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深以为然，感同身受~事业部制的公司，特别是欧美体系的外资企业，财务集团垂直管理，直接老板必然是财务线上的总监等，但对于事业部制等涉及经营考核的子分主体，同级财务负有服务、支持和配合运营的职责，很多时候需坚持原则与务实变通结合，费力不讨好的情况也会出现。
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矩阵制，应写成：直线矩阵制
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一，矩阵制，应写成：直线矩阵制。矩阵制是项目管理中的一个理论，他不适合财务体系的管理模式，直线矩阵制是国内与国外财务管理体系90%企业在用，另外在用分公司制与事业部制各占不到5%。目前还没有那个企业再用矩阵制（或者不到1%）。二，财务是企业中唯一特殊的岗位类别：工作结果要对税务与股东负责（注：因为企业的其实岗中对总经理与股东负责），另外，财务工作在资产保值与增值时对资产所有者负责，在企业利润管理与税务筹划等工作中是对经营管理者负责。因此财务人员是多面性，多才能，需要多沟通，多汇报。
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世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。高端专业猎头，做企业优秀的伯乐，工作达人的朋友。立足江苏，放眼全国，网罗天下高端人才，服务八方优质企业。
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职场有职场的规则，无论是谁，都得遵守
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建议咨询专业人士。
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这其实是应对横向与纵向管理关系的问题。对于总经理，我们是财务专业的管理者，应站在财务专业的角度，协助总经理处理公司面对的问题，以专业的眼光和技术帮助公司控制与管理财务风险；对财务总监而言，我们是管理战略的执行者，是现场管理的反馈者，是改进工作的建议者，有了我们的工作，才能保证财务管理工作按公司财务战略有条不紊的开展，体现出专业的管理效率。按照我们的工作职责，认真对待我们的工作，解决各个角度需要我们提供的支持，体现我们的价值，无论横向还是纵向的领导、同事，都会积极支持一个能帮助他们的财务经理的
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晚辈觉得很难，这涉及到站队的问题。您从业20年了，作为一名职业经理人。首先您的直接上级是谁？其次您的报告该交给谁？毫无疑问，应该是财务总监。这是一种职业惯例。你应该对你的直接上级负责。任何破坏这种职业惯例的行为，称之为越级行为。越级行为是职场大忌。于情于理都占不住脚。
总经理直接指挥你，他难道不知道他这样做会让你处在漩涡中心吗？难道仅仅因为他和财务总监不和？答案肯定没有那么简单。也许他观察到你的举旗不定，也许他发现可以利用你分化财务部门成员之间的关系，而你却没有对他的分化策略提出明确的反对意见。也许你反对了，但他可能没发现你的反对态度，或者他认为你的反对态度较为平淡，认为你已经接受了向他汇报工作的意见。
最安全的方法，坚定态度，听财务总监的工作安排。同时委婉向总经理表明你的为难之处。总经理会理解你的，因为他早就知道，他将自己与财务总监之间的工作矛盾关系上升到了个人矛盾关系。违反了对事不对人的管理原则。
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这个问题要看集团对财务体系的管理模式是集权式管理和分权式管理：在集权式管理模式下，财务权力高度集中于集团公司，对成员单位人、财、物和产、供、销实行统一经营、管理、决策和核算，各成员单位只是执行集团公司的财务决策，这种模式下，对集团财务总监的报告关系是实线报告管理关系，作为分子公司的财务负责人首先要执行好集团的财务管理要求和监督功能，服从财务总监的安排；但是对于分子公司总经理也要做好服务工作，尽量能从分子公司的业绩提升的角度，做好财务分析、财务支撑工作，在预算额度内，服从总经理的安排。在分权式的管理模式下，集团公司对成员单位以间接管理为主，成员单位拥有充分的财务管理权限。这种模式下，分子公司的总经理拥有更多的权力，要么是集团领导的亲信，要么是在本业务范围内不可替代，这种情况下，对集团财务总监的报告关系是虚线报告关系，财务总监一般也不会过多干涉分子公司的财务管理，在核算方式、财务报表和管理报送的格式与要求等方面服从财务总监的安排，其他事务，在不违背集团财务制度的情况下，要尽量服从总经理的安排，保持与总经理的良好沟通。
