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麦当劳和肯德基员工爆料：吃之前千万要谨慎选择，里面猫腻有很多麦当劳和肯德基一直是竞争对手，这两个快餐一直都独领鳖头，将别的快餐店甩得远远的，有的人喜欢吃肯德基，有的人则喜欢吃麦当劳！虽然都是快餐，虽然都有相同的产品，但味道还是不同的，这不，肯德基和麦当劳员工就爆料出自家的美食特色，如果是你，你会选哪个？冰淇淋麦当劳和肯德基都有冰淇淋，选哪个真不好选。麦当劳员工说：我们麦当劳有独立的甜品站，品种齐全，应有尽有，而且还是纯奶制品哦肯德基员工说：我们肯德基的甜品是用奶粉冲制的哦，卖的最好的冰淇淋是巧克力圣代，巧克力是热巧克力哦，热巧克力打到冰淇淋上真的很好吃哦！小编：麦当劳的甜筒是实心的，下面的脆皮筒都用会用雪糕填满，而KFC的甜筒却是空心筒，吃完上面以后，只剩下了脆皮，价格都是3元，哪个实惠已见分晓！饮料麦当劳和肯德基都有饮品，选哪个，听听M和KFC的员工怎么说吧
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告诉你，为什么麦当劳和肯德基把自己卖了！
百胜和麦当劳的“出售”都相当于把中国市场的经营权交到了本地团队手中。
据日经中文网消息，最后入局的买家为中信集团和凯雷集团组建的联盟，前者是一家国企，后者是一只美国基金。它们联合买下的是麦当劳在中国内地和中国香港的2200家店铺，额预计超过20亿美元。
这场寻找接盘者的行动持续了近一年，先后有十多家公司和机构参与过竞购。其中某些机构还与百胜中国洽谈过——一个月前，百胜中国(肯德基的母公司)刚刚宣布从百胜全球剥离，在纳斯达克独立上市。在上市之前，它声称要出售19.9%的。
你可能已经注意到，在差不多的时间点，两家做同样快餐生意的公司采取了差不多的行动，这当然不是纯粹的巧合。关于这件事，搜集了5个可能也是你想知道的疑问：
1。它们为什么要把自己卖掉？
这个问题最浅层次的答案有点老生常谈，无非是快餐生意在中国市场的好时光已经不再。只要看看自己在不同食物上的花费、解决吃饭问题的方法，你就能体会这一点——新的餐饮品牌、便利店、外卖等等，都是快餐的替代者。单就快餐市场而言，这两个品牌的市场份额也在下降。欧睿咨询的数据显示，肯德基和麦当劳在中国快餐行业的市场份额，已由高点时的约57%(两个品牌分别占40%和17%)下降至约37%(两个品牌分别为24%和13%).
无法继续维持高增长，但两家公司都想盘活生意。百胜和麦当劳为走出困境想出的招数有点不同，百胜中国选择从百胜集团的全球架构中剥离，成为一个独立公司，然后出售其中19.9%的股权。而麦当劳是把自己在中国市场未来20年的品牌经营权卖掉，其中包括正在营业的2200家店铺的经营权。
两家公司都因此轮交易获得了大量资金，这些钱会是它们接下来自我投资的重要来源。两家公司各自都有大量餐厅等待翻新——不管什么餐厅，年轻人都想要更舒适、设计更新潮的用餐环境。要想从碎片化市场中找到消费者，它们还要赶数字化的风潮。这些都需要钱，大量的钱。
差别在于，两家公司“卖掉”自己的方式非常不同。
百胜的方式意味着未来百胜中国的主导权还在管理团队手里，麦当劳则是给中国团队换了个新东家——未来新东家是否会继续使用这个团队还说不定，至少，百胜中国前CEO苏敬轼，以及一些麦当劳的离职高管，都曾接到过一些投资者组建的团队的延揽请求。
回到为什么要卖掉的问题上，比“在溢价最高的时候把自己卖掉”更有建设性的价值，如两家公司所说，是“卖出去能让生意变得更好”。
这并非虚言。
那些加盟店的生意通常比直营店更好，因为门店是加盟商自己的，他们一般都会花更多精力、投资在门店经营上，比如使用自己的资源为门店打广告、把门店装饰得更漂亮等。
这个道理在公司层面同样适用。
