1,302被浏览22,693分享邀请回答7213 条评论分享收藏感谢收起775 条评论分享收藏感谢收起平生第一次做 CEO 心里想着“今天该做些什么呢？”-ZAKER新闻
本文作者 Scott Weiss，A16Z 合伙人。在从事 VC 工作前，他曾于 2001 年创办网络安全公司 IronPort Systems。6 年间，该公司从最初的两人创始团队发展至 450 人规模，年营收达到 2 亿美元。IronPort Systems 于 2007 年被思科收购。平生第一次做 CEO，有时我会坐在办公桌旁，心里想着 " 今天该做些什么呢？" 每当一轮融资结束后，这种感觉会尤其强烈。在种子融资（seed round）之后，我们定义好了产品，交给工程师去编程。我自己并没有参与编程。在我聘请了高管团队并开始授权之后，大部分基础工作都做掉了。当然，在一家创业公司中总会有很多工作要做，CEO 通常既是大厨又是洗碗工，但是应该如何有成效地分配时间的问题持续困扰着我。我曾经积极地接触其他 CEO 和创业导师，最常问的一个问题是：" 嘿，回想一下，当你的公司还处在我们目前的阶段时，你是怎么分配时间的？"有些建议针对公司的某个发展阶段，比如 " 准备一些客户名单 " 或者 " 为某个市场草拟一个发布计划 " 等等。不过，也有一些建议是核心的、普遍适用的、可以贯穿于公司的整个发展历程之中：一、推动团队当你为每一个重要的副总裁职位都找到了合适人选，接下来就要靠 CEO 不断地制造挑战，促使团队做出非凡的业绩。这是我以前常做的几件事情：设定具有挑战性的目标。我们会为每个季度设定三个目标，然后我会为每位直接下属各自商谈出三项具体、可测量的目标（比如 " 为某项业务聘用一位总监 " 或者 " 会见 20 名顾客 "）。这些目标将支持公司目标的达成。每个人都需要在本职工作之外做更多的事情。经常提供反馈。除了进行内容广泛的半年绩效考核之外，我还常常在会后把副总裁们拉到一边讲几句，比如 " 我喜欢你在那件事上的处理方式 "，或者 " 哥们，那件事办的有点糙 "。我一直牢记着 " 狗屎三明治 "（The Shit Sandwich）这一招，在两段具体而积极的反馈之间提供建设性的意见。每周举行管理层会议。这不是那种机械的情况汇报，而是进行讨论，并做出决定。每次会后我们都向所有经理发送决策清单和讨论的要点。安排半个月一次的一对一谈话。我通常会用 1 小时的时间，不被干扰并且全神贯注地来审查目标的进展。关于我可以如何提供帮助，以及在他们的团队中正在发生什么等等。谈话的基调是积极的，但是我会不断设置挑战，让团队可以少花钱多办事。二、兜售愿景在完成首轮融资后不久，我的联合创始人 Scott Bannister 找到我说：" 我听说你跟 100 不同的人讲述了同一个故事的不同版本。我没法想象你在这事儿上花了这么多时间！"他是对的，我一直在兜售我们的愿景：招揽投资者和顾问，签约招聘人员和公关公司，雇佣员工，签下第一批顾客，举行公司会议，说服记者，以及跟行业分析师过招……所有这些人都要求得到一个令人信服的故事以及饱含热情的讲述，而 CEO 需要在这些重要的会议中亲临一线，因为这些会议有可能成为公司走向成功或失败的转折点。当我在思考 CEO 必须要完成的所有重要事项时，简洁而有说服力的阐明 " 故事 " 是必不可少的。但有一个问题：讲故事时必须兼顾真实性和激情。三、仲裁分歧Half.com 的创始人兼 CEO Josh Kopelman 曾经告诉过我，身为 CEO，他最讨厌的一件事就是当两名最聪明的员工发生分歧时，他不得不表明立场。" 这些意见往往不相伯仲，而我被留下来去安慰‘失败者’。"他说的没错。对这些分歧进行仲裁，是 CEO 的工作中最困难、在情感上最受折磨的一部分。但是有很多 CEO 只会逃避这一点，而一个推迟决定的 CEO 将会孕育一种可怕的文化，而做出太多妥协的 CEO 则会更糟。我坚信如果副总裁们没有周期性地发生意见相左，这家公司就不够进取。