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财务总监一定是具有财务专业知识的，就算能力再差也应该能够以专业沟通，至于总经理，除非是有财务背景，一般对财务的认知仅仅皮忙毛，对总经理汇报少用专业术语，何况，你头上还有总监，本份的事作好，日子应该很悠闲、潇洒！！
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会计的同行，首先我要对你的说法进行补充：
一，矩阵制，应写成：直线矩阵制。矩阵制是项目管理中的一个理论，他不适合财务体系的管理模式，直线矩阵制是国内与国外财务管理体系90%企业在用，另外在用分公司制与事业部制各占不到5%。目前还没有那个企业再用矩阵制（或者不到1%）。
二，财务是企业中唯一特殊的岗位类别：工作结果要对税务与股东负责（注：因为企业的其实岗中对总经理与股东负责），另外，财务工作在资产保值与增值时对资产所有者负责，在企业利润管理与税务筹划等工作中是对经营管理者负责。因此财务人员是多面性，多才能，需要多沟通，多汇报。
三，你的问题实质是上如何做好下级的财务负责人工作，我个人认为：
1，工作计划性与工作总结式，
2，工作自主与工作汇报式的统一，
3，工作变通性与工作制度制的结合，
4，专业上听财务总监，非财务专业听总经理的，分不清时听财务总监的，
5，定期工作与非定期式的工作相结合，
6，你自己多学一点其他知识（投资，审计，融资，分析，企业，营销，人资，项目，战略，生产，等等）
6，你要常常的换位思考，主管的找事（事前会计的工作）
7，你不能与总经理，老板，财务总监等直接上级成为小团体（不是团队），当然不是上级后可以成为好朋友。
8，做事除了变通外，还要做到公正，公平，保密。
9，你人要直，对企业忠心，爱岗敬业。
------以上如说不对，敬请谅解。
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如果总经理和财务总监是上下级关系，就不是矩阵模式，而是双线领导。不管矩阵模式还是双线领导，每个领导有自己的关注点，通常是和其职位相关的，财务总监关心的是整体的运营状况，而总经理可能更希望从财务数据中分析出问题与经营调整策略，因此不论何种情况，给领导所需要的就可以。因此财务如果是你的专业，那和业务经理汇报的时候，就更需要和他身边的人一起协同工作，结合业务做好财务报告分析便可。
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这也是我现在面临的困境啊，实现要向CFO报告，虚线要向分公司GM报告，如何两头不得罪需要很好的协调能力、分析能力和智商啊。不过可以分享的一点是积极面对和沟通（不回避、不消极），提高协调能力和抗压能力，否则后果会更糟糕。有好的经验可以多多交流哦。
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谈不上给意见，我是支持下这样的观点：工作过程中，尊重上级，尊重总经理和总监，工作尽心尽责，然后赢得他们对我们自己的尊重，我绝对这点很重要。工作之外，无论是对总经理和总监，应该有个良好的沟通、交流机会，关键是自己对沟通机会的把握。
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大家都在搜新上任财务经理如何开展工作？一位财务人的自述！
我是2002年加入现在这家金融行业公司的，之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试，被委任为财务部副经理（主持工作）。如何在新岗位上稳住阵脚，迅速打开局面，我很是费了一番心思。
当时的情况是这样：我的前任是公司元老级人物，02年4月升任副总。财务经理职位空缺，内部没有合适的人选，决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的，但是没有招到。后来放宽范围，我就在这种情况下加入公司。
财务部一共16名员工，半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理，94年入司；三位主管，最晚的一个是97年入司。副经理和主管们基本与我同龄，其他的员工年龄在25-36岁之间。