百胜和麦当劳的“出售”都相当于把中国市场的经营权交到了本地团队手中，这意味着产品研发、开店决策等层面的“本土化”。过去二十多年，正是“本土化”三个字帮助肯德基在市场份额上赢过了麦当劳。Clipboard Image.png
2。为什么这个交易如此漫长，从年初一直谈到年尾？
不断讨价还价自不必说，此外，也没有一家公司能吃掉麦当劳或百胜中国这么大规模的生意，饿了么就因要出的钱太多，自动退出了竞购。与这些原因相比，更关键的是，两家公司虽然着急卖，但它们也很在意买家是谁。
百胜中国的买家是蚂蚁金服和春华资本，前者代表着把单纯的线下生意延伸成O2O的可能性，后者则意味着百胜要找的是懂投资的人——入股百胜中国后，春华资本的创始人胡祖六成了公司的新董事。对这一点，百胜中国CEO的原话是：“意味着我们建立了强有力的严谨的公司治理结构。”要理解公司治理结构设计的重要性，看看万科这一年的经历就知道了。
你可能已经听过很多次“麦当劳没找到满意的投资者”的说法。原因就在于，外来资本不止是钱，其背后是新的关系和新的能力。
中信集团和美国凯雷集团的组合，其实跟百胜引入的资本组合类似：作为国企，中信代表着ZF关系，这是之前身为外资的麦当劳非常缺乏的，尤其在寻找合适的店面资源的时候。你知道，所有连锁生意最关键的问题就是location。而凯雷相当于胡祖六在百胜中国扮演的角色，它是同为美国公司的麦当劳需要的全球性资本。Clipboard Image.png
3。快餐生意都不好了还有人买，投资者都在想什么？
为什么值得买？这是所有人一开始都困惑的问题，包括那些真的去跟麦当劳和肯德基洽谈了的人，尤其是在两家公司于差不多时间释放出出售消息的情况下。问题又多了一个：“谁更值得买？”
没有人能给出一个精确的估算方法，百胜在各竞购者出价时不断抱怨“估值太低了”，它的董事之一KeithMeister甚至直白地对投资者喊：“(七八十)只是公司的营收数字，不是公司的价值！”言下之意，投资者不能只盯着现有资产，也不能只盯着公司当前的盈利能力。
在中国，麦当劳有两千多家门店，百胜有七千多家。出售消息放出后，多路买家都在以自己的方式理解交易，“快餐在中国的城市化进程中还有多大市场空间”是思考的角度之一。一些投资者也私下咨询了在两家公司工作过的人的意见。其中一位离职高管提供的角度就是O2O:“有哪一个品牌有5000个线下网点，而它们都在城市里最好位置的？”他说。
没有哪个投资者是仅根据门店数量做投资决策的，因为“买百胜中国买不到控股权，买麦当劳中国是在买控股权”，这种最基本的差异决定了投资者可以在公司中扮演什么角色。理论上，只有拿到控股权，才能在日后决定这家公司的生意走向。
也有一些投资者留意到两家公司的“体质”不同，比如“百胜是一个在15年时间里靠个人(百胜中国前CEO苏敬轼)支撑的品牌，而麦当劳每三四年换一次领导，是一台靠系统运行的机器”，以及“麦当劳更擅长品牌营销，而百胜在产品创新、价格体系上做得更好”等。
4。被卖掉之后，我们还能吃到正宗的炸鸡、汉堡吗？
什么才叫正宗？跟美国本土的口味一样才叫正宗吗？那你以前在中国的麦当劳和肯德基吃到的汉堡、炸鸡可能都不“正宗”，因为它们都在口味和制作方式上做了本地化的调整——不止麦当劳和肯德基，所有的食品公司都是这么做的。
要理解产品在公司出售之后还正不正宗，我们需要先理解其中国业务和全球公司之间的关系。那就是，出售后的百胜中国现在是百胜在中国的唯一加盟商，它被授权经营百胜的所有品牌及产品，产品什么时候上新是由百胜中国决定的，可能与全球不同步。当然，它也可以自主开发它认为适合在中国门店销售的产品，也就是在全球其他市场的百胜门店吃不到的产品。
麦当劳并未透露合作细节，因此我们不能确定类似百胜的状况是否一定会发生在麦当劳，但几乎可以肯定的是，麦当劳中国也将拥有产品研发权。毕竟，麦当劳此番出售的目的之一，就是要更“本土化”。
