵鸟政策并不可取，生于忧患死于安逸图强图存的道理不用我讲。
网络品牌：
14.大出天下：
网络品牌是中国的特殊形式，在美国是没有的，而韩日中国台湾地区虽然有但都很低端上不了台面卖不出好价。这是因为中国有强大的制造业，这是中国的机制也是优势，电子商务给了中国制造业一个成就品牌淡化制造的机会。而拥有强大供应链和雄厚资金的传统品牌/制造商成立独立公司完全按照.COM方式打造或淘品牌进化的柔性化生产快速供应链的网络品牌将是中国电子商务未来的新机遇（完全的电子商务市场化，区别于主牌的电子商务渠道化）。成就一个网络品牌需要前三后七共十项能力，前面的三个核心竞争力：供应链的能力；造品牌的能力和服务的能力，后面支撑前面的七种武器：人才；资本；管理；战略；运营；节奏和系统。而一个网络品牌最好的切入方式是既淘内又淘外，在通过淘宝快速积累用户和销量的同时磨练独网内功，建设其它网络通路，最终实现淘外为主淘内为辅全网销售订单统一处理的格局，这样的网络品牌才最有价值。切记一定是品牌进入淘内，而非淘内出来的品牌，淘外才是检验品牌附加值的标准，能够出淘的才是真正的品牌，唯五湖四海，才是真天下。
网络品牌的繁衍也带出了相关IT配套设施的需求：品牌电商IT解决方案。谁能横充当HUB做连接各平台和B2C的桥梁，纵贯通ERP；SCM；WMS；CRM和RMA，谁就能大量吃进未来的传统品牌；网络品牌和淘品牌客户。
15. 更靠近消费者：
很有意思的一个现象：B2C往往离消费者最近，而网货商往往离货源最近。生产中心可以放在货源地，运营中心一定要在一线城市，人才和配套资源，消费者都汇聚在这里。有朋友很得意的告诉我某三级城市政府给了他一大块地和各种优惠政策，降低了不少运营成本。我说你看着吧，你未来一定会遇到人才瓶颈，无论是基层的执行者还是中高层管理和运营核心骨干，前者都在往一二线城市涌入，而后者本身就聚集在一线城市，毕竟一线城市的商业；医疗；教育；城市建设资源和消费者购买力远非二三线城市可比，现在看起来减少了一些显性成本，而未来隐性成本会高的厉害，现在80%的电商和配套企业集中在北京上海绝不是没有原因的。
16.向上走，向重走，向外走，向品牌营销走：
现在的网络品牌/淘品牌还是以零售为主，部分参与制造，典型的轻公司模式。而在销售规模到一定量级后必将向产业链上游走进行整合，投资甚至收购工厂；自己采购生产物料；从完全模仿抄袭到进行部分设计等。只有成为产业链的整合者管理者，才能支撑起海量订单的快速反应供应链和进一步优化成本，麦包包能够迅速崛起也得益于其十年外贸工厂的优势，而完全的轻资产管理模式对供应链管理和量级的高要求显然不太适合年轻的网络品牌及其在线销售的业务需求。
而另一个层面，网络品牌/淘品牌要想成为真正的品牌，决不能只是现在的1米5工程；爆款；直通车；淘宝首页焦点图；纯卖货的货架式广告；谁都买的起的29块钱的帆布鞋等。品牌是什么，品牌是消费者怎么认知怎么形容你的产品，是进入消费者心智经过时间的洗刷后拿掉广告和店铺消费者还能对你记忆犹新独一无二的体验和感觉。品牌营销是什么，是贯彻行业本质的SOLGAN；代言人和形象广告的三位一体，是独特的视觉；创意；形象；定位；理念；价值；主张；符号等。ZARA；H&M和维多利亚的秘密并不是奢侈品，可它们的店面却开在各个城市的黄金商业地段上，和LV，GUCCI；阿玛尼们做邻居，成行成市，显著提升比大牌便宜不少的平价奢华时尚的品牌形象，自然可以卖的比普通牌子贵一些。很显然淘宝商城不是互联网上的第五大道，淘宝首页的焦点图也不是互联网上的时代广场大屏幕。
17.出海OVERSEA：
当网络品牌在本土市场取得了一定规模站住脚后，会选择走出国门进军海外获取更多的份额和更高的利润并提升品牌知名度和附加值，通过网络的方式最低成本货通天下，成为所谓的国际品牌，反过来海外背书也可以更好的帮助网络品牌在国内的市场竞争，现在VANCL已经准备开始在EBAY上进行销售，麦包包也建立了英文国际站。当然在出海的时候要考虑全球各区域市场的消费者喜好；习惯和体型等异同之处对商品加以改良，并建立海外事业部参考外贸B2C按照国外网络营销的方式开展销售和推广，方能立足本土，大出海外，结合地缘，龙腾国际。除了自然要有的国际站点外，中国台湾地区的PCHOME和雅虎奇摩；日本的乐天和雅虎拍卖；韩国的GMARKET，AUCTION，11ST和INTERPARK；欧美的AMAZON和EBAY及著名外贸B2C LIGHTINTHEBOX和DHGATE等都是