公司老大是业务出身，强势，对下属要求极严，在经营管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重细节。02年初从副总升任一把，决心大干一场。02年3月公司开始向社会广泛招聘人才，到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名，另有约40名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职5年以上，从内部提拔上来的。
我在入司面试时的最后一关是总经理，被问到最关键的一个问题是：“你对全面预算了解多少？”谈了约一小时，我并没有觉得他对我特别满意。
以上是我刚入司时的背景。
我分析了一下我的处境，发现其实十分尴尬。其一，这个行业对我来说完全陌生，我能否胜任，老大一定是有怀疑的。其二，我的前任因为做得出色得以升职，其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样，但我想只要我做的和前任不一样，一定会有人讲，“以前谁谁谁是怎么处理的，你为什么…”等等。其三，上级升值，却从外面招聘。部门几位主管（包括副经理）多多少少会有些想法。
当然，也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人，公司这么大范围的引进人才，必然会给新经理们必要的支持。
在分析了形势以后，我做了三个方面的事情：
第一，我能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主动找总经理谈了一次话，交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求，在这三个月内，即使我犯了什么“幼稚”的错误，都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主动到我的办公室来找我，并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的，这一件事带来了意想不到的效果，在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。在之后的三个月里，我每周写一个专题邮件给他，汇报我一周的学习进展，并就一些行业的问题向他请教。当然，我也是真正花了功夫去学的。慢慢地，我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。
第二，除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们，乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。我了解到，公司之所以不从内部提拔，是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手，但在领导和管理能力上还有差距。另外，通过一段时间的接触，我发现部门的员工知识面比较窄，仅限于本行业的财务操作。其时，公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会，在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师，分四次讲解了6西格玛的基本知识（我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目）。由于以前没有接触过，部门员工很感兴趣。通过培训，我慢慢在部门建立了信任。我于是趁热打铁，要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析，籍此比较快的了解了部门的作业流程。最可喜的是，当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》（后来被戏称为《葵花宝典》）的时候，大家都感到一种创作的成就感。
第三，其他部门经理的认可也很重要。新经理们不成问题，关键是老经理们。这无非是社交问题，就不细说了。
2004年公司又进行了一次组织结构和人事调整，02年入司的一批新经理们，只有我和培训部经理没有动，其他的都在这次调整中走人。
大凡新上任的财务经理人，都有这个感觉不知道工作从何做起，有老虎吃天无处下嘴的感觉，工作上更是感觉顾此失彼，甚至因此出现管理上的风险和漏洞。