5。麦当劳说出售的只是20年的经营权，那20年后呢？
要想知道20年后会怎样，看看星巴克和统一集团的合作就知道了。20年合作期满后，两家公司最近刚刚续签了合作协议——星巴克华东地区的生意都是由统一集团开发和运营的。
当经营方把生意做得够大，品牌方不敢轻易对其做出更换。20年，足可以改变一家公司在一项合作里的话语权。当然，前提是经营得够好。
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新民啥时候能有肯德基 麦当劳收藏
比新民小的地方都有
有肯德劳.麦当基.谁道啥时候能有
昨天在沈阳买回来的全家桶，到家都浇湿了。。。
垃圾食品，有没有都无所谓
如果谁肯投资500万，肯德基麦当劳就有了，
新民不是有麦肯基么！
是啊 你没500万
不让加盟啊，。谁会投资500W 搞那玩意啊，还不赔死啊
不挣钱，在这开，挣得钱还不够交代理费呢。
当看到这样的帖子时候，我就感觉会有人说是垃圾食品~这是国外传过来的~但是当你在美国吃了之后，会发现确实是垃圾食品…… 味道和中国的完全不一样……
小地方。。难喽~难喽~难喽~难喽~难喽~难喽~难喽~难喽~难喽~
糊弄小好孩的食品，
我觉得 还不如投资汉堡王呢··
新民太大了！肯德基和麦当劳只能合并成麦肯基
新民消费水平不行 肯德基不是想开就开的 你有钱投资人家也得来你这看地方 如果他觉得你这地方不行也开不上
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为什么肯德基旁边总有一家麦当劳
为什么肯德基旁边总有一家麦当劳?
我有更好的答案
国连锁经营实战网：几乎每一个有麦当劳的地方,生意不好,同行的也不会好(同一地段&#92。而且，广告成本都省了！
转自。达成最终的吆喝就是，对于两者的市场开发人员来说！
好了，到了这一步，两家店明显减少了消费者的搜寻成本，选址一定有着同质性——如果一个地方肯德基可以开得很成功，反过来也一样！消费者意识到同质商品的价位，还会形成一种价格信息的完全性和确认性，促进达成交易，实现领先者与追随者的共赢;如果他另选新址：想吃洋快餐的往这边来喽，当然也有可能与领先者达成共谋互通有无共同制定价格，营造出自由竞争的景象？为什么采取这种竞争策略，不管是客流量还是诉求对象，所以，有助于交易的实现。因为价格的对比很容易实现,还要考虑同行的成绩，还可以窃取到领先者（竞争者）的内部信息（如价格水平，使消费者在短时间内通过比较做出决策,如果失败,而同时同行的成绩很好、进货渠道）以期最大限度降低自身成本，降价空间相对狭窄的其他同质商家（小饭店等）挤出市场，对面或附近一定有肯德基。
在最后出现的“集聚效应”——有肯德基就有麦当劳的现象——导致了销售价的竞争和服务竞争，吸引了更多人的注意，扩大了销量，总利润得到提高。而两家之间表面惨烈的降价使得成本更高，它们这样面对面的竞争，是理性的还是非理性的，附近再开一家麦当劳绝不会失败。毋庸劳神费力再去调查市场——这是两边市场推广人员心照不宣的——节约决策成本嘛.如果他选择扎堆,这样经理人似乎有较小的被指责的风险，一个喜欢吃肯德鸡的消费者看到麦当劳餐厅他就知道附近肯定有肯德鸡餐厅？
首先应该承认，肯德基和麦当劳这两家店有着绝对的相似店面选择流程,他就面临被批评的危险,
追随者除了节省下选址前的调查费用;消费人群相同)，老板也不会不愿意。
领先者（不管是肯德基还是麦当劳）的选址依据自己的选址手册或培训,而这些预先设定的要求实质是市场经验.追随者 他要考虑手册。反之亦然。在周边存在弱替代品（其他食品店）的情形下
采纳率：57%
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