比如，我们为什么不能在下个版本中就加入客户需要的功能？我们应该预先宣布新的功能，然后全速前进！伟大的销售和市场营销副总裁总是不断地推动工程、运营、财务和产品部门去冒险。四、走动管理MBWA（Management by Walking Around，走动式管理）是我从本科金融专业学习中记住的为数不多的几个缩写之一。我清楚地记得在某本管理学课本上看到这个词时，认为这看上去太简单、也太愚蠢了。然而多年以后，我开始相信这确实是 CEO 工作中非常重要的一部分。我每周或许会在这上面花去 3-5 小时的时间，还会日程表中专门为此留出时间。只是简单地往某个员工的隔间里一坐，问一句 " 在忙些什么 "，就能带来很多有价值的信息。在一个快速变化的企业中，要为许多难题做出最终决定，CEO 去接触实际编写代码的人或者跟客户的交谈是至关重要的，而这些是你坐在办公室里所无法完成的。五、客户交流一位 CEO 应该将 30％ 的时间用在跟客户交流上。但是，这并不表示只跟客户的 CIO 或高级副总裁进行交谈，这些人可能根本不记得购买过我们的产品。无论如何麻烦，我都会坚持跟实际使用我们产品的人进行交流。我希望跟那些在数据中心里工作的人们交谈，" 嘿，我知道你喜欢我们的产品，但是如何才能让它变得更好呢？" 这些人会打开话匣子，提出功能要求、发现的 bug 以及其他值得思考的东西。回想起来，我们最好的一些产品理念就是在回程的航班上、沉浸在这些反馈过程中所得来的。肯定有很多其他重要的事项——比如融资、建设企业文化以及招聘高管等——主要靠 CEO 来完成，但是以上清单中的五件事是我每个星期都会坚持完成的 " 职责 "。
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金融界36分钟前第一次当CEO
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第一次当CEO
凡事都有头一遭，比如出任CEO。
没有人生来就会领导人的，尤其是天性散淡的才子佳人。只是经不住功名利禄的引诱，每日动心忍性，一步一步爬到这个位置。
突然间发现工作的对象变了，不再有无数的计划书要写、无数的客户要见，而是淹没在会议与E-mail里。
“可别小看了这堆Mail。表面上彬彬有礼，里面不知埋着多少圈套，就等着你钻进去。”一个刚上任的CEO大发感慨。大概吃过几次实话实说的亏，如今的他讲起话来十分“外交辞令”，并且总结出一条金律“对原则性的问题要飞快地表示赞同，对细节性的问题表态则须万分慎重”。比如：可以大谈特谈“创意一定要新锐、独特、有品位”，但具体实施时到底是让这个女人戴花还是让那个男人戴花，则不可轻易发表意见。经验来自于血的教训。他曾经对一个拍广告的模特表示不满，并指示换人，结果被换掉的模特竟是香港总部老板的新情人。连护官符还没搞到手就烧起新官三把火来，不烧到自己才怪。
有很多第一次当CEO的人对自己的权威不够自信。为了强化权威，时时刻刻想的就是“管”人。有个刚上任不久的年轻CEO居然开口就说：“员工其实就是管理层的对立面。”如何对付这些对立面呢？他的做法是一个一个谈话，威胁利诱大家不要拉帮结派，否则就会被解雇。结果拉帮结派的人倒一个没有，他的个个击破的管理战术却传遍了圈内，成为饭后笑谈。
还有一个CEO更离谱，由于行业经验浅薄，只徒有一个洋学历，有些心虚。于是拼命地否定员工的提议，想借此树立权威。有人推荐A当项目经理，他必定不同意，另外选一个B；大家觉得A方案好，他一定拍板B方案。而且越是资深员工的建议，他越是要驳回。三四个回合之后，他的权威是有了。没人再和他争执，但不久后几个资深的员工纷纷跳了槽。总部觉得这里的风声不太对，派人做了员工调查后，与权威CEO提前解约，并高薪请回了几位资深员工。屈指一算，这位权威CEO在公司仅呆了29天。