我也是刚从一个分公司的财务经理到任总部的财务经理，我的经验是根据目前岗位的职责进行落实日常需要督导、监控和落实的工作，保证工作的系统性，全面性。
新上任的财务经理人，人事生疏，工作一下子了无头绪，我的经验是从人和事两方面入手，“人”，既是部门里的同事，和他们混熟，与他们多交流、询问、请教，争得下属的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。“事”是了解部门各岗位职责，自已的职责，在都促、指点中知道部门的工作流程、工作内容。
近期集团（民营企业）子公司一财务经理处理事务后，使得大股东感到其有些不忠诚，有意更换。而我是集团总公司的一名总帐会计，财务总监提名我去接手。
对于这种情况，我感到有些彷徨，主要有以下几点：
1.我以前没有此类经理；
2.这种情况引起的换人，子公司总经理及各部门经理会是什么样的态度。我应该怎么去与他们沟通。
对此情况，请各位给予指点，在此谢啦。
目前你在面临最主要问题是角色转换问题，即如何从一名记帐做报告的会计向一名职业财务经理转换的问题。所以你要明白各方对此角色的期望是什么，股东方需要的是一个忠诚可靠的财务经理，来监控保护他们的利益；子公司的总经理需要一个支持和配合他的工作，必要时能充当与集团沟通协调桥梁的财务经理；子公司各部门经理需要一个协助他们控制成本、完成业绩，而不是一味说不的财务经理。
在这种情况下，可以做的就是向这三方表明你的态度，即尽全力满足他们对你的期望，同时提出你的工作计划或思路，比如定期（每月一次）向大股东汇报重要财务状况，关于公司重要决策及时向他们请示；对总经理，需要向总部或大股东汇报的东西要先经总经理过目同意，达成一致意见后再上报，同时向总经理强调，你的目标是与他一道把公司做好。对各部门经理，要向他们宣传公司的财务政策和原则，强调你来是为了帮助他们完成业绩的，尽量给他们多提供各种监控报告，比如销售业绩报告，费用支出报告，应收帐款报告等。
需要特别注意的是有几个新上任的原则：
1.少说多听、多做，切忌放三把火。
2.尊重所有人，包括你的前任。
3.初期要建立好与股东与总经理的日常沟通渠道。
1.先看部门流程，一则看看有没有漏洞，二则，熟悉业务
2.看公司业务流程，熟悉公司业务部门流程及人事
3.确定好自己应该亲自干的，让下面弟兄们干的。并且，定好完成的标准
根据自己的经验简述如下：
1.知道公司有多少钱、多少资产、多少债务。呵呵，知道资金情况咱才知道公司可以做多大买卖。才谈得上战略分析，不说虚话。
2.知道成本特点，公司一切收支是围绕一个产品（服务）展开的，你必须知道其成本特点，换句话，是整个公司为这个产品展开的所有活动的流程。不懂业务，你只能瞎忙。
基于以上两点，你应该能够给老板提些合理的建议，不至于象个夸夸其谈的吹手。
为了了解公司业务/财务，你必须无所畏惧的积极骚扰老板，得到你需要的信息和确认。使自己的工作“有章可循”。
你必须不厌其烦、死皮赖脸、必恭必敬、装腔作势地与同事们沟通学习。
切忌幻想以自己的才识来翻新一家公司，多数情况下：你最可能经过努力改善一些流程而已。尤其在领导还没完全信任你的能力时！！！
切记：先学后卖！！！！！
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对新入职财务人员离职的反思
由于上任财务经理离职，3月24日新入职了两位财务经理（其中一位是项目财务经理）。5月初，新入职人员便提出了辞呈并迅速入职新东家。
分析此次从人员招聘到离职这段时间以来，我司做得不妥或不到位的方面如下：
第一，选人标准及意见不统一。招的是财务经理岗。首先，在人员的筛选上领导层意见就不统一。董事长与总经理意见一致，而分管财务的副总意见与之完全相反。（估计为接下来的工作安排合理程度上埋下了伏笔）
第二，事先未编制工作交接计划。原财务经理提出离职申请已满一月有余。直至新人入职当天，财务副总并未对财务部的工作作出任何调整与安排，也未编制工作交接计划。总经部对新人做完入职培训后，直接导致新人无事可做（在公司会议室无所事事地待了两天）。
第三，办公设备未及时配备。由于未对新人做出任何安排，工作交接无法进行，连办公区域、办公桌及办公电脑都未配备。没有做好迎接新人的前期基本准备工作，引起新人的强烈不安与不满。
第四，新人遭受冷落。财务部给新人配置了坏掉的座椅及年代久远的办公电脑（板砖显示屏），部分事宜同部门同事未能给予举手之劳的协助，再次给新人留下了不好的印象。经新人与总经部反映后，情况得以解决。(他们表示，入职我司后有种上当受骗的感觉。)
第五，人岗未正确匹配。明确是财务经理岗，但给予的工作内容与工作权限与岗位完全不相匹配。新人的个人能力与个人价值无法得以发挥。
最后，最核心的原因还是公司的经营状况。至他们干满一个月时，公司已经拖欠了全体员工三个月的工资，值此，公司经济纠纷和法律官司频繁爆发，公司资金链面临随时断裂的危险。在这种情况下，没有一个领导出面对员工给予适时适当的安抚。（这应该是管理的缺位）
从他们能够迅速入职下家新单位可以看出，入职后公司对他们一系列的安排，以及公司的现状，已让他们迅速做出了离职的打算，并趁这段期间及时寻觅新东家。
针对上述状况，接下来进行完善和改进。
第一，争取领导层意见的统一。所谓一千个人心中有一千个哈姆雷特，对同一个人，不同领导作出不同的评价与看法很正常。当出现这种分歧时，尽管我们执行部门知道应该听从谁的意见，但财务副总毕竟是直接分管领导。如若不能得到她的认同，即使人员招进来也不会予以重用，不能发挥该岗位应有的价值，公司却要付出该岗位的人力成本。所以，寻求高管意见的一致统一是上策。如果达不到，至少董事长或总经理要能说服财务副总，消除直接领导用人的顾虑，最终达到意见的和谐统一。
第二及第三点，领导层面的问题，我们执行人员无法干涉。
第四，提升服务意识。总经部需加强服务意识与入职跟进工作。总经部可协助做好迎接新人的准备。尤其对于办公室区域、办公设备的配置提前做好安排与检查，尽量营造良好的氛围，给新人留下好印象。
第五，领导层面的问题，我们无法改善。
第六，公司经营状况及总体发展前景，确实不甚理想。实为能否留得住人的关键之关键。这一问题无法得以改善，不说新人，已经在职的人员能否留住都难说。
第七，降低离职影响。已离职人员虽已离去，但其离职的行为对在职人员的影响要注意加以防范与控制。抛开客观大环境因素，在力所能及范围内可有针对性地进行人员面谈，对人员流失做到防患于未然（建议可将部门人员离职率纳入部门经理及分管副总的绩效考核范围）；总经部需加强对员工管理工作的重视，提高员工关系管理的专业能力；召开员工大会，请公司高层出面对员工的担忧予以安抚；园区内组织开展员工活动（如趣味运动会等成本低的活动），缓解公司目前紧张的氛围等。
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这个家伙很懒，什么也没有留下~
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眼光外，还得靠命运。一位百亿方案的公司老板一向想找一位在一家公司接连效劳五年以上的财政司理，找了两年都没能如愿以偿，问我要素，我通知他这是现在公司生态环境恶化的表现，他听后漠视。这也证明了民营公司的实习生态环境极点恶化的一面。（图三）9、民企财政司理难做的实在要素为啥民企的财政司理难做呢？许多人把罪恶归咎于老板。错，老板更情愿遵纪守法，由于他具有本钱，他是穿鞋的人，或许说他穿的鞋比通常人好。咱们常说“光脚的不怕穿鞋的。”绝大大都老板，乃至说没有一位老板不情愿合法运营，假设哪位老板在创业前就想着要违法乱纪，有坐牢和被杀头的危险，那他必定不会挑选创业这条路。老板们仅仅神往着发财或干一番作业的大志开端了创业，但走下来后发现这条路途是那么的反常艰苦，乃至不合法或许违法。这是环境的使然，客观环境的恶化对中小公司、民营公司生计空间构成揉捏，一年削减135万单个户，数十万家民营公司，这种状况下作业岗位从何而来。咱们每自个不或许挑选环境，只能习气环境。因而，民营公司的财政司理难做的不和是老板难做，是公司难做，是公司的生态环境太差的要素。而构成这生态环境恶化要素就太多了，要分化的话能够分化许多表层的东西，但要高度概括起来，即是人心，是人心共振的作用，是几千年封建社会咱们固有的传统惯性知道猛然之间面临汹涌而来的庞然本钱大物不知该怎样是好，然后致使全社会简直各个层面上的咱们心思上的惊骇和烦躁，多种杂乱的对立心绪纵横波交错在一同，带来咱们思维的地震，多层面立体的地震。每自个的片面期望从本身的利益来讲都是好的，但好的期望不必定有好的客观作用，或许恰是这好的期望构成了杂乱恶劣的民营公司的生态环境，民营公司的生态环境的确太差了，诉苦是杯水车薪的，只能逐渐地习气和改动。信赖面包会有的，悉数都会好起来。杂乱恶劣的民营公司生态环境，或许恰是中华民族兴起进程中有必要支付的本钱，是大国兴起的路途上遇到的风和雨。来历：财政职场（ID：ecfo01） &这篇文章由财政司理人网原版主alex0823在论坛发布（图四）更多好文请狠戳下方（图五）（图六）
关键字： 生存之道,经理,财务,民企,发展,逐步,过程,免费,审计,十人,到数
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