如果你以为CEO都是高薪那你就错了。对于从未当过CEO的人来说，能和这个职位发生关系比拿到更多的报酬更有价值。前不久遇到一个十分低调的泰国老板，在国内投资了多家大型购物中心。他爆料说，他手下大大小小的CEO不下20个。有些小CEO的年薪比中层经理的还要低。泰国老板的如意算盘是：“只要年薪便宜，他想当什么CEO都行。”
不管什么行当都是欺生的，看来CEO这一行也一样。
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喜欢该文的人也喜欢一直好奇公司里CEO、CFO是干嘛的，看完才知道他们上班在做什么一直好奇公司里CEO、CFO是干嘛的，看完才知道他们上班在做什么以丹的狮子百家号一直好奇公司里CEO、CFO是干嘛的，看完才知道他们上班在做什么。思考和发呆，开会和撕逼。主要工作内容。思考：思考的内容包括：工作本身和管理。大部分时间都在干这个。工作本身包括：方向、策略、分工安排、时间管理。定方向和策略，需要看大量的东西：信息、数据、分析报告，和各种人聊，获得一手资料，加上自己的经验。所以得不停地看，不停地沟通，不停地学习。自己会了或者懂，才好给下面人教，也好传递信息精准。所以我这个领域基本上所有的环节，都自己实操和研究过，这才能确保别人无法忽悠我，也才能确保传递出去的信息是对的，减少内耗。然后要挖渠了。梳理系统、制定流程，确保正常有序稳定的运行，确保如果一个人走了，随时来一个人就能顶上，这就得涉及培训。要知道下属每个人的优势劣势，怎么能把工作安排的上班饱和，还不用加班。这个是需要大量时间思考的。管理本身的思考：观察和抚慰。怎么调动积极性啦，工作是不是得微调啦，这个人的能力是不是做不了这么多，得需要多久能提升啦……尤其最后一点，直接影响每个工作的进度，所以还得把这个时间留富裕了。所以管理不仅仅是管理本职工作，还有一块是帮助下属的职业提升。包括激励，技能和素养提升。都得一点点带。所以好的管理是个特别苦逼的事情。刚做管理的时候，我教别人一遍的功夫，自己都能做三遍了。特别劳心劳力。管理拿的工资多，那是应该的啊。发呆：清空脑子。特别多事的时候，发呆十分钟也够了。因为事太多容易焦虑，就啥都干不好。而这时候最需要领导者的沉着冷静，不能自乱阵脚，不然大家都乱，更啥都干不好了。以上称之为：磨刀不误砍柴工。开会：每天无数的会。一天就这么过去了。所以基本上上面两项，都是在空余时候完成的（眼泪）。小到拉个微信群就开始，大到各部门高层参与的会议。最烦开会没主题，最烦开会没目的，最烦开完会没MEMO或者完全不规范的MEMO，最烦超过1个半小时的脑暴。tips：会议纪要请抓重点别写一大堆过程好吗？要想过程，找个速记不就得了。我真的是遇到过很多人做的那个纪要，惨不忍睹，怎么教都学不会。很多还都是知名公司出来的，也不行。思维方式真的很重要的。这就是，工作完成和工作完美的区别。撕逼：说好听点就是谈判。你不撕有的是人和你撕。比如不长眼的下属在外面受委屈了，告到你这管不管？比如你做的事情，影响到别人的KPI了打死不配合，你怎么办；比如你花了一笔钱，做了个案子，一大堆的人指指点点，你闹心不？比如互相推诿扯皮，对口的人十分不专业怎么推进项目；老板就是不批你预算怎么办。总之，撕同行、撕同事、撕别的高管、撕老板、撕供应商……撕撕更健康。徒手撕各种人的情况非常多。如果对外撕，撕前还得和配合的同事沟通好手撕策略。这又是一个会。。。到了部门负责的位置的时候，你就不是你了。你想偏安一隅静静地写个方案，是不可能的。因为你代表的是整个部门的利益。除了管好自己，还得为下面人争取权益和空间，这样团队才能稳定。而团队稳定，本来就是对负责人的一个考核之一。如果进了一个特别事的公司，人浮于事，那么祝你好运。奥巴马曾经说，卸任后就想开个只卖白T恤的公司，爱买不买，反正别让我做决策就行。我懂他。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。以丹的狮子百家号最近更新：简介:只要愿意学习，就一定能够学会。作者最新文章相关文章